Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
«Сатурн» процветал, поскольку казался таким честным, искренним, таким непохожим на раздутые бюрократические детройтские корпорации, с их дилерами в белых ботинках, норовящими насчитать покупателю, скажем, страховку от ультрафиолета по нечетным четвергам на Аляске. Среди покупателей «Сатурна» было много зажиточных людей, ранее отказавшихся от продукции Детройта в пользу импортных машин, но теперь снова желавших поддержать своего производителя. В июне 1994 года более 40 тысяч владельцев «сатурнов» с семьями собрались в Спринг-Хилл на первую годовщину работы «Сатурна». На такие праздники культовых машин раньше приезжали только владельцы «корветов» на 385 лошадиных сил и других высокооктановых спортивных машин, а не простые смертные за рулем жестянки с 85 лошадями под капотом.
Но автолюбителям, похоже, нравились бесплатные экскурсии по заводу, концерты кантри и барбекю с рабочими, собиравшими их машины. Это был блистательный и естественный пиар-ход, которого «Дженерал моторс» не хватало десятки лет. В 1991 году было продано менее 75 тысяч «сатурнов», однако к 1995-му продажи подскочили до 286 тысяч. В тот год «сатурн» попал на первую строчку авторитетного рейтинга потребительского удовлетворения «Джей Ди Пауэр», обычно отведенную для марок класса люкс, поскольку для большинства покупателей шик был дороже качества. Рабочие «Сатурна» получили тысячи долларов премии за производительность.
Несмотря на муки, в которых «Сатурн» был рожден, включая сомнительное наследие репутации Роджера Смита и нападки на фофсоюзных радикалов, новая марка выполняла свое обещание. «Сатурн» действительно демонстрировал остальной части «Дженерал моторс», что работать можно - и нужно - по-другому. В глазах общественности проблема заключалась только в том, насколько оперативно «Дженерал моторс» сможет внедрить у себя инновации «Сатурна». Однако от глаз общественности многое скрывалось. Вражда руководства компании и профсоюза на время затихла, но никуда не исчезла.
Начало 1990-х годов, возможно, было эрой процветания «Сатурна», но не всей «Дженерал моторс». Джек Смит, назначенный исполнительным директором после Боба Стемпеля, понял, что первоочередной задачей в новой должности для него будет сведение изрядно расшатанного баланса компании. Смит был достойным человеком и к славе не рвался. Свою карьеру в «Дженерал моторс» он начинал на том же заводе во Фрэмингеме, что и Дон Эфлин, с той лишь разницей, что он вел бухгалтерию, а не собирал автомобили. Смит был ни за «Сатурн», ни против него, просто на масштабные эксперименты у него не было ни времени, ни денег.
Представители Джи-эм на вопросы о реальных прибылях «Сатурна» всегда отвечали уклончиво. Ответ зависел от системы отчетности: как самостоятельная организация он был прибылен, однако при оценке затратности разработки его продукции в рамках Джи-эм, да еще с учетом стоимости организации самого «Сатурна», картина складывалась иная. И Смит решил, что у «Дженерал моторс» другие инвестиционные приоритеты.
Соответственно, пока «Хонда» и «Тойота» разрабатывали новые версии «сивика» и «короллы» с более мощными двигателями и другими усовершенствованиями, «Сатурну» это было не по карману. А когда руководство «Сатурна» запросило средства на разработку внедорожника, Смит ответил, что внедорожники можно купить и у «Шеви». С учетом убытков, которые несла тогда «Дженерал моторс», такая позиция была понятной, однако при таком дефиците ассортимента «Сатурн» превращался в главный экспонат музея непоследовательности «Дженерал моторс».
В то же время все отчетливей проявлялись издержки и ограничения нововведенной производственной демократии. На заводе «Сатурна» существовали сотни «групп материально-технического снабжения» для различной техники и запчастей, и при каждой полагался член CPA. Поставщики выбирались по «бальной системе», согласно которой компании присуждался дополнительный балл за сотрудничество с профсоюзом. Таким образом, «Сатурн» переплачивал за детали, в том числе за поршни, которые можно было бы закупать дешевле без посредничества профсоюза.
