Как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов

##Оcновная идея Мир бизнеса можно условно разделить на пространства двух разных типов — алые и голубые океаны. Алые океаны представляют известное рыночное пространство — все индустрии, которые уже существуют на сегодня. Голубые океаны — это неизвестное, свободное от конкуренции пространство, т. е. еще не существующие индустрии. В голубых океанах спрос не отвоевывается, а создается.

Наверняка многие слыхали о Cirque du Soleil — самом популярном в последние 20 лет цирке. Его шоу смотрят на всех континентах. Cirque du Soleil собирает аншлаги от Лас Вегаса до Дубаи, опережая конкурентов с более чем столетним опытом работы. Интересно, что такого успеха компания сумела добиться в практически умирающей отрасли. Цирк терял свою популярность — дети все больше отдавали предпочтение видеоиграм, «американским горкам» и т.д. Cirque du Soleil фактически изобрела цирк заново, сориентировав его не на детей, а на взрослых и корпоративных клиентов. Компания взяла все самое лучшее из двух сфер — цирка и театра — и отбросила все то, что считала ненужным. Cirque du Soleil преуспела, потому что поняла: чтобы побеждать в будущем, компаниям следует прекратить конкурировать между собой. Она создала нишу, которой ранее не существовало — цирк для взрослых. Чтобы понять, чего достигла Cirque du Soleil, представьте, что мир бизнеса состоит из океанов двух цветов — алого и голубого. Алые океаны — это все известные на сегодня отрасли. Самое важное в этой сфере — плыть, обгоняя конкурентов. Именно из-за этой кровавой гонки авторы назвали океан алым. Но когда предложение начинает превышать спрос, для поддержания устойчивого роста недостаточно просто бороться за долю рынка. Компании следует выйти за рамки конкуренции и создавать голубые океаны — отрасли, которых сегодня еще не существует. Это неизведанные участки рынка, которые требуют творческого подхода, дают возможность расти и получать высокую прибыль. >"Стратегия голубого океана таит в себе серьезные барьеры для подражателей" Голубые океаны создаются постоянно. Музыкальные плееры, минивэны, кофе-бары, сноуборды — еще 40 лет назад всего этого не существовало. Отрасли постоянно развиваются и нужно уметь профессионально работать с этими изменениями. Сегодняшние темпы еще больше ускоряют насыщение алых океанов. Как результат, продукты становятся предметами массового потребления, ценовые войны ужесточаются, а прибыли снижаются. Все это означает, что бизнес-среда, породившая в XX веке большую часть стратегических подходов, постепенно исчезает. В алых океанах становится все больше крови, и руководителям следует обратить внимание на океаны голубого цвета. Почти вся теория менеджмента в последние 25 лет была ориентирована на конкуренцию в алых океанах, поэтому авторы решили предложить управленцам практические схемы для систематического поиска и завоевания именно океанов голубого цвета. ##Инновация ценности В области создания голубых океанов коренное отличие победителей от неудачников заключается в их стратегии. Компании, завязнувшие в конкуренции, действовали в пределах установленных правил — воевали за долю рынка. А создатели голубых океанов вообще не ориентировались на конкурентов. Они действовали исходя из другой логики, которую авторы называют инновацией ценности. Создатели голубых океанов делали равнозначный упор на два аспекта: [[ценность и инновацию]]. Достичь этого можно только если уделять внимание как инновациям, так и практичности, цене и издержкам. Новый способ мышления предполагает отказ от стандартного постулата о необходимости компромисса между ценностью и затратами. Традиционно считается, что можно повысить ценность только за счет повышения издержек. Но стратегия голубого океана позволяет одновременно добиться и повышения ценности, и снижения издержек (рис.1). Рис. 1. Инновация ценности — краеугольный камень голубого океана >"Стратегия голубого океана позволяет одновременно повышать ценность и снижать издержки" Вернемся к примеру Cirque du Soleil. До ее появления цирки конкурировали стандартным образом — увеличивали количество дрессированных животных, привлекали популярных звезд, усложняли цирковые номера. Но это мало меняло саму отрасль. Cirque du Soleil решила объединить радостную атмосферу цирка с интеллектуальностью театра. Она разрушила границы рынка и создала собственный голубой океан. В шоу Cirque du Soleil нет животных или супер-звезд — основной статьи расходов традиционных цирков. Как выяснилось, для потребителей это не столь важно — оказалось, что в цирке их больше всего привлекают клоуны, шатер и акробатические трюки. Cirque du Soleil построила шатры, от