Межличностных конфликтов

В начале этого иарафафа напомним, что нами исследуются меж личностные конфликты, которые, с одной стороны, динамически возникают и протекают в реальных группах. С другой стороны, они по традиции современного права именуются индивидуальными тру довыми спорами и служебными спорами.

Сущность управления межличностными конфликтами может бы и, раскрыта посредством рассмотрения: элементов этого процесса; его общепризнанной модели; влияния причин конфликта на этот про цесс; факторов состояния индивидуумов, участвующих в конфликт ном взаимодействии; стратегий и методов поведения лиц, заинтересо ванных в завершении конфликта; стратегических целевых измерении роли менеджера (руководителя) в управлении конфликтом.

О субъектности управления межличностным конфликтом уже было сказано, но повторим еще раз. На государственной службе это управление может осуществляться как должностными лицами и i числа руководящего состава, так и непосредственно каждым госу дарственным служащим.

Ранее было отмечено, что поведение каждого государственною служащего — независимо от должности, им занимаемой, — должно способствовать предупреждению внутриорганизационных конфлик тов. То есть каждый индивидуум должен вести себя на гражданском службе исходя из задачи минимизации возможности возникновения в административной организации межличностных и межгрупповых конфликтов.

Можно ли смоделировать и предусмотреть правила поведения ря дового государственного служащего, направленные на предупреждг ние конфликтов на государственной службе?

Прежде чем ответить на этот вопрос, следует вернуться к вопро сам о внутриорганизационном конфликтном потенциале, о причи нах индивидуальных служебных споров. Это каждый читатель може i сделать самостоятельно. Нам же необходимо добавить ко всему, что было изложено ранее, перечень факторов, способствующих кон фликтному взаимодействию «рядового» государственного служашс го со своими коллегами и должностными лицами, занимающими со ответствующие руководящие должности в системе управлении административной организацией.

Итак, к факторам конфликтного взаимодействия относятся: < 1) претензии индивидуума на сохранение или изменение своего статуса, а также своей роли в реальной группе;

2) претензии индивидуума на идентичность, принадлежность раз­личным реальным группам;

I 3) разрыв между ожиданием, затрагивающим интересы индиви­дуума, и социальной реальностью;

4) необъективная оценка действий (бездействий) лиц, с которыми приходится взаимодействовать в ходе прохождения государственной службы;

5) претензии индивидуума на обладание надлежащими условиями и ресурсами дня выполнения функциональных обязанностей;

6) претензии индивидуума на справедливость оценки результатов [его трудовой деятельности, а также его поступков, связанных с нор­мами и общепризнанными ценностями;

7) претензии индивидуума на защиту своих интересов, прав, чес­ти и достоинства.

Все перечисленные факторы никоим образом не означают, что рядовой государственный служащий должен отказаться от каких-либо притязаний. Надо просто осознавать, что организационный конфликт является непреложным фактом социальной действитель­ности.

Любой государственный служащий может распознать ситуацию, предшествующую «открытому» конфликту. Как правило, индикато­рами возникновения организационного конфликта являются:

1) кризис в отношениях с другим индивидуумом или с реальной группой. Кризису отношений присущи:

• раздражение, вызываемое от контакта с другим индивидуумом;

• раздражение, вызываемое действиями (бездействиями) другого

индивидуума;

• гнев, вызываемый в ходе диалога с другим индивидуумом;

• несдержанность в выражениях в адрес другого индивидуума, проявляемая открыто или за спиной контрагента;

• отсутствие сил быть объективным по отношению к другому ин­дивидууму;

• возникновение желания отказаться от прямого контакта с дру­гим индивидуумом;

• другие негативные чувства и желания;

2) напряжение как внутреннее состояние индивидуума, а также как состояние отношений с другим индивидуумом или с реальной

• чувство дискомфорта от пребывания в обществе определенного лица или в группе;

• чувство повышенного беспокойства;

• чувство повышенной тревоги из-за неопределенности конкрет­ной ситуации;

