Инновации в области потребительской ценности – краеугольный камень стратегии голубого океана

Основная цель стратегии голубого океана заключается в том, чтобы реализовать «инновацию ценности», то есть добиться высоких потребительских качеств попутно снижая издержки. Достигнуть этого можно только при условии, что компания поддерживает баланс между полезностью, ценой и структурой издержек. Такой системный подход является залогом устойчивости стратегии голубого океана.

В большинстве случаев корпоративная стратегия напоминает военную. Применительно к бизнесу это означает, что главная задача компании — отвоевать долю рынка. Таков традиционный подход предприятий, делающих ставку на алый океан.

10-летнеее исследование деятельности 108 предприятий показало, что инициативы выпуска нового товара в 86% случаев ограничивались расширением существующего ассортимента и лишь в 14% случаев были направлены на создание голубых океанов. Но эти 14% обеспечивали 38% суммарного дохода и 61% общей прибыли. Это наглядно показывает, что компании, избирающие стратегию голубого океана, вместо подражания конкурентам, имеют намного больше шансов на успех. Поэтому создание голубых океанов должно быть целью каждого руководителя.

Однако для современного бизнеса характерен ряд специфических тенденций:

· Благодаря технологическому развитию произошел рост производительности, и предложение стало превышать спрос практически на всех рынках.

· По мере снижения торговых барьеров и укрепления глобализации специализированные рыночные ниши с высокими ценами начинают исчезать.

· Мировой спрос на многие продукты падает, вместе с сокращением населения во многих развитых странах.

В результате снижается норма прибыли, ценовые войны происходят всё чаще, а многие продукты превращаются в стандартизированный массовый товар. Чтобы перестать сражаться за долю рынка (в алых океанах) всё больше компаний пытаются создать новое, рыночное пространство(голубой океан), свободное от конкуренции и, соответственно, обладающее высоким потенциалом рентабельности.

Примеров успешного применения стратегии голубого океана:

· Фирма Apple Computer, захватившая 60% сегмента цифровой музыки с помощью аудиоплеера iPod и онлайн-магазина iTunes.

· Компания Ford, выпустившая в 1908 году «Модель T», которая стоила вполовину дешевле тогдашних автомобилей.

· Телеканал CNN - первая новостной службой, работающая круглосуточно, в режиме реального времени.

· Цирковая компания Cirque du Soleil, придумавшая вид гастрольных шоу, сочетающих в себе театральные и цирковые представления. Менее чем за 20 лет доходы цирка вышли на уровень, какого традиционным цирковым компаниям обычно удавалось достичь лишь спустя сто с лишним лет после создания.

· Японские автопроизводители, в 1970-х годах предложившие американским потребителям небольшие экономичные автомобили с низким расходом топлива.

· Корпорация Dell Computer, которая в середине 1990-х годов перешла на схему розничной продажи сделанных на заказ компьютеров напрямую конечному потребителю.

Основа стратегии голубого океана - создание новой потребительской ценности («инновация ценности»), а не война с существующими конкурентами. Суть данной концепции:

Издержки Устранение ненужных функций

Инновация ценности

Потребительская ценность продукта Совершенствование и создание новых функций

Компании, нацеленные на создание новой потребительской ценности, стараются добиться и дифференциации, и снижения издержек. Для этого необходимо значительно увеличить рынок, превратив «неклиентов» в клиентов, предложив покупателям продукт с совершенно новыми характеристиками и по доступной цене. Со временем в силу вступит эффект масштаба, и издержки сократятся еще больше.

Так как же разработать стратегию голубого океана?

Инструмент №1 – Стратегическая канва

Стратегическая канва показывает основные факторы конкуренции в отрасли с точки зрения товаров, услуг и доставки. Например, стратегическая канва авиакомпании Southwest Airlines в упрощенном виде выглядит так:

С практической точки зрения стратегическая канва позволяет проанализировать, во что вкладывают средства предприятия, какие преимущества предлагают фирмы своим клиентам. Стратегическая канва целой отрасли может демонстрировать, насколько разных подходов придерживаются «бюджетные» компании и игроки «премиум-класса».

Используя метод стратегической канвы, надо обратить внимание на преимущества альтернативных продуктов, а не ориентироваться на текущих конкурентов. Задайте себе вопрос: «Как вызвать интерес к нашей продукции у тех, кто не относится к числу клиентов данной отрасли?» Попробуйте переосмыслить основную проблему, волнующую игроков вашей отрасли, и создать для покупателей иное предложение, с элементами потребительской ценности продукции других отраслей. Так вы сможете выработать совершенно иные идеи, вместо того, чтобы пытаться переиграть конкурентов, предложив покупателям более качественные аналоги уже имеющейся на рынке продукции.

Инструмент №2 – Модель четырех действий

Чтобы отыскать слабые места схемы, по которой функционирует отрасль в настоящее время, нужно задайте себе четыре ключевых вопроса.

· Какие факторы потребительской ценности можно исключить?

· Значение каких факторов можно снизить?

· Значение каких факторов следует повысить?

· Какие новые источники ценности стоит создать?

В любой отрасли есть факторы, которые воспринимаются как должное и считаются необходимым условием проникновения на рынок. Однако со временем предпочтения потребителей меняются, и может оказаться, что текущие товары и услуги чересчур сложны, перегружены функциями и, соответственно, слишком дороги для покупателей. Рассмотрите четыре ключевых вопроса и выявите те факторы конкуренции, которые уже утратили актуальность. Постарайтесь определить скрытые компромиссы, на которые потребители были вынуждены идти в прошлом.

Инструмент №3 – Решетка

Исключить	Повысить
Действие №1 Действие №2	Действие №3 Действие №4
Снизить	Создать
Действие №5 Действие №6	Действие №7 Действие №8

Метода «решетки»: компания отвечает на вышеперечисленные вопросы, и предпринимает конкретные действия по всем четырем направлениям одновременно. Заполнение всех клеток таблицы позволяет фирме четко осознать отличия ее действий от принятых в отрасли стандартов. Благодаря данному методу менеджеры всех уровней легко поймут, чтó от них требуется, и смогут действовать согласованно. Заполняя решетку, тщательно изучите все факторы, которые неявно принимаются за необходимые для игрока отрасли, и оценить насколько это оправданно.

Используйте три перечисленных инструмента для разработки эффективной стратегии голубого океана. Такая стратегия имеет три отличительные черты:

· Наличие приоритетов: делайте упор на строго ограниченный набор факторов конкуренции. Избегайте искушения вкладывать средства в развитие тех направлений, не связанных с этими приоритетами.

· Отклонение от стандарта: рассматривайте альтернативные варианты, а не общепринятые в отрасли подходы.

· Четкость и доходчивость: хорошая стратегия может быть описана одним привлекательным и убедительным лозунгом. Например, девиз авиакомпании Southwest мог бы звучать так: «Скорость самолета по цене поездки на автомобиле — в любое время». Хорошая стратегия голубого океана должна быть настолько очевидной, чтобы конкуренты сами удивились, как это они сами до нее не додумались.

Та предпринимательская среда, в условиях которой зародилась бóльшая часть стратегических и управленческих подходов XX века, постепенно уходит в прошлое. Крови в алых океанах становится всё больше, и будущим руководителям понадобится уделять голубым океанам куда больше внимания, чем привыкли их нынешние коллеги

— У. Чан Ким и Рене Моборн

Ни одна компания — независимо от размера и возраста — не может позволить себе слепо уповать на случай, как игрок в казино. Это неверный подход

— У. Чан Ким и Рене Моборн