Две психологические проблемы супервизора

Супервизор или руководитель, который действительно пыта­ется использовать консультирование в коммерческой деятельно­сти или на производстве, со временем сталкивается с двумя ос­новными проблемами — зависимостью и оценкой. Несмотря нато, что не существует однозначного ответа наданные вопросы, крат­кое знакомство с проблемами сможет помочь супервизорам под­готовиться к встрече с ними в своей работе.

Зависимость

Проблемы зависимости, вытекающие из взаимоотношений между супервизором и подчиненным на производстве, были опи­саны Дугласом МакГрегором¹ следующим образом:

«Главной характеристикой отношений между подчиненным и его на­чальниками является то, что удовлетворение его потребностей зависит от них. Организация производства нашей цивилизации основана на отноше­ниях подчинения. По своей глубинной и всеобъемлющей сути подчинен­ный находится в зависимости от своего начальства в плане своей работы, сохранения трудоустройства, продвижения по службе, сопровождающего­ся поощрениями в форме увеличения заработной платы, расширения сфе­ры ответственности, повышения авторитета, а также совокупности других личных и общественных поощрений, получаемых на службе.

...В психологическом аспекте зависимость подчиненного от своего на­чальства является исключительно важным фактом, в частности, по причи­не сходства в эмоциональном плане с другими более ранними взаимоотно­шениями, а именно между ребенком и его родителями. Это сходство больше чем аналогия. Зависимость взрослого подчиненного от своего начальства в действительности пробуждает в нем определенные чувства и отношения, которые некогда были частью его детских взаимоотношений с родителя­ми, и в которых он, по-видимому, испытывал потребность по мере взросле­ния. Взрослый человек обычно не подозревает о подобном сходстве вслед­ствие того, что большая часть этого детского комплекса была подавлена. И хотя чувства влияют на его поведение, они не осознаются в обычных обстоятельствах».

Данная зависимость, характерная для консультирования, означает, что зависимые люди испытывают желание переложить

____________

¹ Дуглас Мак-Грегор. «Условия эффективного руководства промышленной органи­зацией».

на других ответственность по решению своих проблем. Таким об­разом, супервизор, пытающийся применять консультирование в качестве инструмента управления, зачастую будет испытывать сложности в помощи подчиненным научить решать их собствен­ные проблемы и сформировать мотивацию к саморазвитию. По­добная ситуация будет происходить прежде всего в том случае, когда супервизор попытается провести консультирование первый раз. Его подчиненным будет сложно измениться, в особенности если у них сохранилась привычка всецело полагаться на него как своего супервизора.

Во-первых, супервизор должен ожидать, что некоторые из его работников будут спрашивать, что он сделал бы, будут спихивать проблемы ему, нежели пытаться решить их, и демонстрировать иные признаки зависимости и страха ответственности. Так как один из способов помочь людям стать ответственными — это возложить на них ответственность, консультирующим супервизорам необходи­мо остерегаться склонности давать излишние ответы, предложе­ния и советы, даже когда их об этом просят. Ему следует научиться общаться такими способствующими росту отношениями, смысл которых отражают вопросы: «Что вы об этом думаете?», «Что вы собираетесь предпринять?», «У меня нет решения, но давайте по­смотрим, сможем ли мы найти его вместе?», «Каковы ваши ответ­ные действия?», «Я не уверен, что понял, каково ваше видениеэтой проблемы?», «Я понимаю вашу проблему, не могу ли я теперь по­мочь вам рассмотреть несколько вариантов решений?». Конечно же, такой подход не означает, что супервизорам никогда не следует предоставлять информацию, так как очень часто все, о чем про­сят, это лишь конкретная информация. Но предоставление фак­тической информации сильно отличается отрешения проблемы за работника, дачи самоуверенных ответов или поспешных сове­тов.

Оценка

В большинстве организаций предполагается, что супервизор должен оценивать работу своих подчиненных. Вследствие того, что оценка пугает людей, она зачастую усиливает их зависимость и снижает самоконтроль. Страх оценки заставляет их стараться выполнять свои обязанности лишь до уровня, достаточного для приема или одобрения супервизора, что является препятствием для творческого, независимого поведения.

Как можете вы, будучи супервизором, стимулировать твор­ческое мышление, независимость и ответственность за себя, не­смотря на трудности, возникшие из-за оценки? Вот некоторые советы:

1) Свести оценочную функцию к периодическим системати­ческим оценочным интервью (каждые шесть месяцев или каж­дый год, в зависимости от потребностей организации). В проме­жутках между этими проверками результатов деятельности со­средоточьтесь на вашей основной работе, а именно на помощи сотрудникам в развитии и улучшении их производительности.

2) Старайтесь избегать оценки подчиненныхдотехпор, пока вы не сможете уделять время на выслушивание их точки зрения. Помните, ваша оценка другого —это лишь ваш способ восприя­тия событий. Другой также способен к восприятию событий.

3) Дайте возможность сотрудникам ознакомиться со стандар­тами и критериями, по которым осуществляется оценка их дея­тельности. Более лучшим решением, как и поступили некоторые компании, будет привлечение сотрудников к установке стандар­тов для самих себя.

4) Дайте сотрудникам понять, что вы действительно верите в то, что творчество, ответственность и независимое мышление яв­ляются важнейшими критериями эффективной работы, другими словами, что они будут поощряться за такой тип поведения. Тем не.енее, чтобы убедить их в такой возможности, вам придется доказывать эти убеждения каждый день на своем собственном примере в ваших консультационных беседах с ними.

5) Сделайте оценочные интервью более похожими на занятия по принятию решений, беседу между вами и сотрудниками, в ко­торой вы совместно ищете решение вопроса, в данном случае — улучшения результатов работы сотрудников.

Проблемы зависимости и оценки создают множество препят­ствий, мешающих реальному пониманию в ходе консультацион­ной беседы. Действенный супервизор должен осознавать, что они существуют, и должен научиться способам их устранения. Вот некоторые из этих препятствий:

1) Подчиненный может опасаться за свою работу в случае, если он поведает о своих настоящих мыслях или чувствах.

2) Подчиненный может бояться негативной оценки со сторо­ны супервизора.

3) Подчиненный может не испытывать желания возложить на себя какую-либо ответственность по решению проблемы, пред­почитая находиться в зависимости от супервизора.

4) Супервизор может слушать невнимательно, полагая, что у него уже есть ответ на вопрос.

5) Супервизор может оказаться слишком загруженным, чтобы у него нашлось время, требуемое для полного понимания точки

зрения подчиненного.

6) Подчиненный может испытывать трудности с ясным изло­жением своих мыслей.

7) Супервизор может оказаться восприимчивым к собствен­ной критике и, соответственно, чувствовать необходимость в споре с подчиненным и в своей защите.

Приведенные ниже рекомендации составляют методику пре­одоления препятствий при помощи подхода, названного «тренин-говое и консультационное интервью».