11 страница. Однако к тому времени в кулуарах уже начинались склоки

Однако к тому времени в кулуарах уже начинались склоки. Возникали они не по поводу стратегий организации снабжения, планирования или автоматизации производства. О нет, первой загвоздкой стала гораздо более важная проблема — проблема раз­мера визитных карточек. Стандартные европейские визитки были немного больше американских, и ни одна из сторон не хотела идти на компромисс. Чтобы его достичь, потребовалось 10 часов изну­рительных дебатов в штутгартских конференц-залах. «Даймлер­Крайслер» в итоге решил обзавестись визитками американского образца, но европейского «стиля».

После этого стороны решили забыть былые разногласия... ради новых, поскольку столкновение культур происходило не только в плоскости «янки—фрицы», но и в плоскости «патриции—плебеи». Немцев возмущало то, что американцы оскверняли корпо­ративную эмблему, нанося ее на салфетки и пластиковые стакан­чики — предметы, которые люди пачкают о свои рты, а потом выбрасывают в мусорное ведро. После многочасовых споров по этому поводу стороны так и остались при своем мнении.

И подобное «решение» им частенько предстояло применять в последующие месяцы и годы. Эти ранние споры по поводу визиток, салфеток и прочей ерунды были только цветочками — дальнейшие же события пускали под откос карьеры высокопо­ставленных менеджеров, выпускали в трубу миллиарды долла­ров и в итоге поставили «Крайслер» на грань краха.

По сравнению с «Крайслером», где на пороге нового века по­стоянно шли бои на высшем уровне, «Дженерал моторс» была практически примером управленческой стабильности. Джи-эм, конечно, «ушла» менеджеров, обидевших Стива Йокича, но в таких крупных корпоративных играх всегда не без жертв, — а в остальном царили полное согласие и стабильность. Преемни­ком Джека Смита единогласно был избран Джи (Джордж) Ри­чард Вагонер, примерный стопроцентный американец, выхо­дец из Ричмонда, штат Виргиния, где он возглавлял школьную баскетбольную команду, выпустился третьим по успеваемости в своем году, а затем поступил в Университет Дьюк, где продол­жал играть в баскетбол в начале 1970-х.

Джордж (Ричард) Вагонер

Несмотря на такое спортивное начало, Вагонер стал прези­дентом братства «Дельта Тау Дельта»[42], в котором его прозвали Вагсом[43], и был принят в общество «Фи Бета Каппа»[44]. Закончив университет с отличием, он отправился не в NBA, а на МВА. По­лучив диплом на бизнес-факультете Гарварда в 1977-м, Вагонер сразу был замечен «Дженерал моторс» как ЧВП (на жаргоне ру­ководства Джи-эм - «человек с высоким потенциалом»). Он начал карьеру в ОФД, нью-йоркском офисе финансового директора Джи-эм, инкубаторе будущих управленцев компании, одновре­менно со Стенли О'Нилом. Оба в итоге стали руководителями корпораций: Вагонер впоследствии возглавил Джи-эм, а О'Нил — «Меррилл Линч». Годы спустя их пути снова пересеклись, уже в совете директоров Джи-эм.

Вагонер стал вице-президентом компании по финансам в ре­зультате «бунта директоров» 1992 года, перепрыгнув через голо­вы нескольких старших по рангу управленцев за три месяца до своего сорокалетнего юбилея. Дальнейшие повышения до пре­зидентского поста и должности исполнительного директора сде­лали Вагонера идеальной (по крайней мере, на бумаге) канди­датурой на место лидера «Дженерал моторс» в новом, XXI веке.

Разумеется, у даймлеровцев и крайслеровцев были предметы для разногласий и посерьезней размеров визиток и дизайна салфе­ток. «Даймлер-Крайслер» был типичной семьей, две группы де­тей которой выросли с разными правилами относительно того, с кем им ходить на свидания, когда возвращаться домой и сколько иметь карманных денег. Одним из основных различий был размер зарплаты руководителей, который в американских корпорациях был значительно выше, чем в большинстве германских.

В 1997 году, накануне слияния, Итон заработал 16 миллионов долларов, в то время как Шремп получил лишь 2 миллиона. Ког­да же слияние произошло, американская сторона выиграла от сделки больше германской. Боб Итон, выбравший в свое время верный момент для перехода из Джи-эм в «Крайслер», получил 70 миллионов за свою долю в капитале «Крайслера». Шремпу же не досталось ничего, поскольку его компания выступала не как продавец, а как покупатель.