которых по иронии судьбы классические цирки отказались. Компания оставила клоунов и акробатические номера, но сделала их выступления более утонченными. Из театральной сферы компания позаимствовала сюжетную линию для каждого своего шоу, а также интеллектуальную насыщенность, артистичность, музыку и танцы. В результате Cirque du Soleil добилась одновременного снижения издержек и повышения ценности для потребителя. ##Аналитические инструменты для создания голубых океанов Чан Ким и Рене Моборн 10 лет занимались разработкой инструментов, которые позволили бы работать с голубыми океанами так же систематично, как и с конкуренцией в стандартных отраслях. Консультируя многие компании, они достигли поставленной цели. Для описания инструментов можно воспользоваться примером рынка вина США. Как можно догадаться, этот рынок более чем алый — за кошелек потребителя конкурируют многочисленные вина с самыми разнообразными этикетками, произведенные на разных континентах. Для исследования рынка (в данном случае — винного) авторы советуют пользоваться первым и самым мощным аналитическим инструментом — стратегической канвой (рис. 2). Канву можно изобразить в виде графика. На нем по горизонтали расположены факторы, по которым идет конкуренция, а по вертикали — оценка этих факторов. Высший показатель означает, что в отношении этого фактора компания делает для потребителя больше, чем конкурент. Например, на рынке вина США существуют семь основных факторов, по которым конкурируют винодельни: * стоимость бутылки вина; * элегантная упаковка; * косвенный маркетинг; * качество выдержки вина; * престиж и история винодельни; * богатство и утонченность вкуса; * ассортимент. На рис. 2 изображена стратегическая канва винодельческой отрасли в США конца 1990-х годов. Соединив нанесенные на стратегическую канву точки, мы получим кривую ценности — стратегический профиль для каждой из компаний. Рис. 2. Стратегическая канва винной промышленности США конца 1990-х гг. >"Сначала сфокусируйтесь на общей картине, а не на цифрах" Однако для создания голубого океана недостаточно лишь посмотреть на конкурентов и предложить потребителю чуть больше за чуть меньшие деньги. Вряд ли поможет и расширенный опрос покупателей. Как показали исследования, потребители обычно выражают желание получить больше от того, что они уже имеют. А относительно того, чего еще не существует на рынке, они ничего посоветовать не могут. Для фундаментальных изменений стратегической канвы нужно переориентироваться с конкурентов на альтернативы, а с клиентов — на неклиентов отрасли. Так, австралийская компания Casella Wines, решив выйти на американский рынок вина, изучила семь факторов отрасли и стала искать альтернативы. Она задалась целью создать оригинальное нетрадиционное вино, которое смогли бы пить абсолютно все. Исследование потребления других алкогольных напитков (пива, шейков и т.л.) показало, что американцы считают вино напитком, который могут оценить лишь избранные гурманы. Компания поняла, что в отрасли можно создать голубой океан. Еще один инструмент создания голубого океана — модель четырех действий. Необходимо ответить на четыре вопроса: 1. Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить? 2. Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? 3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? 4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? Первые два вопроса помогут уменьшить издержки. Остальные два — создать новую ценность для потребителя и сформировать новый спрос. Casella Wines задала себе эти вопросы и создала вино Yellow Tail («Желтый Хвост»), которое оказалось вне конкуренции (рис.3). Риc. 3. Стратегическая канва (Вино Yellow Tail) >"Для выхода за пределы существующего спроса обратите внимание на неклиентов" Компания создала слабое сладкое вино Yellow Tail незамысловатого вкуса с легким веселящим действием — его можно было бы пить на вечеринках вместо пива и шейков. Его не нужно было долго выдерживать в бочках — технология этого не требовала. Вино предлагалось всего двух сортов – белое Шардоне и красное Шираз. На простой и оригинальной этикетке вместо понятных только специалистам технических терминов был изображен ярко-желтый кенгуру на черном фоне. Этот продукт побил все рекорды продаж в США и Австралии. ##Создание стратегии голубого океана Первый принцип создания собственной стратегии голубого океана заключается в изменении границ существующего рынка. Для этого можно использовать несколько путей. Во-первых, можно обратить внимание на альтернативные отрасли. Ведь компании конкурируют не только с другими фирмами внутри отрасли, но и с представителями других отраслей, предлагающих