5 страница. Профсоюз дал согласие (хотя и не без ропота в его рядах)

Ли Якокка

Профсоюз дал согласие (хотя и не без ропота в его рядах). Однако банки оказались еще неуступчивей. Уговорить их уда­лось лишь через 6 месяцев усилий и отчаянных переговоров, когда «Крайслер» уже практически оказался без средств. 1 апре­ля 1980 года, когда в переговорах наступил очередной перелом­ный момент, молодой финансовый директор «Крайслера» Стив Миллер, пригласив банкиров к себе в кабинет, объявил, что «Крайслер» подал заявление о банкротстве. Гости его так и за­мерли, и тогда Миллер с улыбкой напомнил им, что сегодня день дурака.

В итоге только благодаря исключительному упорству Якокки и дерзости его подчиненных «Крайслер» получил все скид­ки, льготы и кредиты, и Америка первый раз увидела, как автомобильную компанию выводят из кризиса. Известный фолк-музыкант Том Пэкстон увековечил это событие в песне под на­званием «Назовусь я Крайслер Том». Был в ней и такой куплет:

Назовусь я Крайслер Том

И поеду в Вашингтон.

И скажу политиканам:

Вы мне, мол, должны помочь.

Вы Якокке денег дали —

Я бы тоже взять не прочь.

Глава 5. «Хонда» на кукурузных полях.

Губернатор Джеймс Э. Роудс, видная политическая фигура штата Огайо, был политиком старой закалки и любил масштаб­ные проекты. Однажды он предложил построить мост через реку Эри от Кливленда до Канады, чтобы подтолкнуть торговлю — это была одна из немногих его идей, не воплотившихся в жизнь. Вся его политическая карьера прошла под одним девизом: «Рабо­чие места и прогресс».

11 октября 1977 года Роудс устроил в капитолии штата пресс-конференцию, на которой объявил, что в Огайо будет постро­ен новый завод зарубежной компании, который, создаст новые рабочие места (хотя на начальном этапе их будет менее сотни). Японская «Хонда мотор компани», сказал губернатор, откроет мотоциклетный завод под Мэрисвейлом, примерно в 35 милях к северо-западу от Колумбуса. Роудса, стоявшего рядом с улыба­ющимися представителями «Хонды», спросили, не планирует ли «Хонда» расширить производство и начать производить в Огайо и автомобили. «Ну, меня бы это не удивило, — ответил слово­охотливый губернатор. — Сами знаете, япошки не дураки». Все напряженно замерли, но Роудс, сообразив, что сказал не то, доба­вил: «Вы, конечно, поняли, что, говоря "япошки", я имел в виду "рабочие места и прогресс!"» Публика облегченно рассмеялась[21].

Изначально заманить «Хонду» в Огайо было не такой уж и крупной победой для Роудса. Мотоциклетный завод стал лишь утешительным призом в борьбе за новый автосборочный завод «Фольксвагена», который отошел Пенсильвании и был выстроен в Нью-Стэнтоне, под Питтсбургом. Завод обеспечил штату 2500 ра­бочих мест, когда стал производить «фольксваген-рэббит», преем­ника всеми любимого, но несколько устаревшего «жука».

Volkswagen-rabbit 1976-1978

Между тем «Хонда» успешно экспортировала машины Японии в США, где продажи ее миниатюрных субкомпактов с 1972 по 1977 год взлетели более чем в 10 раз: с 20 до 220 тысяч. Пока компания обдумывала дальнейшие шаги на американском рынке, у нее неожиданно появились новые возможности: «Форд» выразил заинтересованность в том, чтобы закупать четырехци­линдровые двигатели «Хонды» для нового поколения своих малолитражек. В 1974 году, когда начались переговоры между корпорациями, Ли Якокка в качестве жеста доброй воли даже по­дарил основателю и президенту потенциального партнера Соичиро Хонде новый «форд-мустанг».

Однако когда американская сторона стала требовать деталь­ных технических описаний двигателей, при этом уходя от окон­чательного заключения договора о поставке, делегация «Хонды» заподозрила неладное. Кроме того, о планах «Форда» прознали в CPA, и профсоюз активно выступил против сделки, считая ее угрозой для рабочих мест в цехах по сборке двигателей самого «Форда». В конечном итоге стало ясно, что в двигателях «Хонды» больше заинтересован Якокка, чем тот человек, от которого все зависело, — то есть Генри Форд II. После пары лет периодически возобновлявшихся переговоров Генри II объявил: «Ни в одной машине с моим именем на капоте не будет стоять японский дви­гатель». Это его решение было почти таким же судьбоносным — и почти таким же катастрофичным, — как отказ от «фольксваге­на» почти тридцать лет назад.