• чувство ожидания чего-то негативного или неизбежного;

3) стычки с одним и тем же индивидуумом, которые при объектив­ном рассмотрении могут быть охарактеризованы как стычки на «пус­том месте». Под стычками на «пустом месте» понимаются недоразуме­ния, возникшие по поводу ничего не значащих вопросов или фактов;

4) инциденты в одном и том же круге лиц, которые располагают или провоцируют возникновение мнимого (иллюзорного) конфлик­та или реального конфликта. Мотивацией для инцидента могут быть депривания, фрустрация, отчуждение и неудовлетворенности;

5) синдром внутренне взаимосвязанных структурных, идеологи­ческих, силовых, лидерских и других факторов, которые могут быть расценены в качестве потенциала конфликтного взаимодействия;

6) появление и закрепление чувства враждебности среды, контра­гента или реальной группы;

7) появление чувства гнева и агрессии по отношению к другому индивидууму, желание не сдерживать гнева, а также фиксация прояв­ления агрессии;

8) осознание того, что произошло перевоплощение оппонента во врага. Сопровождение осознания взаимодействия с врагом чувства­ми презрения, «справедливого гнева» и «святой ненависти»;

9) осознание того, что намечаемые или происходящие внутриор ганизационные изменения прямо или косвенно затронут ваши инте­ресы, которые необходимо отстаивать и защищать;

10) осознание того, что вышестоящее должностное лицо или представитель нанимателя совершили действие, которое может быть квалифицировано (мнимо или действительно) как неправомерное;

11) осознание того, что сторона представителя нанимателя не вы полняет обязательства, предусмотренные служебным контрактом;

12) осознание того, что вам необходимо бороться в целях защиты чести, достоинства и деловой репутации.

Представленный перечень можно считать открытым, поскольку совокупность поводов для возникновения межличностных конфлик­тов весьма разнообразна и велика.

Катализатором или толчком для начала того или иного организа ционного конфликта могут быть только те факты, которые выявля­ются при тщательном исследовании динамики, причин и предмета

организационного конфликта. То есть на практике субъекты меж­личностного конфликта могут по-разному определять момент нача­ла конфликтного взаимодействия.

Ответ на вопрос о моделировании и правилах поведения рядового государственного служащего, направленных на предупреждение ор­ганизационных конфликтов на государственной службе, дать не про­сто. Обусловлено это несколькими факторами, Во-первых, теория социального конфликта и практические оценки конфликта, как пра­вило, уделяют внимание условиям возникновения и динамике про­текания, а также процессу куративного управления конфликтами.

Во-вторых, межличностные конфликты могут основываться на характере взаимодействующих субъектов, а причины их возникнове­ния могут лежать в плоскости культуры как неотъемлемой составля­ющей психологического портрета каждого из субъектов определен­ных отношений.

В-третьих, организационные конфликты не обязательно могут иметь деструктивные последствия. Организационный конфликт по своим последствиям может быть квалифицирован как конструктив­ный, т. е. как явление, приносящее одной или обеим сторонам взаи­модействия новую форму отношений, новые условия совместной де­ятельности, новый опыт решения проблемы и пр.

Таким образом, можно дать лишь общее описание моделей пове­дения и изложить «заповеди» поведения государственного служаще­го, которые направлены на предупреждение межличностных кон­фликтов. На практике сам гражданин, занятый на государственной службе, должен принимать решение о выборе модели поведения и о необходимости отказа от конфликтного взаимодействия.

На наш взгляд, в качестве общей модели поведения государствен­ного служащего можно принять комплекс действий гражданина, предложенный Махатмой Ганди:

1. Не избегай конфронтации.

2. Будь открыт к общению и самокритике.

3. Находи решение и быстро двигайся к нему.

4. Относись к своему оппоненту как к потенциальному союзнику.

5. Выбирай тактику, соответствующую целям.

6. Будь гибок.

7. Умей выигрывать время.

