Структурирование интервью

Эта важная методика, описанная в седьмой главе, становится особенно важной, когда применяется для собеседования с ком­мерческими и руководящими работниками. Особенно необходи­мо обсудить, сколько времени требуется и какова цель встречи. Какое планирован ие необходимо — зависит от обстоятельств каж­дого конкретного случая. Однако часто оказывается полезным знать, предполагает ли работник, сколько потребуется времени для обсуждения его проблемы. Когда работник уже попросил о встрече, именно структурированное обсуждение поможетему ре­шить, насколько детально он сможет сделать это. Для супервизо­ра будет лучше объяснить: «У меня есть полчаса свободного вре­мени. Как вы думаете, будет ли этого достаточно?», чем работни­ку беспокоиться о том, незанимаетли он слишком много времени начальника.

Для супервизора также лучше знать, ясно и честно объяс­нять цель интервью. Одна из частых неудач супервизора свя­зана с неясным и неконкретным представлением о цели. В управлении, бизнесе и промышленности сложился почти уни­версальный миф о том, что, работая с людьми, нужно быть так­тичным, заботливым, уклончивым, проницательным, осторож­ным, хитрым и сомневающимся. В недавнем исследовании об отношениях служащих к необычно успешному управляюще­му, который почти полностью использовал методы тренинго­вого и консультационного интервью, было выяснено, что од­ной из главных причин уважения со стороны подчиненных было их чувство надежды на то, что он «говорит им простую, непри-украшенную правду». Если мастер приглашает рабочего, например, для обсуждения результатов его плохой работы, то описание такой работы может звучать грубо, поэтому лучше сразу договориться, чтоони оба смогут обсудить проблему пря­мо и конструктивно.

Другое положение, которое должно быть рассмотрено в самом начале, это вопрос о конфиденциальности. Супервизор должен знать, насколько конфиденциальным будет его интервью, то есть может он или не может гарантировать, что все сказанное останет­ся в секрете.

Такая проблема не возникает, если супервизор заранее сооб­щил работникам, что у него нет личных проблем с другими. Однако в некоторых случаях супервизор не готов обещать полную сек­ретность, так как он имеет обязательство перед дирекцией сооб­щать то, что может причинять ущерб организации. Некоторые супервизоры решают эту проблему уверением в конфиденциаль­ности с условием, что если они почувствуют обязанность сооб­щить что-либо дирекции, то в первую очередь переговорят об этом с работником.

Начало интервью

Хорошо, если перед началом интервью кто-либо проявит ини­циативу в предварительном собеседовании. Супервизор слишком часто испытывает искушение уже в начале интервью, под влия­нием работника, отобрать у последнего инициативу, сказав: «По­скольку вы находитесь в моем офисе, я мог бы также обсудить с вами и эту ситуацию» или «Перед тем, как мы начнем, я хотел бы узнать, какова была производительность отдела А вчера?». По­ступая таким образом, супервизор выказывает недостаток ува­жения и показывает, что он реально не интересуется настоящими проблемами работника.

Несмотря на это, супервизору следует понимать, что у работ­ника могут быть трудности в самом начале. Из-за более низкого статуса он может испытывать потребность в разрешении супер­визора на начало. Супервизор имеет возможность смягчить это словами: «О чем вы думаете?» или «Будьте добры, скажите, поче­му вы хотели увидеть меня?».

Хороший супервизор-консультант также должен понимать, что люди часто испытывают сложности в ясном выражении своих мыслей, особенно, если они волнуются. Поэтому он пы­тается предоставить достаточно времени, пережидая пока кли­ент выскажет проблему в своем темпе. Тем самым консуль­тант, помимо достижения лучшего понимания клиентом са­мого себя, дает ему возможность разглядеть главную проблему. Часто первоначальное представление клиентом своей пробле­мы не является вполне истинным. Например, рабочий внача­ле утверждает, что его проблема состоит в том, чтобы изме­нить «такого сякого мастера». Однако более точное раскры­тие ведет его к определению проблемы, показывающему влияние не только поведения мастера, но и его поведения по отношению к мастеру.