Согласись Форд закупать двигатели «Хонды», эта маленькая тогда компания, возможно, никогда и не решилась бы произво­дить мотоциклы, машины и вообще что-либо в Америке. Япон­ские автопроизводители увеличили бы экспорт на американский рынок, но тем самым почти наверняка спровоцировали бы поли­тиков на ограничение их продаж в США — если не бессрочно, то, во всяком случае, на долгие годы. Однако провал переговоров с «Фордом» убедил руководство «Хонды» в том, что стоило риск­нуть и начать производить автомобили в Америке. Ведь «Хонда» опасалась не только реакции США на увеличение импорта: на собственном, японском рынке ее теснили такие старожилы, как «Тойота» и «Ниссан».

История «Хонды» как первой японской компании, которая начала производить машины в США, очень важна для понима­ния причин краха Детройта. Эта компания успешно управля­ла американской рабочей силой и мотивировала американских рабочих, демонстрируя несостоятельность любых оправданий застойным детройтским методам. Мотоциклетный завод «Хон­ды» в Огайо, а также автомобильный завод, открытый пять лет спустя, прорвали плотину власти «Большой тройки» и CPA. Отправляясь в рискованное путешествие на новый рынок, «Хон­да» действовала осторожно и консервативно. И все равно путь компании оказался тернист и извилист. Периодические кризи­сы чередовались с неожиданными и все более впечатляющими успехами. Двойственная, как инь - ян, стратегия компании опре­делялась двумя разными характерами людей, создавших компа­нию «Хонда мотор» на руинах послевоенной Японии.

Соичиро Хонда, основавший «Хонда мотор» в 1948-м, когда ему было 42 года, был невероятно целеустремленным инженером-са­моучкой. Деловой же стороной молодой компании заведовал Такео Фудзисава. Хонда был японским гулякой, а Фудзисава пред­почитал тихие вечера дома, под звуки опер Вагнера — у него даже не было водительских прав. А вот что у них было общего, так это скверный характер. Фудзисаву подчиненные даже про­звали Годзиллой, а Хонду - Мистером Громом. В концу 1954-го бесконтрольное расширение компании привело к ухудшению качества продукции, падению продаж и оскудению средств «Хонды». Только связи Фудзисавы с японскими банками помог­ли удержать компанию на плаву. Однако уже в 1961-м «Хонда» удивила мотогоночное сообщество, завоевав со своей командой пять верхних строчек в результатах самой тяжелой и престиж­ной ТТ мотогонки в мире на острове Мэн. Репутация мотоциклов «Хонда» резко повысилась. Пошли вверх и продажи.

Соичиро Хонда Соичиро (слева), Такео Фудзисава (справа)

Что же до автомобилей «Хонды», то в 1961-м их еще не суще­ствовало. «Хонда» выйдет на автомобильный рынок лишь два года спустя, и то в знак протеста против действий своего прави­тельства. В начале 60-х мощный бюрократический аппарат Япо­нии решил, что в стране уже достаточно автопроизводителей, и вознамерился запретить вход на рынок новым. Чтобы успеть до установления запрета, в октябре 1963-го «Хонда» наскоро вы­пустила дрянной автомобильчик под названием S500, который насмешливые японские журналисты тут же прозвали «просто четырехколесным мотоциклом». Они были, конечно, правы — од­нако S500 выполнил свою миссию простым появлением на свет: «Хонда» вступила в игру.

Хонда S 500

А между тем еще в 1959-м, налаживая автомобильное произ­водство в Японии, компания начала экспортировать маленький мотоцикл «Суперкаб 50» в США. «Суперкаб» имел открытый, мопедообразный корпус, так что на него было просто садиться и с него легко было сходить, даже женщинам. На нем стоял резвый четырехтактный двигатель полного сгорания, не требовавший смешивания бензина с маслом, как шумные двухтактные моторы других мотоциклов.