альтернативные продукты или услуги. Примером могут быть рестораны и кинотеатры. На первый взгляд, у них нет ничего общего, кроме одного: клиенты ходят туда, чтобы хорошо провести вечер. На стыке двух и более отраслей можно создавать новое рыночное пространство. Во-вторых, можно исследовать стратегические группы отрасли — компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии. Например, на рынке автомобилей такими группами являются производители роскошных и экономичных автомобилей. Важно определить, чем руководствуются клиенты, выбирая ту или иную группу, и создать свою новую стратегическую группу. К примеру, на рынке фитнеса США есть две большие стратегические группы — модные дорогие фитнес-клубы и продажа видеозаписей для самостоятельных занятий спортом дома. Как оказалось, многие женщины не посещают дорогие фитнес-клубы, потому что не хотят демонстрировать мужчинам недостатки своей фигуры. У видеозаписей для домашнего фитнеса тоже есть минус — в домашних хлопотах женщины забывают о регулярных занятиях. Компания Curves создала свой вариант фитнес-клуба для женщин — зал, где стоит всего десяток простых надежных тренажеров. Тренировка длится около 30 минут — за это время женщины по очереди занимаются на тренажерах и общаются друг с другом. Такой клуб обходится в несколько раз дешевле дорогих фитнес-залов, поскольку в нем нет SPA-салонов, массажных кабинетов и т.д. Curves создала свой голубой океан, который принес ей феноменальные результаты — более 10 000 залов в 70 странах мира, в том числе и в Украине. >"Для победы в будущем компаниям следует прекратить конкурировать между собой" В-третьих, нужно обратить внимание на цепочку людей, прямо или косвенно участвующих в принятии решения о покупке. Покупатель, оплачивающий продукт, не обязательно будет его пользователем. Поэтому можно сориентироваться на ту группу покупателей, с которой конкуренты не работают. Такой подход применила Bloomberg и за 10 лет стала самым крупным провайдером бизнес-информации в мире. Ранее ее конкуренты предоставляли новости и рыночную информацию в он-лайне брокерским и инвестиционным компаниям, ориентируясь на IT-менеджеров, которые закупали их услуги. Bloomberg посчитала такой подход неразумным, поскольку деньги зарабатывают именно биржевики. Она создала специальные компьютерные терминалы с двумя мониторами, удобными программами и интуитивно понятной аналитикам клавиатурой. Естественно, что биржевики, обладающие властью в компании, вынуждали IT-менеджеров покупать именно терминалы Bloomberg. Четвертый путь создания голубого океана — [[дополнительные продукты и услуги]]. Поразмыслите над тем, что происходит до, во время и после использования вашего продукта. Пятый путь — проанализировать функциональную и [[эмоциональную привлекательность товара]] для покупателей. Так сделала компания Swatch, под влиянием которой функционально-ориентированная отрасль недорогих часов превратилась в эмоционально-ориентированного законодателя моды. И последний, шестой путь — взгляд в завтрашний день. Ищите одну-две тенденции, которые: а) сыграют в вашем бизнесе решающую роль; б) будут необратимыми; в) имеют четкую траекторию. Можно привести пример компании CNN, которая увидела тренд растущей глобализации и первой создала круглосуточную, ежедневно работающую всемирную сеть новостей. Выбрав один из шести путей создания стратегии голубого океана, нужно выполнить следующую задачу — сфокусироваться на общей картине, а не на цифрах. Типичный стратегический план начинается с анализа конкурентов и других данных, но такой подход не способствует выходу за существующие границы отрасли. Если сфокусироваться на общей картине, то сможете создать стратегию, которую легко коммуницировать и выполнять. Далее, следует работать со стратегической канвой. Как заметил Аристотель, «для мышления необходим образ». Нужно, чтобы все менеджеры компании представляли общую картину того, как можно избежать конкуренции. После этого уже можно работать и с деталями, что намного проще. ##Выход за пределы существующего спроса Следующий вопрос, который должны задать себе менеджеры: «Каким образом максимально увеличить размеры голубого океана»? Ответ — нужно выйти за пределы существующего спроса. Следует отбросить два стереотипа: фокусировку на существующих клиентах и стремление к максимальной сегментации. Чтобы выйти за пределы существующего спроса, в первую очередь нужно обратить внимание на неклиентов. И только затем — на имеющихся потребителей. Сначала ищите сходство, и лишь потом — различия; сначала думайте о десегментации и лишь потом — о более совершенной сегментации. Существует три условных яруса неклиентов, которые различаются