Во всех этих сделках Майк Беннет пытался играть роль добросовестного посредника. Однако, как всем местным профсоюзным лидерам, ему нужно было регулярно переизбираться, а следовательно, угождать электорату. И потому, когда, например, члены CPA настаивали на том, чтобы «Сатурн» сам собирал свои механические коробки передач и полимерные детали — с использованием профсоюзной рабочей силы, даже при том, что эти детали дешевле было бы закупать) — Беннет соглашался.
Кроме того, даже после утверждения поставщиков некоторым членам профсоюза не хотелось возвращаться к конвейеру. На американских заводах японских фирм таких дилемм не существовало. Японцы, конечно, всемерно старались привлекать почасовиков к принятию производственных решений, поощряли их рационализаторские предложения и стремились к консенсусу — однако при этом не объявляли демократии на производстве. Их менеджеры всегда сохраняли право управлять заводами, и точка.
«Сатурн», собственно говоря, мог бы преодолеть эти организационные трудности, если бы «Дженерал моторс» не забросила его, а подозрительность CPA не начала кристаллизовываться во враждебность. В начале 1990-х годов в Доме солидарности[39] появился новый сильный лидер. Это был Стивен Ф. Йокич, сын двух профсоюзных активистов, участвовавший в своем первом пикете в 1937 году в возрасте всего 22 месяцев.
Стивен Ф. Йокич
Йокич, полная противоположность Эфлина практически во всех отношениях, был крепок и мускулист благодаря регулярным занятиям в городском спорткомплексе, находившемся около его дома в «синеворотничновом» предместье Детройта. В отличие от рассудительного и мягкого в обращении Эфлина Йокич был вспыльчивым и мог взорваться совершенно неожиданно. Однажды он шокировал двух журналистов, явившихся для интервью, гневной тирадой против детройтского католического кардинала, которому случилось отчитать священнослужителя, бывшего другом Йокича. «Мудак ваш кардинал! — вопил Йокич с побагровевшим лицом и вздувшимися венами. — Мудак, и все!»
Йокич был типичным профсоюзным смутьяном, и в историю он вошел изначально как огранизатор долгой и мучительной забастовки 1979-го против «Интернешнл Харвестер»[40], после чего и начал продвигаться по карьерной лестнице CPA. Нетрудно понять, почему такой человек, как он, относился к «Сатурну» с подозрением. С его точки зрения, льготы, предоставленные компанией профсоюзу, не стоили тех уступок, на которые он пошел. CPA традиционно делал упор на льготы за выслугу лет, а контракт с «Сатурном» этого не учитывал. По мнению Йокича, зависимость зарплат от результатов работы компании оставляла членов профсоюза на милость руководства «Дженерал моторс», которое зачастую принимало явно неверные решения. Кроме того, Йокич считал, что замена плана распределения прибыли 401 (к) на фиксированный размер пенсий угрожала благополучию профсоюзных пенсионеров.
Основным недостатком контракта с «Сатурном», по мнению Йокича, была перспектива распространения его на остальные подразделения Джи-эм - что, разумеется, и было изначальной целью создания «Сатурна». Федеральные власти, может, и хотели «сатурнизации», если уж она так нравилась Алу Гору, но Йокичу в Джи-эм она была нужна меньше всего. А потому шаг за шагом, с тем редкостным чутьем к профсоюзной политике, которого так не хватало Дону Эфлину, Йокич начал проводить кампанию по развалу «Сатурна».
В 1993 году он назначил своего родственника, сотрудника профсоюзной штаб-квартиры, представителем CPA на заводе «Сатурна». Беннет слегка подозревал новичка в шпионаже. Завод работал по гибкому графику, и члены профсоюза иногда работали неделю в дневную смену и неделю в ночную. Система была эффективной, поскольку при необходимости позволяла работать в три смены, - но для работников с большим стажем, переведенных с других заводов Джи-эм, это было настоящей ссылкой. Им хотелось традиционного графика с фиксированной сменой, при котором большой стаж позволял им выбирать, в какую смену работать.
Майк Беннет поддерживал систему гибких смен, но в 1994 году Йокич поставил этот вопрос на голосование. Рабочие «Сатурна» дважды поддержали Беннета на заводских голосованиях: в ноябре и в начале декабря 1994-го. Однако Йокич настоял на третьем голосовании в том же месяце. На этот раз его политическое влияние в профсоюзе оказалось сильнее, и система гибких смен была упразднена. То был знак роста власти Стива Йокича, и это было только начало. В середине 1995 года он был избран президентом Союза работников автопромышленности. Для тех, кто ратовал за поддержание традиционной политики профсоюза, это было победой, но вот для «Сатурна» и новой модели трудовых отношений, которую он старался воплотить в жизнь, это было пагубно.
