Конфликты столкновения и противоборства статусов и ролей

II паве посвяшенной конфликтному потенциалу государствен-

, „, епужбы как системы нескольких видов отношений в качестве од-

Гйзшме.пов поля конфликтного потенциала, было обозначено

, ивоборство и столкновение статусов и ролей, которыми облада-

, „ли на которые претендуют индивидуумы и реальные группы.

Ilu конфпиктный потенциал на практике всегда воплощается в ре-

_|И„ое конфликтное взаимодействие. Поэтому необходимо знать

' „оду и особенности тех организационных конфликтов, которые

„,, „.икают и динамически протекают из-за противоборства и столк-

ншения статусов и ролей.

Организационные конфликты, вызванные противоречием между _ВОциальным положением индивидуумов и теми ролями, которые иные индивидуумы исполняет в определенный отрезок времени, „обоазно окружающей их внешней среде и собственному позицио­нированию впей, принято именовать «ролевыми конфликтами» или ' г, п усно-ролевыми конфликтами».

Роль - это добровольно принятые индивидуумом позиция и мо-„.•..•.поведения в обшественной жизни, считающиеся типичными для человека обладающего определенным статусом социальным илИ-юпидичеёким. Социальный статус, как правило, определяет поведем пне индивидуума в быту (например, в качестве сына, супруга, ото* _и пр) Юридический статус определяет поведение индивидуума при

его поведении при выполнении трудовых обязанностей (нала рабочий, инженер, чиновник и т. д.). Одновременно с этим «ро i поведение индивидуума, т. е. поведение, присущее конкретном i обусловлено не только социальным статусом данного индивиД, но и еще двумя факторами — социальной средой и реальной груя

Ролевое поведение в реальной группе неразрывно связано с тикалью власти, присущей каждой социальной группе. Объясм это тем, что каждая роль в реальной группе подразумевает пои. | индивидуума в рамках определенных прав и обязанностей, т. е. (са прав и обязанностей в социальной группе.

Характер социальной среды и реальной группы предопре i внутригрупповое поведение каждого индивидуума. Они в совок ности образуют некий вектор, который определяет и подчиняй ведение каждого индивидуума по отношению ко всем, кто находи в этой среде и входит в данную реальную группу. Так, например, дивидуум, попавший в высшее образовательное учреждение для и хождения курса повышения квалификации, в течение всего пери.,, пребывания в данном учреждении будет играть роль студенi слушателя, независимо от должности, занимаемой им в какой пищ административной организации.

В приведенном примере постоянные, повторяющиеся и устоит вые образцы поведения в реальной группе лежат в основе так на ik| ваемого неформального «договора о ролях»¹. Однако для админи(i ративных организаций характерна «бюрократическая ере |Я в условиях которой лица и ре&чьные группы (структурные подра >д| ления) не только находятся в вертикальном подчинении друг друг) но и их взаимодействие, поведение обусловлены административным регламентом, статусами, предписаниями и другими нормами. По следнее вовсе не означает, что в рамках «нормируемых» статусои и правил поведения не существует неформальных отношений, oi клоняющегося поведения индивидуумов и реальных групп.

Теория ролей и игр рассматривают поведение индивидуума, ею представление о том, как следует себя вести в социуме в зависимости от общепризнанных норм и правил, и о том, какие ожидания суще ствуют у окружающих его людей в условиях различных жизненных обстоятельств.

Фактическое ролевое поведение индивидуума может не совпадать с ожиданиями других индивидуумов и реальных групп. Это поведение может значительно отклоняться от ожиданий других лиц, но и может

¹ См.: Глазл Ф. Конфликт-менеджмент. С. 121.

о потно неприемлемым в определенной ситуации с позиций норм и правил, присущих соответствующей социальной ка-общности, группе. Так, например, профессиональный уро-| чиновника высшего ранга может не соответствовать специализа-i и основным функциям административной организации,.< мшрм па то что на государственной службе приоритетом является i попал!.пая служебная деятельность граждан. icajie представления индивидуума О «правильном» поведении июлем (служебном) месте корреспондируют с мнением высших 11 постных лип, осуществляющих паем работников или государст-И1.1Х служащих и управление деятельностью персонала. Это мне-

шываетея и (ожиданий, касающихся: I) предмета трудовой деятельности (что должно выполняться ин-ни гуумом за определенный период времени в соответствии с его к|)иканией и опытом); 11 качества трудовой деятельности (как индивидуум должен выпол-рдботы, трудовые функции, например, без претензий со стороны им1. которых предоставляются услуги государственного служащего); Ч идентификации индивидуума в условиях коллективной трудо-|"'П деятельности на протяжении всего периода трудовой деятельно­сти в данной организации.