Значительная часть высоких управленческих окладов в «Крайс­лере» объяснялась щедро раздававшимися руководителям бону­сами и акциями по льготным ценам. Для американских компаний это было типично, но в зарплате германских управленцев существенной доли не составляло. Такой перекос невозможно было ис­править в одночасье — однако невозможно было и избежать недо­вольства с германской стороны.

Стили управления в компаниях также были разными. Се­кретом успеха «Крайслера» была философия «скорость лучше размеров», однако Юрген Шремп свято верил в принцип «чем громаднее, тем лучше». В начале 1999-го, сразу после подписа­ния договора о слиянии, он начал переговоры с пребывавшим тогда в кризисе «Ниссаном» с целью поглощения его и создания автомобильного колосса глобального масштаба. На тот момент Шремп не успел еще и наладить сотрудничество с «Крайслером», но пытаться заглотить не прожевывая было в его характере. Ко­манда «Крайслера», при поддержке некоторых лиц с германской стороны, сумела-таки убедить его отказаться от этой затеи.

Персонал «Крайслера» уже начали раздражать многочислен­ные формальности, комитеты и бесконечные телеконференции между Германией и Америкой. Руководители подразделений — к примеру, маркетинга, финансов или связей с общественно­стью — теперь имели по две линии подчинения (своему крайслеровскому начальнику и руководителю отдела группы компаний в Штутгарте), что замедляло принятие каждого решения, уже в 1999-м некоторым крайслеровским руководителям опостыле­ли однодневные командировки в штутгартский офис. Им при­ходилось вылетать ночным рейсом из Детройта и, сойдя с трапа, немедленно принимать душ, бриться, просиживать весь день на совещаниях, после чего вылетать вечером обратно.

Немцы же, в свою очередь, недоумевали, почему американцы так носятся со своими квартальными отчетами о прибылях, кото­рых в Германии никто не требовал. Американцы же знали, что аналитики с Уолл-стрит внимательно следят за этими отчетами, ожидая, что их проинформируют, если прогнозы не оправдают­ся. В июле 1999-го так и случилось: «Даймлер-Крайслер» сооб­щил о том, что во втором квартале прибыли остались на уров­не первого, хотя по прогнозам большинства аналитиков они должны были существенно возрасти. Финансовые специалисты «Крайслера» советовали руководству компании выпустить пре­дупреждение о прибыли перед публикацией отчета, который наверняка должен был разочаровать Уолл-стрит, — однако не­мецкая сторона отвергла это предложение. В тот же день акции «Даймлера-Крайслера» упали на 9%, со 107 долларов за акцию после слияния до 77 долларов.

Одной из причин недополучения прибылей было то, что «Даймлер-Крайслер» не смог даже примерно приблизиться к обещанному Итоном и Шремпом полугорамиллиардному со­кращению издержек (разумеется, в долларах) в первый год после слияния. Когда же крайслеровский менеджер, отвечавший за это повышение КПД, имел дерзость сказать Итону и Шремпу, что для выполнения задачи ему нужны более прямые полномочия, он был снят с должности.

Джим Холден (Слева)

Затем президентом стал глава отдела продаж «Крайслера» Джим Холден, поскольку Итон счел, что его стиль и лоск придут­ся по вкусу германской стороне. В ноябре 1999-го Холден устроил встречу команды топ-менеджеров «Крайслера» и проинструкти­ровал всех «снова заняться тем, что у нас хорошо получается», отбросив межкультурные распри. Как бы не так. Следующей ка­плей стало заявление 26 января 2000 года самого Итона о том, что он намерен уйти на пенсию на 18 месяцев раньше срока, остав­ляя руководство «Даймлером-Крайслером» на Шремпа.

В «Крайслере» этому не слишком-то удивились. Они пони­мали, что Шремп уже давно заказывает музыку, и многие обозлились на Итона, считая его либо предателем, либо простаком, прошляпившим компанию. Официально Итон пояснил, что уходит на отдых, поскольку объединенная компания работает стабильно и вот-вот начнет приносить обещанные прибыли. Од­нако в частной беседе он сказал знакомым: «Моим самым боль­шим деловым просчетом было то, что я вовремя не распознал характер одного человека». Он, конечно, имел в виду Юргена Шремпа, которого запоздало диагаостировал как жадного до власти эго-маньяка. Предателем Боб Итон не был, но вот компа­нию он действительно прошляпил.