На следующий год в результате лоббистской деятельности Йокича «Дженерал моторс» объявила, что новый среднегабаритный седан «Сатурна» будет производиться на делавэрском заводе Джи-эм, а не в Спринг-Хилле. Для «Сатурна» это было поворотным моментом, ведь в основе его лежала концепция относительной независимости от «Дженерал моторс», он должен был стать «новой компанией», в которой рабочие и менеджмент трудились бы в гармонии, руководствуясь семейными ценностями идиллического Спринг-Хилла. На делавэрском же заводе был обычный профсоюзный контракт, со всеми вытекающими из него трудовыми правилами и тарифной сеткой. Однако с прагматической точки зрения такое решение устраивало и профсоюз, и «Дженерал моторс». Компания могла использовать простаивавшие производственные мощности и избежать закрытия делавэрского завода, а Йокич и его профсоюзные соратники получили возможность обуздать сатурновских еретиков.
Несмотря на общее процветание Детройта на пороге нового тысячелетия, надежда на то, что «Сатурн» откроет эру сотрудничества между Джи-эм и профсоюзом, таяла. И любым дальнейшим иллюзиям суждено было разбиться о жестокую реальность в 1998 году за 550 миль к северу от Спринг-Хилла во Флинте, цитадели CPA.
В ночь с 4 на 5 июня 1998 года «Дженерал моторс» вывозила с металлообрабатывающего завода во Флинте штампы - огромные формы для нарезки деталей корпусов машин из металлических листов. Перевозка оборудования - дело обычное, однако в данном случае причиной стало иссякшее терпение руководства завода. Их рабочие выполняли дневную норму (согласованную с местным комитетом профсоюза) всего за 4-5 часов, а остальное время отдыхали. Но платили им за полные 8 часов. Если же «Дженерал моторс» нужны были поставки помимо этого, рабочим приходилось платить сверхурочные.
Это был один из примеров совершенно бредовой ситуации, за много лет ставшей привычной и воспринимавшейся как норма. По этой причине, среди прочих, трудовые затраты на производство каждого автомобиля Джи-эм превышали затраты японских производителей на 700 долларов. В определенный момент компания решила настоять на своем и предупредила профсоюзное руководство, что эту систему нужно менять. Не дождавшись реакции, Джи-эм решила перенести часть производства на другие заводы.
Это было прямым и открытым вызовом CPA и Йокичу лично. На следующий день рабочие завода начали забастовку. Еще через шесть дней, 11 июня, к ним присоединились рабочие другого флинтского завода. Бастовало всего 9200 человек, однако эффект стачки был огромным, поскольку на этих двух заводах производились детали, необходимые для работы большинства сборочных заводов Джи-эм в США и Канаде. Примерно через неделю эти заводы закрылись, оставив без дела 175 тысяч своих сотрудников, а также десятки тысяч рабочих на заводах других компании, поставлявших запчасти для Джи-эм.
В результате забастовки индекс объема промышленного производства США снизился почти на 1% за месяц - такого резкого падения Америка не знала в последние пять лет. Ситуация превращалась в Сараево 1914 года: ни одна из сторон не думала, что конфликт разовьется так стремительно и приведет к катастрофе. Даже рабочие «Сатурна» в самом Спринг-Хилле проголосовали за стачку, что еще пару лет назад было бы немыслимо.
В конце июня, когда забастовка шла уже три недели, руководство CPA собралось в Лас-Вегасе на очередной съезд, проходивший каждые три года. Один из членов руководства Джи-эм не преминул оставить своим сотрудникам голосовые сообщения, в которых высмеивал профсоюзных деятелей, кутивших в Вегасе вместо того, чтобы вести переговоры. «Бред какой-то, - сказал Йокич лас-вегасским репортерам, - как будто компанией управляют сумасшедшие». Сам факт того, что Стив Йокич называл руководство компании сумасшедшим, был крайне ироничен. Но так или иначе, у профсоюза были заботы поважнее этой, ведь у компании, похоже, появлялись основания для судебного иска.