удаленностью от вашего рынка. Первый ярус — те, кто в минимальной степени пользуется продуктами отрасли, но не считает себя ее клиентом. Если предоставить им скачок ценности, они станут гораздо чаще совершать покупки. Второй ярус – люди, которые отказываются пользоваться продуктами отрасли. Дальше всего от вашего рынка находятся неклиенты третьего яруса – они никогда не рассматривали продукты отрасли даже как альтернативу. Дальше нужно выяснить, существует ли у неклиентов всех трех ярусов что-либо общее. Правило при этом одно – стремиться к как можно более широкому охвату. ##Правильная стратегическая последовательность После выхода за пределы существующего спроса нужно приступить к следующей задаче: созданию устойчивой бизнес-модели, которая обеспечит получение хорошей прибыли от реализации идеи голубого океана. Нужно исходить из полезности для покупателя. Самый первый вопрос, который должны задавать себе менеджеры: имеется ли убедительная причина, по которой люди будут покупать наш товар? Если нет, то голубой океан еще не открыт. Если причина есть, то можно задать второй вопрос: какова цена товара? Важно, чтобы она была достаточно доступной для основной массы потребителей. Если она слишком высока, то создать бум на рынке не удастся. Третий вопрос — [[издержки]]. Главное — не позволить им управлять установленной ценой. Нельзя также снижать полезность для покупателя. Если невозможно сохранить целевой уровень издержек, оптимизируйте бизнес-модель. Последний шаг — преодоление препятствий, связанных с внедрением. Нужно задать себе вопрос: «[[Что мешает внедрению бизнес-идеи?]]». Ее нужно «продать» сотрудникам и партнерам. Кроме того, необходимо убедить широкие массы в исключительной ценности нового продукта. Эти препятствия нужно устранить заранее. ##Преодоление основных организационных препятствий Разработав стратегию голубого океана и прибыльную бизнес-модель, компания должна воплотить наработки в жизнь и преодолеть организационные препятствия. Для этого нужно отказаться от традиционного взгляда на осуществление перемен. Считается, что чем значительнее перемены, тем больше времени и ресурсов они требуют. Но можно воспользоваться тем, что авторы книги называют целенаправленным лидерством, позволяющим быстро и без особых затрат осуществить большие перемены. Оно основывается на том, что в каждой организации есть люди, действия и деятельности, оказывающие несоразмерное (по сравнению с другими факторами) влияние на эффективность работы. Главное в этом процессе — концентрация. Чан Ким и Рене Моборн называют четыре главных организационных препятствия: 1. Внутренний диссонанс сотрудников. 2. Ограниченность ресурсов. 3. Мотивация. 4. Политические интриги. Показателен пример полицейского управления Нью-Йорка, реализовавшего в 1990-х годах стратегию голубого океана. Став комиссаром полиции в 1994 году, Билл Брэттон столкнулся с тяжелой ситуацией — Нью-Йорк фактически скатывался к анархии. Число убийств побило все рекорды, процветали мафия, наркоторговля, уличные грабежи. Настрой тридцати шести тысяч полицейских был мрачным. И все же через два года и без увеличения бюджета Брэттон превратил Нью-Йорк в самый безопасный крупный город США. Сначала Брэттон приступил к преодолению первого организационного препятствия — внутреннего диссонанса сотрудников. Основная задача состояла в том, чтобы убедить полицейских в необходимости смены стратегии. Часто руководители доказывают необходимость перемен с помощью цифр, но это скорее теория, которой, кстати, легко манипулировать. Есть лучший способ — дать людям на собственном опыте ощутить жестокую реальность. Брэттон распорядился, чтобы высшее и среднее начальство, включая его самого, в любое время суток перемещалось только на метро. Хотя по статистике метрополитен был относительно безопасным, полицейские на себе ощутили обстановку — столкнулись с шайками, агрессивными нищими, пьяницами. Затем Брэттон организовал ряд публичных встреч полицейских с жителями города, которые рассказали, чего они действительно боятся. Эти меры привели к тому, что полицейские осознали: надо менять свою стратегию. Брэттон стал преодолевать второе препятствие — [[ограниченные ресурсы]]. Для этого он воспользовался так называемыми горячими и холодными точками. Горячие точки — это деятельность с высоким потенциалом отдачи, не требующая значительных ресурсов. Холодные точки — деятельность, в которую вкладывают много, но получают мало. Необходимо перераспределить ресурсы. Брэттон обратил внимание на то, что основная масса преступлений происходит на нескольких станциях метро, в то время как распределение полицейских по всем станциям равномерно. Очевидно, что в горячие