Итон успел уйти из «Крайслера» как раз вовремя. В нача­ле 2000 года Холден прилетел к Шремпу в Штутгарт доложить о том, что в «Крайслере» ожидалось менее половины пятимил­лиардной годовой прибыли, заложенной в плане слияния. Нем­цы были в ярости, и не только из-за того, что переплатили за акции «Крайслера» почти 40% по сравнению с их ценой перед слиянием (так что еще неизвестно, кто прошляпил больше: Итон или они). «Мерседес» был для немцев национальным символом, и Шремп пообещал акционерам «Даймлер-Бенца» и всей стра­не, что «Крайслер» поднимет престиж компании на новые высо­ты. Поэтому Шремп и его команда буквально проорали Холдену сделать все, чтобы получить запланированные пять миллиардов прибыли.

Молодой руководитель вышел с совещания в полном шоке. По возвращении в Оберн-Хиллз он сказал коллегам: «Если бы этот бизнес-план был фильмом, то фильм этот назывался бы "Олд Йеллер"[45], и я бы в нем был собакой, которую в конце при­стрелили».

Вышедший в том году фильм «Идеальный шторм» тоже подошел бы для сравнения, ведь именно такая катастрофа вот-вот должна была накрыть Холдена и «Крайслер». Последствия ее вскоре сказались на белвидерском заводе, где к тому времени ра­ботало уже два поколения Янгов, Фред и Джин. В1999 году, в возрасте 32 лет, Джин встал за конвейер «Крайслера», где семейные связи еще никому не повредили.

Зарплата его по сравнению с прежним местом работы была в два раза выше — что, понятное дело, было для Джина важнее, чем беловоротничковый американо-германский конфликт. При покупке новенького внедорожника («доджа-дуранго») ему офор­мили кредит, как только услышали, что он работает на заводе «Крайслера».

Тем не менее и старший и младший Янги заметили, что вско­ре после слияния сборочный конвейер на заводе разогнали с 70 до 85-90 машин в час. Делалось это с целью повышения прибы­ли, однако, к сожалению, побочным эффектом ускорения ста­ло снижение качества сборки, поскольку менеджеры и рабочие с трудом справлялись с новыми нормативами. Далее, также с це­лью сокращения издержек, руководство сократило число техно­логических групп, призванных привлекать рабочих к рационализации их труда.

Через пару лет (как раз когда Фред Янг вышел на пенсию) группы и вовсе упразднили. Фред решил уйти в 2001 году, в воз­расте 63 лет. За 36 лет стажа его почасовая ставка выросла с 1,85 до 35 долларов. Он сумел сделать сбережения, получил прилич­ную пенсию и прекрасную медицинскую страховку — чем, по собственному убеждению, был обязан профсоюзному контрак­ту. Фред видел, что для компании снова наступают тяжелые времена, но за годы работы на «Крайслер» он повидал столько переходов от кризиса к процветанию, что теперешняя ситуация казалась ему практически штатной.

Dodge Durango 2000

Между тем прибыли от «синергии» «Даймлера-Крайслера» так и не дотягивали до запланированных; прогнозы были хоро­ши на бумаге — реальность же упорно не хотела им соответство­вать. Привередливые инженеры «Мерседеса» явно не собирались ставить на свои машины дверные ручки от «доджей»; а ручки от «мерседесов» были не по карману «Доджу».

Соответственно, совместное производство принесло «Крайс­леру» не прибыль, а, напротив, пугающий рост издержек. Одной из причин этого роста было то, что, с тех пор как Forbes присудил «Крайслеру» звание компании года в 1996 году, компанию поки­нула верхушка крайслеровского КБ и производственного отде­ла (включая гуру многих крайслеровских хитов Боба Лутца). Без этого звездного состава контролировать издержки стало трудно, а новые руководители думали в основном о том, как бы занять в новой объединенной компании местечко потеплее. К тому же «Крайслер» предоставлял покупателям скидки в размерах, непо­нятных немецкой стороне.