Согласно контракту между Джи-эм и CPA на время его действия забастовки разрешались лишь по вопросам производственных стандартов, субподряда и техники безопасности. Перед самой забастовкой количество рабочих жалоб по этим вопросам на флинтских заводах волшебным образом подскочило с 6 до 259. Большинство жалоб были откровенными фальшивками - и последовавшие за этим события продемонстрировали всю несостоятельность отношений компании и CPA.
Юридический отдел Джи-эм предложил руководству судиться с профсоюзом, однако боязливые сотрудники отдела трудовых отношений ответили, что это уж слишком враждебные действия. Они как будто страдали промышленной версией «стокгольмского синдрома», странной привязанности заложников к захватившим их террористам. Лишь к середине июля, когда убытки «Дженерал моторс» перевалили за миллиард, компания наконец-то набралась духа и смекалки подать в суд на профсоюз, ссылаясь на резкий рост числа трудовых жалоб и нарушение контракта.
Джи-эм начинала тяжбу с профсоюзом впервые со времен «сидячей забастовки», проходившей в том же городе 62 года назад. Йокич, позвонив руководству Джи-эм, заорал в трубку: «Не имеете права!» Враждебность, как и предсказывал отдел трудовых отношений, была налицо - но что было терять компании, которая уже и так почти закрылась?
К концу июля Дом солидарности бурлил опасениями, что профсоюз может и проиграть процесс, со всеми вытекающими из этого катастрофическими последствиями. Постанови суд, что забастовка незаконна, и заставь CPA возместить корпорации убытки, профсоюз бы просто обанкротился.
Но внезапно, всего за день до вынесения судьей решения, верхушка Джи-эм сломалась. Они убедили себя в том, что даже победа в деле не пойдет им на пользу, поскольку далее им придется иметь дело с рассерженными работниками, и вполне возможно, что те, снова встав за конвейер, прибегнут к саботажу. По сути, Джи-эм просто выбирала CPA как меньшее, уже привычное зло. 28 июля, после 55 дней противостояния и 2,2 миллиарда убытков, компания и профсоюз подписали мировое соглашение, прекратив свою самую дорогостоящую забастовку за последние 28 лет.
Но последствия ее только начинали проявляться. Хотя профсоюз и пошел на уступки в плане трудовых правил, штампы, из-за которых и разгорелся конфликт, были водворены на свои места в цехах флинтского металлообрабатьтающего завода под торжествующие крики участников «парада победы» CPA. «Дженерал моторс» заменила своего бывалого главу отдела трудовых отношений новым человеком, которому были даны самые недвусмысленные инструкции: ни в коем случае не ссориться с профсоюзом. Менеджерам компании теперь полагалось вести «таблицы очков» для оценки угрозы того, что запланированные меры по повышению производительности на заводах могут привести к новой забастовке.
Newsweek, BusinessWeek и Barron's оценили ситуацию и совершенно верно заключили, что «Дженерал моторс» сдалась. Компания, как писал Barron's, ни приняла сторону профсоюза, ни внедрила повсеместно модель «Сатурна» - вместо этого она заняла шаткую промежуточную позицию, пытаясь строить свои «экономичные и гибкопрофильные» заводы слишком быстро для того, чтобы избежать возмущения профсоюза, но слишком медленно для достижения крупного годового прироста производительности. Флинтская забастовка в который раз показала, что у Джи-эм не хватает духа завершить начатое.
Через неделю после подписания мировой «Дженерал моторс» объявила о выделении заводов, производящих автодетали (включая флинтский завод, ставший эпицентром недавней забастовки), в отдельную дочернюю компанию под названием «Делфи корпорейшн». Совету директоров Джи-эм наконец-то надоело платить втридорога за детали с заводов-заложников CPA, работники которых могли - и не побоялись бы - остановить работу всей корпорации. Выделение «Делфи» должно было дать Джи-эм возможность выбирать между ее продукцией и продукцией независимых поставщиков. Но и здесь корпорация продемонстрировала решимость лишь на словах, в итоге же Джи-эм удовлетворила требование профсоюза гарантировать работникам «Делфи» пенсии в случае, если сама «Делфи» не сможет их выплачивать. Эта уступка оказалась знаковой - последующие события показали, что Джи-эм так и не удалось снять с себя ответственность за «Делъфи».