8. Действуй только на основе взвешенного решения.

9. Будь дисциплинированным.

10. Знай, когда надо остановиться¹.

¹ См.: Зайцев А. К. Указ. соч. С. 60.

Правила поведения, которые направлены на предупреждение of ганизационных конфликтов на государственной службе, условна можно подразделить на формальные (формализованные) и неформал!, ные (неформализованные) правила. Под формальными правилами поведения понимаются те требования к поведению государственно го служащего, которые закреплены соответствующими нормативны ми правовыми актами.

К данной категории правил относятся требования, предъявляс мые к поведению государственного служащего со стороны: федс ральных законов, законов субъектов Российской Федерации, cooi ветствующих постановлений Правительства РФ, нормативных правовых актов, принятых на отраслевом или ведомственном уровне управления. К этой категории относятся и локальные нормативны. акты административной организации, включая правила внутреннего служебного распорядка и пр.

Неформальные правила поведения — это тот перечень требова ний, которые предъявляются к индивидууму или реальной группе но традиции, обычаю и направлены на обеспечение духа корпоративна ма, подчинения и лояльности тех лиц, к которым они предъявляются, Обычно неформальные правила передаются от опытных и «служи вых» индивидуумов тому лицу, которое только что приобщилось к ни вой деятельности и не имеет собственного представления об особен ностях этой деятельности. При этом на практике неформальные правила затрагивают два основных уровня поведения: внутриоргани-зационный и внутригрупповой уровень. То есть речь идет о правилах поведения индивидуума как на уровне группы — взаимодействия двух и более сотрудников, так и на уровне организационных структур (от­дела, сектора, управления, департамента и пр.).

Объектом неформальных правил является поведение индивиду\ ма в условиях его каждодневной деятельности, а их предмет разнооб разен: внешний вид индивидуума, вербальный способ общения, цен­ностные установки, интересы, инициативы и пр.

Практика управленческого консультирования и диагностики конфликтов позволяет предположить, что на закрепление в органи­зации неформальных правил поведения персонала влияют некото­рые афоризмы, ставшие классическими. Эти афоризмы прямо пред лагают правило поведения или само правило выводится из содержания афоризма.

Каждый читатель самостоятельно может проверить свой опыт столкновения с неформальными правилами повеления, если сравнит условия своей деятельности с правилами, выведенными из накоп­ленного опыта всего человечества (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Правила поведения индивидуума, продиктованные афоризмами или выводимые из них

Предмет регулирования	Правило поведения, с одной стороны, ставшее классическим,	Ваш опыт столкновении с правилом поведения, ставшим классическим
с другой — прямо предложенное афоризмом V- или выводимое из его содержания	сталкивался талкивался
Внешний вид	Встречают по одежке — провожают по уму
Перед входом в свое учреждение при­чеши свои мысли
Вербальный способ обще­ния	Язык мой — враг мой
Научись общему языку
Помни о силе слова
Не называй вещи своими именами, если не знаешь их фамилий
Берегись тем, от обсуждения которых нельзя уйти
Помни, кому язык послушен, тот молчалив
Ценностные установки	Ты начальник — я дурак, я началь­ник — ты дурак
Женшина тоже человек
Друг мой — враг мой
Будь умнее, чем кажется
Служить бы рад — выслуживаться тошно
Внутри полов больше различий, чем между полами
Каждое мнение есть заблуждение
Инициатива	Помни, инициатива бывает наказу­ема
Не забывай — на каждое новшество найдется новое