Для продаж «мерседесов» скидки не были серьезным факто­ром. Однако на рынке более дешевых автомобилей, где действо­вал «Крайслер», скидки были очень важным фактором продаж, в особенности потому, что ранее «Крайслер» полностью контро­лировал рынки мини-вэнов и внедорожников, а теперь у него по­явились серьезные конкуренты. Японцы, полностью пропустив­шие пикапный бум прошлого десятилетия, наконец-то вступали в игру. Новый мини-вэн «хонда-одиссей» имел удобный третий ряд сидений, при необходимости складывавшийся в пол - чем новые мини-вэны «Крайслера», выпущенные осенью 2000-го, по­хвастаться явно не могли.

Honda OdysseyMinivan 1999

Немцы, возможно, с большим пониманием отнеслись бы к проблемам Холдена, находись американская автопромышлен­ность в упадке, но в 2000 году продажи легковых и внедорожных автомобилей в Америке как раз достигли рекордной отметки в 173 миллиона. В третьем квартале продажи «Хонды» подскочи­ли на 34%; хорошо шли дела и у Джи-эм с «Фордом». И только «Крайслер», продажи которого упали на 14%, выбивался из обще­го ритма. 26 октября «Даймлер-Крайслер» отчитался о 92%-м па­дении прибылей за третий квартал, поскольку «Крайслер» уму­дрился потерять целых 532 миллиона долларов во время одного из крупнейших пиков автомобильных продаж за всю историю американского рынка.

Джим Холден находился под огромным давлением - которо­му суждено было возрасти на порядки четыре дня спустя, когда Шремп в интервью лондонской Financial Times признал то, что всем было и так известно: все это «слияние равных» было чистой бутафорией. «Это было необходимо по психологическим причинам, — сказал Шремп. — Заяви я, что "Крайслер" будет нашим подразделением, вся американская сторона ответила бы: "Да ни за что!" Но по сути это я и собирался сделать».

Теперь уже настал черед Холдена быть в бешенстве, однако его мнение по поводу некорректных высказываний Шремпа, да и по любому другому поводу уже никого не волновало. В воскресенье 12 ноября он вылетел из Детройта в Штутгарт на частную встре­чу со Шремпом, на которой тот доверительно сообщил ему, что должен предпринять решительный шаг. Шагом этим было ко­нечно же увольнение Джима Холдена, чему молодой детройтец ничуть не удивился. За два года, прошедшие после слияния — или, чего уж теперь скрывать, приобретения, — в «Крайслере» сменилось двое президентов, не говоря уже об уходе Боба Итона и немалой части других членов руководящего состава. Понятно было, что Шремп не доверит управление «Крайслером» очеред­ному американцу.

На место Холдена он прислал сухощавого немца с висячими усами, заслуженного сотрудника «Даймлера» Дитера Зетше, ко­торому было поручено навести порядок в Оберн-Хиллз. Замести­телем Зетше также должен был стать немец. Уничтожалась лю­бая видимость германо-американского партнерства. Завоевание наконец-то предстало во всей своей грубой простоте, даже не­смотря на то, что покоренная сторона на нем разбогатела, а по­бедители тяготились аннексией. Журналисты стали называть компанию «Оккупированной "Крайслером"».

Дитер Зетше

Зетше быстро позакрывал заводы и урезал производство (что в долгосрочном периоде позволило сократить издержки, но не­посредственно в четвертом квартале 2000 года ударило по ком­пании убытками в 1,3 миллиарда долларов). Далее Зетше провел «чистки» управленческого состава, избавившись от крайслеровской старой гвардии и привлекая в компанию новые лица. Его новый глава отдела маркетинга пообещал сократить зависи­мость «Крайслера» от системы скидок, введя тест-драйв для покупателей. Сам он называл эту новую стратегию «усадить зады в кресла». Что ж, название было вполне удачным: к концу года в «Даймлере-Крайслере» кресла действительно шатались под многими задами.

В противоположность «Даймлеру-Крайслеру» с его германо-американским конфликтом, «Форд» был ареной старой доброй подковерной борьбы за власть. С момента ухода Генри Форда II в 1980 году династия Фордов искала возможность восстановить сво­его представителя на троне «Форд мотор». Фаворитом семейства был молодой и популярный Уильям Клэй Форд-младший, член совета директоров и племянник Генри II, выпускник Принстона и Массачусетского технологического института. Однако в сере­дине 1990-х «Форд мотор» возглавлял (причем весьма успешно) британец по происхождению Алекс Тротман, сделавший карье­ру практически с нуля, начав с работы в отделе закупок на ан­глийском заводе «Форда».