Чтобы нейтрализовать существовавшую тогда сильную ас­социацию мотоциклов с «Ангелами ада»[22], компания запусти­ла рекламный слоган «На "Хонде" ездят милейшие люди», — и продажи пошли. В 1964-м имидж «суперкаба» стал еще лучше благодаря песне «Малышка Хонда», написанной «Бич Бойз», но ставшей популярной благодаря соответствующе названной группе «Хонделлз». Песни о «корветах» и маслкарах никого уже не удивляли, но гимн славному мотороллеру вновь доказывал глубину американской привязанности к моторам на колесах.

Однако мотоциклы склонны выходить из моды, и через пару лет «Хонда» снова оказалась на мели. В 1966-м бум на ее мотоци­клы вдруг пропал, и продажи мгновенно упали почти на 30%. Японским банкам пришлось выводить компанию из кризиса вто­рой раз за 12 лет.

Не смотря на финансовые проблемы, одно подразделение компании работало стабильно, и это был инженерный центр «Хонда рисерч энд девелопмент». Это дочернее предприятие «Хонда мотор» имело в качестве капитала долю ее прибыли, а потому не сокращало своих расходов в кризис. Ее молодая ин­женерная элита гордилась тем, что работает под началом само­го вспыльчивого босса Соичиро — а иногда и получает от него лично головомойки.

Избранные работники «Хонда Ар-энд-Ди» наслаждались сво­ей элитарностью, порой называя остальных сотрудников «Хон­ды» «штатскими». Их снобизм был небезоснователен. Наведя страх на соперников «Хонды» по мотогонкам, в 1972-м они яви­ли миру революционный автомобильный двигатель, потрясший воображение конкурентов. Система CVCC (аббревиатура, рас­шифровывающаяся как «горение при регулируемом завихрении смеси воздуха с топливом») пропускала воздух через двигатель так, что бензин сгорал чище — и только этот двигатель соответ­ствовал новым экологическим стандартам США без применения каталитического конвертера. Японцы вчистую обошли Детройт на инженерном фронте.

Благодаря CVCC продажи субкомпакта «хонда-сивик» пош­ли вверх, а «Хонда Ар-энд-Ди» укрепился в статусе центра вла­сти всей «Хонда мотор». Так же как представители финансовых управлений возглавляли «Дженерал моторс», «Хонду» с тех пор всегда возглавляли инженеры (всегда выходцы из «Хонда Ар-энд-Ди»). Иными словами, Джи-эм правили бухгалтеры, а «Хон­дой» — механики. Это и станет причиной успеха «Хонды» и кра­ха Джи-эм.

Honda Civic 1975

После ухода на пенсию Хонды-сан и Фуджисавы в 1973-м их преемники спорили по поводу того, производить ли машины в Америке, и если да, то где именно. Для проработки насущных деталей идеи им пришлось прибегнуть к помощи «штатских». Один из них к тому времени уже несколько лет проработал в от­деле американских продаж.

Шиге Йошида поступил на работу в «Хонда мотор» в 1962-м году, в возрасте 30 лет. Он работал в маленькой фирме по производ­ству автозапчастей, когда мотоциклетный бум и автомобильные амбиции «Хонды» привлекли его внимание. Методичный по природе Йошида расспросил поставщиков «Хонды» о компании, и ответы его не особо воодушевили. Большинство поставщиков считали «Хонду» трудным и требовательным заказчиком, по­стоянно меняющим технические требования и накручивающим издержки. Однако один из собеседников заметил, что, хоть «Хон­да» и привередлива, у нее всегда есть чему поучиться. И этот от­вет убедил Йошиду поработать с «Хондой».

В январе 1973-го, после 11 лет в компании, Йошиду попросили помочь в создании «Хонда мотор Америка» — молодого филиа­ла по автопродажам.

Йошида быстро определил одну из проблем нового бизнеса: «Хонда» отправляла из Японии машины, а обратно корабли шли через весь Тихий океан пустыми, что было нецелесообразно и за­тратно. Поэтому Йошида открыл «Хонда интернешнл трейдинг компани» для экспорта сельскохозяйственной продукции США в Японию. Однажды несколько «сивиков» по ошибке остались на борту судна — и уехали обратно в Японию уже сплющенными под тоннами зерна. Тем не менее филиал Йошиды вскоре стал для «Хонды» прибыльным делом и обеспечил карьерный рост самому Йошиде. Простой японский парень, выросший во Вто­рую мировую, становился успешным бизнесменом в Америке.