Окончание i.n> i

Предмет регулирования

Правило поведения, с одной стороны,

ставшее классическим,

с другой — прямо предложенное афоризмом

или выводимое из его содержания

Ваш опыт столкни» с правилом повел ставшим классичт

Интересы

Поведение в реальной груп­пе

Своя рубашка ближе к телу

Порой нас объединяет отсутствие об­щих интересов

Делай меньше ошибок и они подни­мутся в цене

Не высовывайся

не сталкивался

Выслушивай противную сторону, как бы она ни была противна

Не выходи из себя, а то можешь и не вернуться

Надейся на лучшее и готовься к худ­шему

Отношение с руководителем

Не ставь вопрос ребром, а то это мо­жет выйти тебе боком

Не рой другому яму

Оказывай влияние на те, кто оказы­вает влияние на других

Торопись медленно

Всегда храни верность своему на­чальнику — следующий может быть еще хуже

Из двух противоречащих другу указа­ний — выполни оба

Имей правильный угол зрения, что­бы не распрощаться с этим углом

Пиши правильно, даже если диктуют ошибочно

Запасись терпением на двоих: на себя и на своего шефа

Точка зрения всегда одна, и не важно, чья она

сталки!

Перед составлением табл. 3.2 нами не ставилась цель проанализи-Utiiiiii весь спектр отношений и все многообразие предмета регули-juiiMiimi. Такой подход обеспечивает каждому читателю свободу са-Moi тигельного и в зависимости от его практик расширить перечень ил поведения государственного служащего. И продолжение анализа моделей и правил поведения, направлен­ии! и на предупреждение межличностных конфликтов, обратим вни-на вопрос: каким единообразным термином можно назвать то 1ение, которое требуется от граждан при прохождении ими госу-

щн гвенной службы?

Ответ имеет политологический характер, поскольку искомый тер­ши — толерантность, связан с политикой' и наукой о государствен-v правлении². Толерантность многофункциональна, и поэтому ее щность может быть раскрыта с различных позиций: философской, религиозной, политической, коммуникативной, лингвистической, культурологической, этической и др.

В данном контексте под толерантностью понимается не терпи-ь, а бесконфликтность в условиях определенных общественных

.....мнений. На государственной службе от граждан, занятых в этой

I фере общественной деятельности, требуется обладанием иммуните-Вм к конфликтному поведению, т. е. толерантность.

На наш взгляд, при возникновении ситуации, которая по всем признакам характеризуется как межличностный конфликт, можно читать, что индивидуум, являющийся субъектом конфликтного ииимолействия, вольно или невольно переходит некий порог толе­рантности.

Коммуникативный и конфликтологические аспекты рассмотре­ния сущности толерантности позволяют сделать вывод о том, что ног социальный феномен порой является формой поведения на раз­ных стадиях конфликта. Данное обстоятельство предопределяет не­обходимость включения толерантности в перечень вариантов пове-к'пия индивидуумов в межличностном конфликте.

Перейдем к рассмотрению тактики поведения, направленной на предупреждение конфликта с коллегами, обладающими трудным ха­рактером. Некоторые типы трудных коллег были перечислены ранее (см. главу 2), о взаимодействии с ними и идет речь.

¹ См.: Политическая энциклопедия. В 2 т. Т. 2. М.: Мысль, 1999. С. 504; Российская цивилизация: Этнокультурные и духовные аспекты: Энциклопедический словарь. М.: Республика, 2001. С. 432; Социологическая энциклопедия: В 2 т. Т. 2. М.: Мысль, 2003.

С.661.

² См. Декларацию принципов толерантности, принятую в 1995 г. ООН.

Итак, примите к сведению, что существует следующий перечень действий, направленных на расположение к себе трудных коллег.

1. Проявляете тактичное обращение и искреннюю признатель­ность коллеге за все, что он делает в ваших интересах (знакомит со спецификой ведения делопроизводства, подсказывает правила поль­зования оргтехникой, готовит информацию при выполнении совме­стного поручения и пр.).

2. Не скупитесь не похвалы и высказывание признательности s;i оказание помощи даже в случаях, когда она была незначительной.

3. Находите поводы для высказывания комплиментов, невзирая на половые различия.

4. Найдите темы для общего обсуждения в неформальной обста­новке (во время перерыва и пр.).

5. Не стесняйтесь лишний раз тактично попросить совета или прокомментировать деловую ситуацию даже тогда, когда в этом во­все нет необходимости.