Прямолинейный в выражениях Тротман считал Фордов богатенькими дилетантами, не способными вести дела одной из крупнейших компаний в мире, пусть даже на вывеске ее здания и была их фамилия. Тротман к тому времени успел поруково­дить операциями «Форда» по всему миру, в то время как моло­дой Билл успел поработать только в среднем управленческом звене (управляющим директором представительства «Форда» в Швейцарии) — звания у него, конечно, были повитиеватей, зато ответственности гораздо меньше. Да, он помогал отцу вести дела «Детройтских львов» (которых его отец купил в 1957 году, когда родился сам Билл), но об них вытирали ноги все професси­ональные футбольные команды.

И все же Форды контролировали компанию при помощи сво­их акций с дополнительным правом голоса, имея в сумме 40% всех голосов. Более того, Билл-младший нашел замечательного союзника в лице правой руки самого Тротмана — Жака Нассера. Нассер, называвший себя в Америке Джеком, был рожденным в Ливане австралийцем, которого за талант к урезанию издержек прозвали в «Форде» «Джек-нож»[46].

Билл Форд младший

Алекс Тротман Жак Нассер

Хотя Биллу-младшему для роли исполнительного директо­ра не хватало опыта, а Нассеру — фордовских генов, вместе они были силой. В середине 1998-го эти двое подытожили месяцы приватных переговоров соглашением о совместном правлении. Как только бестактному Тротману укажут на дверь, они разде­лят звания и обязанности: молодой Билл станет председателем совета директоров, а Нассер — президентом и исполнительным директором компании.

Совет директоров одобрил этот план в сентябре 1998-го, не­смотря на то что до официальной даты ухода Тротмана на пен­сию оставалось еще 15 месяцев. Этот бархатный переворот стал очередным эпизодом в истории изгнании из «Форда», начав­шейся с причуд Генри I и продолжавшейся вплоть до увольне­ния Якокки Генри Вторым, — и тем не менее он застал Тротмана врасплох. Свергнутый глава компании обернулся к 41-летнему Биллу-младшему и припечатал с колким шотландским говор­ком: «Что, восстановил монархию, принц Уильям?» Но это были лишь цветочки: свежайшая дворцовая интрига в «Форде» только начиналась.

Приняв бразды правления 1 января 1999-го, Нассер захватил компанию штурмом. Он тут же объявил о своих планах поме­нять замшелые уклады в «Форде» и сделать его не просто авто­мобильной компанией, а «потребительской компанией». Он по­менял высшее руководство, перетасовал менеджеров и внедрил программу «6 сигма», применявшуюся в «Дженерал электрик». «6 сигма» была чем-то вроде Кодекса бизнес-самурая, учившего менеджеров атаковать новые задачи, вооружившись навыками тщательного анализа.

Нассер нанял для себя «экзекьютив-коуча» и пригласил в ком­панию профессоров бизнеса, чтобы те научили менеджеров «Форда» предпринимательскому мышлению. Однажды, пока Нассер готовил обращение к собранию, на котором должны были присутствовать 400 главных управленцев «Форда», коуч настраивал его на выступление, показывая речи Джека Уэлча, легендарного главы «Дженерал электрик». Жак хотел быть похожим на Джека, своего бизнес-героя.

И вообще, он хотел, чтобы «Форд» стал такой же компанией, как «Дженерал электрик», или даже «Энрон»[47] (проделки кото­рой тогда еще не были раскрыты). На бумаге «Энрон» якобы превратила свою изначально банальную модель ведения бизне­са в торговую фирму, избавившись от основных средств (в дан­ном случае — от газопроводов). Соответственно, Нассер поручил группе фордовских специалистов исследовать возможность про­дажи основных средств компании (сборочных заводов) с после­дующей их арендой. Нассер планировал перепроектировать не машины «Форда», а сам «Форд», но, к счастью, сотрудники ком­пании отговорили его от фокуса с продажей заводов.