точки нужно направлять больше ресурсов. Примером холодной точки была доставка арестованного в суд. Полицейский тратил 16 часов на оформление в центральном участке каждого задержанного, даже если он был арестован за мелкое хулиганство. Тогда Брэттон распорядился поставить возле станций метро старые автобусы и оборудовать в них полицейские участки. Полисменам теперь не нужно было вести правонарушителей через весь город, а время оформления задержанных сократилось до одного часа. >"Создание голубых океанов — не единовременное достижение, а цикличный процесс" Следующий шаг — работа с мотивационным препятствием. Для мотивации сотрудников важно сфокусировать внимание на нескольких факторах. Первый — сотрудники компании, которые являются прирожденными лидерами и пользуются общим уважением. Брэттон сконцентрировался на работе с 74 начальниками полицейских участков, каждый из которых запустил цепную реакцию в своем окружении. Второй фактор — [[освещение работы лидеров]]. Это делается для того, чтобы они мотивировали друг друга. 74 полицейских собирались каждые две недели, докладывали о результатах работы и обменивались опытом. Таким образом была создана новая рабочая культура. Третий фактор — [[дробление большой задачи]] на части. Если сотрудники решат, что задача невыполнима, никакая мотивация не поможет. Брэттон сказал: «Стоявшая перед полицией задача заключалась в том, чтобы сделать улицы Нью-Йорка безопасными квартал за кварталом, район за районом, округ за округом». Последнее препятствие — политические интриги. Даже самые мудрые решения могут погрязнуть в интригах и коварных замыслах. Нужно сосредоточиться на трех самых влиятельных группах сотрудников. Первая — те, кто больше всего выиграет от перемен, вторая — кто больше всего проиграет, третья — те инсайдеры, которые умеют разыгрывать политические игры. Главное — забыть о тех, кто посередине. Вначале против перемен выступили суды — они опасались того, что будут перегружены работой. Брэттон заручился поддержкой самых влиятельных сторон — мэра, прокуратуры и прессы. Они помогли убедить суды, что в случае их сопротивления уровень преступности не упадет. Брэттон столкнулся еще с одной трудностью — начальники полицейских участков отказывались собирать и передавать в центральный офис подробные данные о преступлениях и их географии. Полицейские доказывали, что на это уйдет очень много времени. Предвидя такую реакцию, Брэттон заранее сам проделал эту работу и выяснил, что она занимает не более 18 минут ежедневно. Главное правило — уметь находить контраргументы. Выстраивать смену стратегии всегда трудно, а тем более в условиях нехватки времени и других ресурсов. Но как показал пример полиции Нью-Йорка, если овладеть навыками целенаправленного лидерства, это вполне осуществимо. Главное – сконцентрироваться на несоразмерном влиянии. Это важнейшая составляющая лидерства, необходимая для реализации стратегии голубого океана. ##Обновление стратегии голубого океана Создание голубых океанов — не единовременное достижение, а цикличный процесс. Рано или поздно на горизонте появятся подражатели. Вопрос лишь в том, насколько скоро они появятся? И тут возникает другой вопрос: когда компании следует создавать следующий голубой океан? Безусловно, стратегия голубого океана таит в себе серьезные барьеры для подражателей. Чаще всего первые 10-15 лет обладатели нового рыночного пространства не сталкиваются с серьезными конкурентами, поскольку создание голубого океана — уникальный процесс, который очень сложно имитировать. Но в итоге практически в любой стратегии голубого океана появляются подражатели. Это провоцирует конкуренцию, и океан становится все более алым. Для того чтобы избежать лобовой конкуренции, нужно следить за кривыми ценности. Как только ваша кривая начнет сливаться с кривой конкурентов, это означает, что пора создавать новое рыночное пространство. Или же попробовать расширить существующий голубой океан. Конечно, реальность требует достижения успеха в обоих океанах. Но поскольку компании уже знакомы с конкуренцией в алых океанах, им необходимо научиться вырываться из круга конкуренции. И делать это регулярно.

###Стоит сделать * Нарисовать стратегическою канву по своей отрасли. * Поговорить о своем продукте с неклиентами. * При запуске нового продукта вначале думать о его ценности для потребителя, затем — о цене, и в последнюю очередь — об издержках.

###Стоит задуматься * Какие факторы, определяющие успех вашего продукта, можно ослабить или упразднить, а какие— усилить или создать? * На стыке каких отраслей вы можете создать голубой океан? * Достаточно ли серьезны препятствия для подражания ваших новых продуктов?