Однако социальная действительность такова, что порой эти пред­ания о «правильном» поведении и ожидания, присущие какой-пню категории персонала, расходятся с реальным поведением тех

инн иных индивидуумов.

Указанное расхождение может привести к деформации социаль­ной роли индивидуума; это случается, когда выполнение какой-либо шшальной роли требует от индивидуума того, что он не способен in уществить в силу своего характера, убеждений, физических, других возможностей или обстоятельств. Например, социальная роль де­формируются в следующей ситуации. Государственный служащий, вмещающий должность начальника отдела и чьи подчиненные ожи-i.noT от него зашиты их интересов перед руководителями высшего ранга, а собственное «Я» диктует ему необходимость выполнять все решения, указания чиновников из числа руководящего состава незави­симо от их последствий для административно-служебных отношений. Последствием данной ситуации может быть как внутриличностный конфликт, так и конфликт между индивидуумом (начальником отде­ла) и реальной группой (отделом).

Индивидуум, который не соответствует сопряженным с отведен­ной ему социальной ролью ожиданиям, может испытывать диском-

форт, чувство вины, неуверенность в собственных силах. В такой ■ становке его взаимодействие с другими индивидуумами могут! просто осложниться, но дойти до состояния разрыва коммуникащЯ

Порой индивидуум может не отдавать себе отчет в предиа ниоЯ нии своей социальной роли, но чем более конкретны связанные с в! циальной ролью ожидания, тем проще индивидууму соответствии! требованиям, «диктуемых» самой ролью.

Неопределенность и двусмысленность социальной роли привести индивидуума к стрессовому состоянию, инутриличносщ му конфликту. Примерами подобного влияния наличность comiaiili I ной среды, характеризуемой с помощью теории ролей и игр, служ| I следующие конфликтные ситуации.

Пример 1 из практики-----------------------------------------

На вакантную должность начальника отдела государственною • 1 гана был назначен чиновник, который ни по специальности, ни и опыту работы не был знаком с характером той деятельности, с i рой ему с момента назначения предстояло сталкиваться каждолж I но. Социальная роль данного чиновника расходилась с ожидаю

реальной группы — отдела. Сотрудники отдела не предполагали......

им придется подчиняться чиновнику, обладающему таким уро профессиональных знаний и опыта работы. Неопределенно, и в перспективе налаживания коммуникаций с подчиненными, в гр| ницах собственной власти, а также в реакции сотрудников на егв «вхождение» в должность — вот что предопределило возникновение латентного конфликта.

Пример 2 из практики ----------------------------------------------

Должность начальника отдела государственного органа на протм жении нескольких лет занимал чиновник В., обладающий апреле ленным стажем служебной деятельности в органах государственной власти. В результате очередной структурной реорганизации данною органа власти было увеличено количество чиновников категории «руководители», что привело к ситуации, когда один из новых руко водителей ввел в практику давать прямые поручения некоторым начальникам отделов, минуя их непосредственных начальников руководителя департамента и начальника управления. С определен­ного момента для чиновника В. его социальная роль стала носить ха­рактер двусмысленности, поскольку он не мог сопротивляться кон

• •и! с новым «высоким» руководителем и при этом осознавал, что.....неродственный начальник их не приветствует. Возник латент-

I i "нфликт между чиновником В. и «высоким» руководителем,

ноге привело к увольнению чиновника В. ¹ 11 |ый индивидуум может осуществить выбор собственного по-I кии, исходя из приоритетов социальной роли. Как правило, Дан­ии выбор лежит II плоскости определенного набора приоритетов, и т. I шютих личности в рамках социальной роли:

• действовать сообразно личным этическим нормам, убеждени-ио прениям, понятиям о морали и справедливости;

• действовать сообразно обстоятельствам, возникшим не по воле...или и требующим адекватной реакции на происходящее;

• действовать, пренебрегая личным этическим нормам, убежде-llli'iM, воззрениям, понятиям о морали и справедливости с целью по-

п пии личной выгоды или обогащения;

• действовать в целях избегания неблагоприятных контактов, ипфдиктов и сохранения социальных связей во имя определенных

юв.

< вобода выбора поведения индивидуума в рамках установленного

ни уса, естественно корреспондируется с личностными ценностями,

И рсотипами и отношением к такому понятию, как «самоменедж-

ц иг», предполагающему анализ своего собственного поведения

и конкретной ситуации, его последствий и планирование толи за-

• репление социального опыта, толи отказа от него и выработке но-

""П модели поведения.

Например, два должностных лица, выполняющих одинаковую Функцию при взаимодействии с клиентами, могут вести себя по-раз-ппму; одно лицо может быть особенно надменным, тогда как дру-н и ■ может быть кротким. Два руководителя могут осуществлять ад-пшистрирование, исходя из разных установок; один может вести i ебя аподиктически, не допуская никаких возражений и опроверже­нии, тогда как другой — конструктивно, допуская обсуждение про­блемы и взаимный поиск ее разрешения.