Кроме того, Нассер рассматривал возможность полного пре­кращения производства легковых автомобилей классов A—F и перехода к производству исключительно пикапов и внедо­рожников, ведь, в конце концов, они-то теперь и приносили прибыль. На столбчатой диаграмме региональных прибылей компании фаллическим символом выпирали Техас и Юго-Запад (американский пикапный Клондайк, где прибыли «Форда» были на порядки выше, чем на остальной территории США). В итоге «Форд» все-таки продолжил производить легковые автомобили, однако из-за большого упора на внедорожники «таурус» и дру­гие модели все больше проигрывали японским конкурентам.

Нассер оценил эффективность работы менеджеров и даже начал одно из своих выступлений словами: «Я вижу здесь слиш­ком много белых мужских лиц». Разумеется, за этим последовала пара групповых исков против компании по инициативе белых сотрудников мужского пола, не получивших повышения. По крайней мере, у «Форда» в это время были относительно спо­койные отношения с профсоюзом (отчасти из-за того, что Нассер был слишком занят борьбой с собственными менеджерами, что­бы хоть чем-то расстроить CPA).

Среди всей этой культурной революции Нассер выгреб из копилки «Форда» 23 миллиарда долларов на корпоративный шопинг. В течение месяца по избрании его главой компании он потратил 6,5 миллиарда долларов на приобретение шведской «Вольво», рабочие которой после смены за конвейером отмокали в джакузи и подрумянивались в солярии. Но «Вольво» была хотя бы автомобильной компанией, — а вот в апреле Нассер истратил еще 1,6 миллиарда долларов на английскую сеть автосервисов «Квик-Фит», а затем приобрел большую свалку во Флориде, на базе которой планировал развивать бизнес по переработке авто­мобилей.

Год спустя, в мае 2000-го, «Форд» потратил 2,9 миллиарда долларов на приобретение «Лендровера», английского произво­дителя «помещицких» внедорожников. Темпы Нассеровых при­обретений были просто бешеными, как и его управленческий стиль. Он снял со здания головного офиса компании голубой овальный логотип, заменив его на более подобающую с его точ­ки зрения надпись «Форд мотор компани». Логотип, конечно, остался практически на каждом фордовском автомобиле в мире, но Нассер и тут приложил руку: он приказал сделать голубую краску на логотипах темнее (в честь босса некоторые сотрудники «Форда» прозвали этот цвет «австралийский синий»).

Пока Нассер очертя голову пытался перекроить весь «Форд», качество машин и производительность отходили на второй план (хоть проявилось это и не сразу). Гиперактивность Нассера отра­жала ту напористость и даже агрессивность, которая проявилась в нем еще в детстве. Юный Жак и его брат росли в Мельбурне 1950 годов этническими изгоями, и для них «...почти ни дня не проходило без драки». «А если драки не было, мы... ее иска­ли», — вспоминал он годы спустя.

Нассер и Билл Форд были, что называется, единством противо­положностей. Жака прельщали всевозможные атрибуты власти: от коллекции дорогих наручных часов до шикарного антуража деловых поездок. Он был таким трудоголиком, что частенько в американские праздники летел на корпоративном самолете по­работать денек в Европе, а к новому рабочему дню возвращался в Дирборн.

Особа царской крови, Билл, напротив, стремился быть проще и напыщенных формальностей избегал либо вовсе их игнори­ровал. Через месяц после того, как они с Нассером заняли новые должности, произошел инцидент, позволивший Биллу проявить себя с лучшей стороны. На производственном комплексе «Рудж» в паре милях от головного офиса «Форда» произошел взрыв, в результате которого погибло 6 рабочих. Наследный принц, накинув на плечи ветровку, поспешил на место аварии, чтобы уте­шить семьи погибших, а потом всю ночь навещал в больнице ра­неных. Это был искренний и сильный жест (особенно в контексте того, что заботливые подчиненные пытались Билла отговорить).

Различия между двумя руководителями стали очевидны на годовом собрании акционеров в мае 2000-го. Билл процитировал «Сьерра-клаб», описавший «форд-экскершен» как «памятник уничтожению окружающей среды с бездонным бензобаком». Нассер же, поднявшись через пару минут на трибуну, объявил, что «Форд» все равно будет продолжать выпуск внедорожни­ка, поскольку «наши покупатели его обожают». Похоже, что их управленческий фиктивный брак ожидало испытание бытом.