В начале декабря Джек Смит и Рик Вагонер (на тот момент уже президент Джи-эм и наиболее вероятный преемник Смита) провел мирные переговоры с Йокичем за обедом в «Уитни» (этот ресторан находился в изысканном отреставрированном здании, бывшем особняке одного лесопромышленного магната чуть северней детройтского центра). Весь антураж был частью новой стратегии компании: очаровать противника, но Стив Йокич не сошел с тропы войны ни на шаг.
Осенью 1998 года молодой руководящий сотрудник «Дженерал моторс» по имени Марк Хоган повез четверых высокопоставленных сотрудников штаб-квартиры CPA в Бразилию для демонстрации нового проекта. Презентабельный Хоган ранее возглавлял бразильское подразделение Джи-эм, но впоследствии был отозван Вагонером в головной офис корпорации для руководства операциями с малолитражками. Инструкции, полученные им от Вагонера, были просты: сделать все для достижения прибыльности малолитражных автомобилей компании.
Поэтому Хоган отправился обратно в Бразилию с делегацией CPA, чтобы проинспектировать ход проекта «Блю Макао», начатого им самим незадолго до возвращения в США. Производство этой новой марки было весьма окупающимся благодаря тому, что немалая часть обязанностей по сборке машин перекладывалась на компании-производители автокомпонентов, а они обычно имели более гибкие производственные мощности и меньшие трудозатраты, чем сами автопроизводители.
Поставщики отправляли на сборочный завод «Блю Макао» целые модули, а не отдельные компоненты, за счет чего издержки на саму сборку снижались на порядок. Хоган намеревался применить ту же идею в США, только дав проекту новое кодовое название, «Проект Йеллоустоун». Потенциальная экономия от нового проекта была бы огромной: порядка 2 тысяч долларов от издержек на производство каждого автомобиля.
«Йеллоустоун» должен был стать третьей попыткой Джи-эм урвать свой кусок пирога рынка малолитражек, а также третьей попыткой простроить новые трудовые отношения на производстве. Первой ласточкой была «Ньюмми», совместное предприятие с «Тойотой», так и оставшееся заброшенным форпостом на дальних границах империи Джи-эм, поскольку в Детройте компанию считали слишком «тойотовской». Второй попыткой был «Сатурн», так и не пришедшийся по вкусу ни CPA, ни самой корпорации. Тем не менее Хоган считал, что у «Йеллоустоуна» будет шанс, если заручиться поддержкой ключевых фигур в самой компании и в профсоюзе. В Бразилии «Блю Макао» имела успех (хотя становление ее прошло и не без сбоев), что вдохновляло Хогана на открытие ее аналога в США.
Поездка с профсоюзной делегацией прошла удачно, и по возвращении в США Хоган навестил председателя комитета CPA в Лансинге, штат Мичиган, Арта Бейкера. Тот возглавлял комитет уже почти 20 лет (что было редкостью) и был заядлым охотником. Рогов в его трофейной комнате хватило бы на целое стадо оленей.
Главным приоритетом Бейкера (или вторым после охоты) было обеспечение членам профсоюза рабочих мест. Поэтому он охотно выслушал предложение Хогана о строительстве нового сборочного завода под Лансингом. Хоган сразу оговорился, что на новом заводе будет меньше — гораздо меньше — рабочих, чем на уже существующих заводах Джи-эм. Однако при этом он добавил, что компания гарантирует сохранение уже имеющихся мест всем рабочим Лансинга, а уменьшать штат будет при необходимости через естественную убыль и отправку на пенсию, а не путем сокращений.
Для Бейкера, уже два десятка лет проявлявшего хорошую смекалку в переговорах с руководством компании, этот довод стал решающим. «Я полон оптимизма, — заявил он самому авторитетному автомобильному изданию, еженедельнику Automotive News, в середине января 1999 года. — Думаю, у нас это получится».
Казалось, для «Йеллоустоуна» все складывалось удачно. Идея была принята основными фигурами в Доме солидарности и Бейкером. Единственной ложкой дегтя стала реакция Стива Йокича. Когда репортеры спросили его мнение, он ответил: «Я в их обсуждениях не участвовал. А когда не знаешь, что происходит, многое настораживает».