В 1975-м, когда объемы американских продаж «сивика» до­стигли новых высот, «Хонду мотор» особенно волновала одна проблема: руководство компании опасалось, что нарастание про­текционистских настроений в Америке приведет к ограничени­ям импорта и поставит тем самым под угрозу весь американский бизнес «Хонды». Поэтому Йошиде, во главе небольшой группы экспертов, было поручено изучить, возможно ли запустить про­изводство непосредственно в Америке. Задача эта поначалу каза­лась невыполнимой, по крайней мере самому Йошиде.

Никакие другие японские автопроизводители — даже такие гиганты, как «Тойота» и «Ниссан», — не собирали свои автомо­били в Америке. «Хонда» же, несмотря на свои скромные успехи на американском рынке, до сих пор была относительно малень­кой компанией, не способной выдержать потенциальный кризис в результате такого провального вложения, каким мог стать нерентабельный завод. И одним из многих подводных камней, ко­торые легко могли бы потопить производство в QUA, был выбор места расположения завода.

Америка была огромной, и здесь, в отличие от однородной Японии, на каждом шагу были свои местные уклады и обычаи, озадачивавшие японцев. Йошиде и его коллегам нужно было найти место в разумной близости от американских произво­дителей автозапчастей, по большей части сосредоточенных на Среднем Западе США. Расположение завода рядом с крупным населенным пунктом помогло бы нанять местную рабочую силу и уменьшило бы затраты на отправку автомобилей и мотоциклов дилерам. Но важнее всего, решили они, будет найти местность, где усердие и трудолюбие являются важными культурными цен­ностями.

Одним из мест, отброшенных на ранних этапах, стал Лас-Вегас, сам предложивший свой пригород «Хонде». А вот Калифорнию «Хонда» исключать не торопилась. Несмотря на всю удаленность от поставщиков Среднего Запада, Калифорния была серьезным кандидатом, как штат с самым большим числом жителей и как эпицентр рынка японских машин в Америке. Репутация «Хон­ды» в этом штате была крайне важна для компании.

Поэтому в начале 1976 года Йошида и его коллеги встретились с губернатором Джерри Брауном, которого за приверженность контркультуре и склонность к публичным обсуждениям фило­софии экзистенциализма давно прозвали «губернатор Лунный Свет».

«Поясните нам, пожалуйста, господин губернатор, — попро­сил Йошида, — почему мы должны рассмотреть возможность строительства нашего завода в Калифорнии».

Последовала минутная пауза, а затем губернатор Лунный Свет ответил. «Хиппи, — сказал он. — Синие джинсы. Любая мода на­чинается в Калифорнии». Удивленный Йошида поблагодарил губернатора за эти крайне полезные соображения и вскоре вы­черкнул Калифорнию из списка.

Тщательно оберегая свои намерения от внимания прессы, ко­манда Йошиды в итоге сосредоточила свое внимание на четырех штатах: Теннесси, Индиане, Иллинойсе — и Огайо, в котором ни­кто не называл республиканца и члена ротарй-клуба Джима Роуд­са «губернатором Лунный Свет». Зато заманивание новых компа­ний в штат было ядром его политики «рабочих мест и прогресса».

В апреле 1976-го директор по развитию бизнеса администра­ции Роудса, Джим Дуэрк, показал Роудсу статью в одной из газет Колумбуса, в которой говорилось, что некая японская автомо­бильная компания ищет место под производственные помеще­ния в США. Роудс предложил Дуэрку слетать вместе в Японию, чтобы разузнать побольше. Дуэрк ответил, что на организацию визита ему потребуется 2—3 недели. «Нет, — ответил Роудс, — мы летим завтра же».

Лететь без назначения встречи было безумной затеей — про­токол в Японии был превыше всего, — но Роудса было не оста­новить. Уже утром они с Дуэрком сели в самолет до Токио. При­были они на место ближе к вечеру, и выяснилось, что завтра день рождения императора, который считается общегосударствен­ным праздником. Поэтому на следующий день им удалось про­вести всего одну встречу с представителем «Тойоты», совершен­но случайно оказавшимся на месте. Он уверил их, что «Тойота» не планирует строить заводов в США. На следующий день они встретились с представителем «Ниссана» — и снова мимо. Лишь в последний день пребывания в Японии им удалось встретиться с руководством «Хонды», они подтвердили свое намерение стро­ить в США, но только небольшой мотоциклетный завод. К об­легчению Дуэрка, вся поездка заняла только четыре с половиной дня, и обратный рейс приземлился в Колумбусе как раз за два с половиной часа до начала свадебной церемонии его дочери.