6. Демонстрируйте готовность оказать другому поддержку, если вдруг возникнет сложная ситуация при решении общих задач.

7. Будьте справедливы, честны и всю доверительную информа цию, полученную от коллег, держите «на замке».

Станут ли приведенные действиями правилами вашего поведе­ния, зависит только от вас самих.

Есть еще несколько объектов потенциального организационного конфликта, когда каждый государственный служащий заранее знает, что возможен конфликте его непосредственным руководителем. Во-первых, это желание (интерес!) изменить условия трудовой деятель­ности. Это желание не может быть осуществлено без обсуждения то­го или иного вопроса (обладающего конфликтным потенциалом!) с непосредственным руководителем подчиненного. Следовательно, перед подчиненным стоит задача попытаться обсудить предмет его интереса с руководителем так, чтобы не возник организационный конфликт.

Во-вторых, перед каждым, кто осознает нарушения его прав, ума­ление его чести и достоинства, встает вопрос: можно ли бесконф­ликтно восстановить нарушенное право или защитить честь и досто­инство личности?

В первом случае необходимо подготовиться к дискуссии с вашим непосредственным руководителем. Основная задача — провести дис­куссию так, чтобы она не привела к возникновению организацион­ного конфликта. В этой связи можно рекомендовать несколько дей­ствий, которые необходимо предпринять до начала дискуссии.

1. Рассмотрите вопрос можно ли вести разговор об изменении ус­ловий труда с позиции отказа от требований, а руководствуясь пред­ложением, исходящим от вас.

2. Заранее смоделируйте первую реакцию руководителя на во­прос, требующий принятия им управленческого решения, а также возможные варианты ваших собственных аргументов для разворачи­вания дискуссии.

3. Будьте готовы к тому, что вместо предмета проблемы руководи­тель начнет обсуждать вашу личность. В таком случае требуется про­явление выдержки, терпения и умение перевести разговор на «злобо­дневную» тему,

4. Будьте готовы к тому, что руководитель возьмет тайм-аут, т. е. предложит вам провести второй раунд переговоров. В таком слу-вае необходимо сохранять беспристрастный вид и не прибегать к аг­рессии (например, в форме угроз).

5. Будьте готовы к неожиданным предложениям, которые могут поставить вас в затруднительное положение. Возможно, именно вам самому придется взять тайм-аут, а при этом необходим анализ состо­явшейся дискуссии, чтобы выяснить, не допустили ли вы в ходе дис­куссии какой-либо ошибки.

6. После начала обсуждения с руководителем какой-либо про­блемы следите за тем, чтобы вы не перешли в стадию дебатов, т. е. ос­паривания точки зрения или аргументов руководителя.

7. В ходе дискуссии следите за тем, чтобы вы не создали ситуа­цию, при которой руководитель может потерять лицо.

Во втором случае, когда стоит вопрос, можно ли бесконфликтно восстановить нарушенное право или защитить честь и достоинство личности, все обстоит сложнее, чем в первом случае.

Естественно, что сразу дать отрицательный ответ на этот актуаль­ный вопрос было бы неверно. Это было бы неверно, поскольку пер­вым шагом на пути восстановления нарушенного права или зашиты честь и достоинство личности должны быть переговоры. При этом лицо, осознающее необходимость проведения этих переговоров, мо­жет воспользоваться некоторыми установками, которые предложены и изложены нами при рассмотрении первого случая.

Более того, в рамках институциональных отношений, присущих государственной службе, индивидуум обязан действовать в порядке, предусмотренном действующим законодательством. А в рассматри­ваемом случае действующие законодательство предписывает гражда­нину осуществить переговоры с целью урегулирования возникших разногласий. Более подробно об этом сказано в разделе 3.5, в кото-

ром анализируется сравнительная характеристика нормативного ре­гулирования порядка рассмотрения и разрешения индивидуальных трудовых споров и служебных споров.