Такой комментарий Хогана озадачил, ведь он все время держал верхушку профсоюза в курсе дел. Однако публичные заявления Йокича часто делались с расчетом прибавить ему козырей за столом переговоров, и это, похоже, был тот самый случай. В конце апреля Хоган в общих чертах описал проект «Йеллоустоун», выступая перед Обществом автоинженеров, и согласился провести подобную презентацию в начале августа на престижной конференции автопромьшшенников в Треверс-Сити, штат Мичиган. Вот тут-то и начался переполох.
В начале мая 1999-го Йокич разбушевался перед репортерами, рыча, что «Дженерал моторс» нужно «надеть намордник» на Марка Хогана, а еще лучше уволить его сей же час. Что именно спровоцировало Йокича, неясно, но ясно, что он, как традиционный профсоюзный деятель, по определению с подозрением относился к любым «инновациям» в трудовых отношениях, а как президент CPA, не терпел, когда местные деятели вроде Бейкера пытались действовать через его голову.
Хогана же все это застало врасплох. Он и услышал-то про выпады Йокича, только когда приехал с работы, и жена сказала ему: «Говорят, тебя тут глава CPA уволил?»
На следующий день на работе Хогану отдали распоряжение прекратить публичные речи о «Йеллоустоуне», и августовское выступление он отменил. «Мне придется уйти в тень. Исчезнуть», — сказал он организаторам конференции. «Дженерал моторс», как и требовал Йокич, надела на Марка Хогана намордник.
Руководство компании явно побаивалось Стива Йокича — человека, выхолостившего «Сатурн» и объявившего войну флинт-скому заводу. Со времени забастовки прошло меньше года, и «Дженерал моторс» была в ужасе от мысли, что какое-либо ее действие оскорбит главу CPA. Поэтому «Йеллоустоун» был похоронен, так и не успев родиться, а в августе Вагонер вызвал Хогана к себе в офис и объявил, что его переводят на другую должность.
Хоган должен был возглавить в Джи-эм, новое подразделение, призванное использовать растущий потенциал Интернета для улучшения дел компании. Как пояснил Вагонер, целью перевода было убрать Хогана из-под прицела Йокича, ради его же блага и блага всей компании. Хоган, которому исполнилось уже 48, сохранял должность вице-президента группы подразделений корпорации, но его карьерному росту явно пришел конец. Его, конечно, не увольняли формально, как того требовал Йокич, но практически переводили в корпоративную «программу защиты свидетелей».
Однако к моменту ссылки Хогана уже не один профсоюзный руководитель надеялся, что кто-нибудь, ну хоть кто-нибудь в «Дженерал моторс» осмелится противостоять Йокичу. В том числе и Арт Бейкер в Лансинге, который считал Йокича агрессором, чья склонность к конфронтации вредила не только Джи-эм, но и самому CPA.
То же мнение было и у Майка Беннета в «Сатурне». В июне 1999 года, когда идея «Йеллоустоуна» шла ко дну, Беннет покинул пост главы спринг-хиллского комитета CPA в результате сокрушительного поражения на очередных выборах. Противников его активно поддерживал Йокич, повесивший таким образом себе на пояс очередной скальп. Казалось, выступать против Йокича было карьерным самоубийством, как для профсоюзных лидеров, так и для руководства компании.
Завод в Лансинге все же был построен, однако производительность его была вполовину ниже планируемой производительности «Йеллоустоуна». Что же до «Сатурна», то в 2003 году местные профсоюзные лидеры проголосовали за отмену специального контракта с ним и возврат к обычному соглашению с Джи-эм — со всеми его многочисленными тарификациями и правилами работ, а также льготами за выслугу лет. Вскоре вывеска «Сатурн» была и вовсе снята со здания спринг-хиллского завода, которому отныне полагалось производить не «сатурны», а «шевроле». К «Сатурну», возможно, была готова вся Америка, но не Джи-эм и не CPA. Как ни прискорбно, обе стороны посчитали проект слишком уж новым и чужеродным, что предполагалось стать огромным преимуществом «Сатурна», но, к сожалению, превратилось в недостаток.
За двадцать лет «Дженерал моторс» предприняла несколько серьезных попыток изменить порядок своего взаимодействия с профсоюзом: «Ньюмми», «Сатурн» и «Йеллоустоун», — но с тем лишь, чтобы забросить каждую из них. Тогда, во время бума внедорожников, эти упущенные возможности важными не казались, но вечен ли был этот бум? Подкошенная флинтской забастовкой «Дженерал моторс» негласно, но явственно проводила одну трудовую политику — умиротворение Стива Йокича. Вышедший на пенсию Майк Беннет с грустью наблюдал происходящее. «Проснусь иногда ночью, подумаю о том, как все могло бы быть, — и тошно становится», — говорил он.