Специалисты «Хонды» окончательно утвердили штат Роудса в качестве места для нового завода только через 15 месяцев, и еще три потребовалось на приобретение участков, прокладку дорог и систем канализации. Однако к октябрю 1977-го все было согла­совано. Начав с производства мотоциклов, «Хонда» ограничила риски, поскольку оно требовало гораздо меньших вложений, чем автомобильный завод. Начать с малого было сутью ее дерзкой стратегии при консервативной тактике. Поскольку американские рабочие в средствах массовой информации представлялись вечно недовольными прогульщиками, многие члены руковод­ства «Хонды» в Токио сомневались, что компании удастся производить качественную продукцию в США. Для «Хонды» это был, по сути, тест-драйв. Но некоторым американцам все-таки не тер­пелось прокатиться.

Одним из первых подавших заявление в штат нового завода был 37-летний Эл Кинзер, менеджер дизельного завода в горо­де Кантон, Огайо. Этот южанин с типично мягкой и слегка про­тяжной речью два раза приезжал в Колумбус на собеседование с несколькими японскими менеджерами, после чего Йошида позвонил ему и сказал, что они с коллегой хотят сами приехать в Кантон и поужинать с Кинзером и его супругой. Кинзер поду­мал, что странновато проводить собеседование еще и для жены, однако оба они проверку прошли, и Эл стал первым американ­ским технологом, нанятым «Хондой». До этого в штат были при­няты двое американских секретарей, а затем на мотоциклетный завод был набран еще 61 сотрудник. В истории «Хонды» эта группа стала известна как «Первые 64».

Супружеское интервью Кинзеров было лишь одним приме­ром того, как тщательно «Хонда» выбирала своих сотрудников. Йошида устраивал кандидатам по нескольку часовых собесе­дований, расспрашивал об их жизненных целях и устремлени­ях, а также давал им задачки, чтобы оценить внимательность кандидатов к деталям (которую считал залогом успеха любого производства). Он, к примеру, неизменно просил кандидата на­писать свое имя на бедже и прикрепить бедж на левое плечо. И кто-то прикреплял бедж на правое плечо, а кто-то вообще за­бывал надеть — таких людей из списка вычеркивали. Вновь на­нятые сотрудники зачастую были из небольших городков под Колумбусом. Имея трудовой опыт в сельском хозяйстве или на неквалифицированных промышленных работах, они были рады найти место, поскольку в те времена фермы укрупнялись, а мно­гие заводы закрывались.

Последовательность методов Йошиды впечатляла Кинзера — но от остальных его идей он был в меньшем восторге. После поступления на работу в «Хонду» Йошида сообщил ему, что сотруд­ники завода будут именоваться не рабочими, а «специалистами». Менеджерам полагалось носить не привычные на американских заводах рубашки и галстуки, а такие же белые форменные ком­бинезоны, что и этим... хмм... «специалистам». Менеджерам не полагалось не то что отапливаемых парковочных гаражей (где машины к тому же еще ежедневно мыли и заправляли), но даже и специальных парковочных мест около завода. В «Хонде» парковочные места доставались тому, кто приехал раньше — без вся­кого учета должностей.

Дальше больше: у менеджеров завода не было своей столовой, не было отдельных туалетов, и переодеваться в униформу они тоже должны были в общей раздевалке — ничего общего с де­тройтской системой. Кинзер пытался было сказать, что «Хонда» игнорирует американские традиции, — но Йошида именно это­го и добивался. Он пояснил Кинзеру, что все это символическое устройство должно было помочь менеджерам и специалистам понять, что они делают общее дело. Так что менеджерам полага­лось переодеваться бок о бок со специалистами. Кроме того, обя­занность начальства — пояснять подчиненным управленческие решения и по возможности достигать взаимопонимания, доба­вил Йошида.

Первые несколько недель «Первые 64» в Огайо по большей части мели полы и наносили на них желтую разметку. Потом они начали собирать мотоциклы, но всего по 3—5 штук в день. И в конце каждого дня каждый мотоцикл разбирался обратно на части для оценки качества. Делалось это с целью развития стара­тельности и трудовой дисциплины, которых, увы, так не хвата­ло на большинстве детройтских заводов. Один из специалистов, только окончивший школу, ненавидел это. К тому же старший брат вечно выговаривал ему за то, что он работает на японцев. «Я считал, что работать там было ошибкой, — вспоминал он десятилетия спустя. — Постоянно спрашивал себя, какого ляда я тут делаю». Но парень не уволился. (И через тридцать лет встал во главе нового завода «Хонды» в Индиане.)