Ford Excursion SUV 5 door 1999 5.4 V8 4WD

Через три месяца после этого биполярного выступления разра­зилась трагедия. 9 августа «Форд» объявил о снятии с продажи 6,5 миллиона шин «Файерстоун» на «эксплорерах» — что само по себе было крупным бизнес-провалом, но дело было не только в нем.

У «Форда» была столетняя история отношений с «Файерсто-уном», построенных как на деловых, так и на семейных связях. Прадедом Билла-младшего по отцу был Генри Форд, а прадедом по материнской линии (и одним из лучших друзей Генри) — Харви Файерстоун. Семейство Файерстоун утратило контроль над компанией, продав ее японской компании «Бриджстоун» в 1988-м, однако кровные связи между их династией и правив­шей ныне ветвью генеалогического древа Фордов не ослабели.

Дополнительно ухудшало ситуацию то, что поводом к снятию шин и внедорожников с продаж послужил правительственный отчет о сорока двух погибших в перевернувшихся «эксплорерах».

Согласно экспертным заключениям, при движении на вы­соких скоростях по шоссе у внедорожников внезапно срывало протекторы. Чтобы успокоить общественность, в «Форде» реши­ли запустить серию рекламных роликов, в которых Нассер на­прямую обсуждал этот вопрос. В первом ролике, показанном во время серии подготовительных футбольных игр, Нассер «лично гарантировал», что «никто в "Форде" не сомкнет глаз», пока про­блема не будет решена.

Чопорность манер и сильный австралийский акцент, по мне­нию журнала Fortune, делали главу «Форда» похожим на «помесь Ала Гора и Крокодила Данди[48]». Тем не менее в его искренно­сти никто не сомневался. Несмотря на огромные убытки, Нассер приказал остановить работу трех заводов, чтобы использовать их резерв шин для замены отозванного товара. Высокопоставлен­ный консультант из Вашингтона, дававший ему наставления пе­ред слушаниями, предупредил, что за чашечкой кофе конгресс­мены будут сама любезность, но перед камерами набросятся на него, как гончие псы.

Так и случилось, и Нассер дал сдачи, причем не только кон­грессменам, но и «Файерстоуну», который, по его словам, стре­мился спасти свою шкуру, а не водителей. «Нам пришлось едва ли не насильно отнимать у них документацию по искам, чтобы проанализировать», — сказал он во время изнурительного (семь с половиной часов) заседания в конгрессе 6 сентября.

«Файерстоун» парировал, что «Форд» сам рекомендовал сни­зить давление в шинах для более мягкой езды, что привело к перенагреву шин, отчего в жаркую погоду они просто разлетались в клочья. И большая часть катастроф с «эксплорерами» действи­тельно случалась в южных штатах США либо в странах с жарким климатом (например, в Венесуэле и Саудовской Аравии).

Эти попытки свалить вину друг на друга запутывали автолю­бителей и сердили конгрессменов. «Похоже на двух котов, которых связали хвостами и повесили на бельевую веревку: и те, и эти порвут друг друга», — раздраженно заметил сенатор Фриц Холдингс. К середине сентября сообщения о жертвах автокатастроф увеличились больше чем вдвое, до 101. Опросы показывали, что общественное мнение о «Форде» и «Файерстоуне» резко падало.

Билл Форд, несмотря ни на что, поддерживал своего испол­нительного директора. На одном из сентябрьских собраний он сказал, что с этим кризисом «никто не справился бы лучше Жака Нассера», и первым стоя зааплодировал боссу. 400 присутство­вавших на собрании сотрудников последовали его примеру. От­кровенно говоря, Нассер, конечно, слишком ополчился против «Файерстоуна», но для него такое поведение было практически нормой.

Между тем в ноябре ставшие уже привычными заголовки в духе «"Форд" против "Файерстоуна"» затмил новый скандал: конституционный кризис в связи с неоднозначными результа­тами президентских выборов, прекратить который должно было решение Конституционного суда. Фордовский же скандал ути­хал, бракованные шины возвращались, и уже в начале 2001 года «Форд» выпустил новейшую версию «эксплорера», с более низ­кой посадкой и, соответственно, меньшей опасностью переворо­та. Похоже было, что «Форд мотор» и Жак Нассер пережили этот кризис.