ГЛАВА 9. ИЗ КНЕЗЕЙ ОБРАТНО В ГРЯЗИ
Несмотря на различную внутреннюю динамику, компании детройтской «Большой тройки» пришли к финишу тысячелетия с одним общим результатом: все они, по сути, делали деньги только на автомобилях класса К и L. Прожорливые на бензин пикапы, внедорожники и, хоть и в меньшей степени, мини-вэны были для них единственным источником дохода. Причиной тому стала структура издержек компаний, перекосившаяся из-за подскочивших расходов на здравоохранение, шикарных пенсий, профсоюзных трудовых правил, а также щедро расточаемых топ-менеджменту премий и привилегий. К примеру, в «Крайслере» каждому выходившему на пенсию руководителю в бесплатное пользование предоставлялось по два автомобиля в год, пожизненно.
Такая модель бизнеса была по сути нестабильна, хоть «Большой тройке» и потребовалось еще несколько лет, чтобы это понять. Детройтцы завершили XX век на подъеме, по-прежнему выпуская около семи из десяти продававшихся в Америке машин (частично благодаря отставанию японцев в части пикапов и внедорожников). Далее же «Большую тройку» ожидали пять лет борьбы с фундаментальными проблемами, а «Крайслер» и «Форд» — еще и внутренние неурядицы, грозившие превратить их беспрецедентное процветание в крах.
Пока разрушительная война Джи-эм и CPA давала газетам материал для броских заголовков, сотрудники «Даймлера-Крайслера» были заняты не менее ожесточенными внутренними усобицами. Это был крупнейший американо-германский конфликт со времен битвы при Балдже. Проявился он не сразу: первый год трансатлантического «слияния равных», объявленного в мае 1998-го, был сплошным праздником — по крайней мере, на публику.
Через месяц после объявления о слиянии десяток даймлер-бенцевских руководителей высшего звена вылетел в головной офис «Крайслера» в город Оберн-Хиллз, штат Мичиган, для проведения тест-драйва местной продукции. Нарезая круги по треку за рулем мини-вэнов, они постоянно бормотали что-то про «файпер». Хозяева решили было, что гости имеют в виду дворники (англ. wipers), пока не поняли, что бенцевцы спрашивают.у них про «додж-вайпер» (англ. Viper), спортивный автомобиль с десятицилиндровым двигателем на 450 лошадиных сил.
В итоге гостям дали прокатиться на «вайперах» и подарили каждому мини-модель автомобиля. Главе же «Даймлера» Юргену Шремпу досталась не игрушка, а настоящий новенький оливково-зеленый «джип-рэнглер». Глава «Крайслера» Боб Итон получил взамен спортивный «мерседес си-эл-кей» стоимостью 47 тысяч долларов. Итону, конечно, повезло больше, но какие тут могли быть обиды - две компании стали одной большой семьей!
После подписания договора о слиянии 17 ноября каждый из 428 тысяч сотрудников объединенного «Даймлера-Крайслера» получил часы «Своч» с новым корпоративным логотипом. По американским и европейским заводам парадом прошли оркестры с тамбурмажоретками. В кафетериях германских офисов появилось меню американского Дня благодарения; «Крайслер» же в качестве ответной любезности подавал в своих столовых шпецле и штрудели.
Юрген Шремп Боб Итон
Dodge Viper 2000 Mercedes CLK 1998
Первое совещание объединенного руководства, состоявшееся в испанской Севилье, было отмечено от души. В ходе банкета высшее руководящее звено с солистом Шремпом во главе даже грянуло «Бай-бай, мисс Американ Пай»[41]. Под утро он закинул на плечо свою секретаршу (и будущую супругу) Лидию, прихватил бутылку шампанского и, прокричав «Счастливо, ребята!», поднялся в личные аппартаменты. Во время детройтского автошоу в январе 1999-го «Крайслер» арендовал целый склад и устроил кабаре, в котором сопредседатели Итон и Шремп общались с журналистами под развеселый свинг группы «Сквиррел Нат Зипперс».
Дата публикования: 2015-10-09; Прочитано: 299 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!