10 сентября 1979 года, после нескольких месяцев постоянно­го обучения, начал производство мотоциклов небольшой завод в Моррисвилле. Всего через несколько дней после его запуска Йошида неожиданно получил факс из головного офиса в Токио. Сотрудники «Хонды» в Огайо, гласило послание, должны неза­медлительно начать планировать постройку автомобильного за­вода рядом с мотоциклетным.

Йошида был в шоке. «Хонда» только-только начала выпускать в Америке мотоциклы, и приказ о строительстве автозавода ка­зался ему слишком уж поспешным. Тем не менее уже к середи­не 1980-го одному из его коллег, Тоши Амино, пришлось вести переговоры с американской строительной компанией по поводу постройки этого нового завода. Застройщик — «Лэнтроп компани» из Толедо — подробно изложил свои планы и графики на картонном плакате почти 10 ярдов[23] длиной.

Презентация проекта была расписана подетально и произ­вела на заказчиков хорошее впечатление. Была только одна за­гвоздка: представители «Лэнтропа» сказали, что реализация проекта займет три года. Амино ответил, что весьма доволен их работой, однако завод должен быть построен за 18 месяцев. Де­легация «Лэнтропа» запротестовала, говоря, что это невозможно. И небезосновательно, ведь автомобильные заводы — это огром­ные комплексы, по размерам сравнимые с большими торговыми центрами, и к тому же требуют установки электронных роботов, многотонных штамповочных прессов и покрасочных цехов.

Однако «Хонда» не могла себе позволить растянуть строи­тельство на три года. Чем раньше открывался завод, тем скорее он начинал производить машины и приносить прибыль. Не зная, как быть, Амино взял плакат проекта домой, разложил на полу и долго смотрел на него, надеясь найти решение. Наконец он взял ножницы и вырезал середину графика застройки. «Глав­ное тогда были сроки — безумно короткие сроки, — вспоминал Амино почти тридцать лет спустя. — Я совершенно не знал, что делаю, но у японцев есть поговорка "слепой змей не боится"».

Построить в рекордные сроки завод — одно дело. Подготовить же сотрудников к производству машин, соответствующих стан­дартам качества и производительности труда, — совсем другое. Весной 1982-го, когда компания готовилась к запуску автомо­бильного производства в Огайо, «Хонда» решила отправить не­сколько десятков американских работников с мотоциклетного завода в Мэрисвейле для стажировки на японские заводы. Когда один из сотрудников спросил: «А где в Колумбусе аэро­порт?» — а вслед за ним другой поинтересовался: «И как туда добраться?» — Йошиде пришлось вспомнить, как молод и зелен еще новый огайский коллектив. Для многих из них предстоящая командировка была не только первой поездкой в Японию, но и первым полетом в жизни.

10 ноября 1982 года с конвейера в Мэрисвейле сошла первая «хонда-аккорд» (серый четырехдверный седан). К тому времени завод «Фольсквагена» в Пенсильвании, на котором хозяйничал CPA, страдал от низкого качества, рабочих волнений, а также конфликта между немцами и американцами — поэтому многие в Детройте сомневались, что «Хонде» удастся то, в чем «Фолькс­ваген», похоже, терпел неудачу. (Ил действительно: в 1988 году «Фольксваген» закрыл пенсильванский завод.) Скептически настроены были даже те, кому полагалось гореть энтузиазмом, — американские дилеры «Хонды». Многие из них не заказывали «аккорды» местного производства, опасаясь, что по качеству они будут уступать собранным в Японии.

Honda Accord 1982

Некоторые покупатели «Хонды» считали так же. Искушенные автолюбители искали крошечный серийный номер машины око­ло замка на водительской дверце. Номера машин американского производства начинались с буквы V, а у авто японской сборки — с J. Более чем немногие искали «Хонду» на V. Однако все измени­лось, когда выяснилось, что «аккорды» из Огайо ничем не хуже японских. Американские работники «Хонды» показали, что при хорошем руководстве и уважительном отношении они могут со­бирать машины не хуже японцев.

Поначалу Детройт не понял этой тонкой стратегии и расширению «Хонды» в Огайо только радовался. Глава «Крайслера» Ли Якокка даже заявил, что этот ход «выровняет счет» между Детройтом и Японией, поскольку «Хонде» наконец-то придется работать с американскими кадрами. CPA тоже был доволен: его лидеры знали, что им никогда не завербовать работников япон­ской автопромышленности (там были свои профсоюзы) — а вот мэрисвейлские работники «Хонды», стоит только штату завода достигнуть критической массы, уж точно попадут в ряды CPA. Собственно говоря, руководство «Хонды» в Токио считало так же. Верхи компании сразу поняли, что для «Хонды», как для до­бропорядочного «корпоративного гражданина» Америки, при­знание CPA будет неизбежно.

В 1983 году президентом «Хонды» стал очередной выпускник ее конструкторского бюро, Тадаши Куме. Это стало поворотным моментом в истории компании: ее основным рынком теперь ста­ла Америка, а не Япония, хотя ее первый успех в Огайо мог и не продержаться долго. Человек, которого Куме назначил президен­том «Хонда Американ маньюфекчуринг», — Соичиро Иримаджири — объяснял подчиненным, что «Хонда» сейчас как муха, жужжащая вокруг головы льва (то есть автомобильных титанов Детройта, особенно Джи-эм). Если льва слишком разозлить, он прибьет муху с одного шлепка. В действительности же разозлен­ным львом для «Хонды» была не «Дженерал моторс», a CPA.

Профсоюз вполне обоснованно считал мэрисвейлский завод угрозой своей деятельности и намеревался принять срочные меры. Уже вскоре Дуглас Фрейзер, сменивший Леонарда Вудкока на посту президента CPA, вел личные беседы с Куме. Фрейзер был не слишком образован, однако исключительно умен и харизматичен, чем заслужил уважение и даже симпатию большинства управленцев автомобильных компаний — особенно тех, кому не приходилось каждый день иметь дело с трудовыми правилами в цехах. Переговоры с Куме прошли успешно, и Фрейзер считал, что установление CPA на заводе в Мэрисвейле — только вопрос времени.

Однако Иримаджири и других руководителей «Хонды» в Огайо, особенно Йошиду, не покидали опасения. И дело было даже не в деньгах: «Хонда» и так платила своим работникам зарплату и пособия почти на профсоюзном уровне — иначе она давно дала бы CPA все карты в руки. Йошида просто считал, что между профсоюзом и детройтскими компаниями слишком мно­го вражды — в чем, по его мнению, виноваты были обе стороны. Да и когда между ними все шло гладко, считал он, профсоюзный контракт практически связывал руки руководству «Большой тройки». Ему, как стороннему наблюдателю, казалось бы, не­избежная сделка с профсоюзом не должна была представляться такой уж неизбежной. Собственно, так же считали и многие де­тройтские руководители, но не осмеливались возразить. Они не знали, как улучшить отношения с CPA, но и изгнать его со своих заводов было немыслимо.

И Детройт мирился с профсоюзным контрактом, в котором к 1980 году было уже 20 страниц. Контракт не только обязывал компании оплачивать работу группы профсоюзных работников в комитете на каждом заводе, но и ограничивал количество де­талей, которые компания могла приобретать у поставщика, на заводе которого не было профсоюзного комитета. В результате зачастую автодетали приобретались по завышенным ценам, а ка­чество их было не лучшим. В контракте также подробно регламентировались правила подачи трудовых жалоб и четырехэтапного процесса апелляции. Помимо национального контракта, на каждом заводе был заключен местный контракт, устанавливав­ший еще больше правил относительно того, кто что и когда мог и не мог делать.

Японские менеджеры, назначенные управлять американским подразделением «Хонды», не понимали всего этого юридическо­го крючкотворства. Они считали, что рабочие места гарантирует успех на рынке, а не строка в контракте. Они определенно ожи­дали от своих «специалистов» упорного труда: работа на сбороч­ной линии «Хонды» больше напоминала интенсивную гимна­стику, и некоторые работники уже за первые несколько месяцев на заводе сбрасывали до 20 фунтов (около 9 килограммов). Трудовая дисциплина пред­полагала, что на рабочем месте нельзя, как на детройтских заво­дах, попивать газировку, есть и курить.