Естественно, что на поведение того или иного индивидуума | рамках его статуса влияет фактор тендерных ролей. Это значит, что реальное поведение индивидуума в той или иной степени зависит от ею принадлежности к определенному полу. Так, общепринято, что шеф (лицо мужского пола) ведет себя подчеркнуто «по-мужски», он может быть резок, агрессивен, сосредоточен на общей задаче. В то же время его секретарь (лицо женского пола), как правило, проявляет

приветливость, услужливость и демонстрирует расположите к шефу.

В тех случаях, когда роли шефа и секретаря приходится истин индивидуумам другого пола — женщине и мужчине, то вольно ш невольно они могут повторять описанные черты общепринят* ц делей поведения.

Отклоняющееся поведение от воображаемого «шаблона» мин вызвать применение санкций к определенному индивидууму и ш \*:Ш альной фуппе. В практике организационного управления mi» i щ(следующие санкции, принимаемые с целью добиться соответсiuyl щего ожиданиям должностных лип или институтов.

Так, при определенных условиях, возможно, что одно структур» подразделение административной организации на какой-то псриЯ времени будет «выключено» из процесса общей деятельности iivim намеренного сокращения необходимой информации или полноте прекращения. Другой санкцией по отношению к структурному шин разделению административной организации может быть измен ее численного состава и даже ее административного регламента.

Когда речь идет о санкциях по отношению к индивидуум то здесь диапазон действий руководяще-направляющего харакп |i| достаточно широк. Обратим внимание только на некоторые из ни Так, при установлении соответствующих надбавок, входящих, в пса

номическое и юридическое понятие «оплата труда», должное:.....

лицо может «забыть» или «проглядеть» особые условия, объем им полняемых работ каким-либо подчиненным. Та же «забывчивое п.-руководителя может возникнуть в период, когда заканчивается k;i лендарный период, за работу в течение которого подчиненному должна быть начислена и выплачена соответствующая оплата труда

Руководитель, так же как в ситуации с санкциями по отношению к фуппе, может прибегать к воздействию на подчиненного посредст­вом властного распоряжения информацией.

Нельзя не отметить, что все действия руководяще-направляюше го характера должны быть открытыми и понимаемыми теми, на кого они направлены. Более того, они всегда должны быть пропорцио­нальны той цели, которая выдвинута в качестве приоритетного до­стижения, а также должны отвечать принципу справедливости.

В противном случае эти действия могут привести к возникнове­нию того или иного организационного конфликта.

Процесс принятия санкций включает в себя такие элементы, как стадия определения приемлемости и пропорциональности санкций; стадия уфозы санкций; стадия воплощения санкций. В данном кон-

ажио то, что на стадиях определения приемлемости и про-

Ьциопальности санкций, а также угрозы санкций должностное ли-

<ц подчинении которого находится реальная фуппа или индиви-

южет выполнять разные роли. "| и их же ролях идет речь?

i на данный вопрос незамысловат. Руководящее должност-

I |ицо, в подчинении которого находится реальная группа или ин-

ivvM и стояния- перед дилеммой применять или не применять

пни по отношению к одному индивидууму или совокупности

и пумой, может выступать в следующих ролях. Первая роль. Руководящее должностное лицо — это воспитатель, лающий с позиций налаживания коммуникаций, внутрифуппо-i шмата, процесса выполнения административного регламента. i! мнило, это проявляется в том, что руководитель без менторских мнений, с позиций доброжелательности излагает собственное ви-проблемы и вариантов ее разрешения посредством изменения 1СНИЯ толи определенного индивидуума, толи реальной фуппы. южно, что руководителю всего лишь надо оказать помощь инди-|уумам в их идентификации и адаптации к новым условиям. Доводы, приводимые руководителем в качестве необходимости тмеиения поведения подчиненных, могут:дарагивать:

• собственные упущения (действительные или мнимые) в орга-ии юшш деятельности структурного подразделения;

• традицию и специфичный характер деятельности администра-

i ннной организации;

• ценности, этику и формализованные правила поведения;

• проблему имиджа административной организации;

• проблему возникновения конфликтного взаимодействия, если ценные доводы не будут услышаны индивидуумом или реальной

i рунпой.

Вторая роль. Руководящее должностное лицо — это ментор, т. е. лицо, позиционирующее себя в качестве профессионала с доста­точным опытом, чтобы диктовать, требовать, «читать» нравоучения, поучать без лишних сантиментов и невзирая ни на возраст, ни на дру­гие моральные критерии, не позволяющие распространение этого вида воздействия на личность или реальную фуппу.

Третья роль. Руководящее должностное лицо — это судья, кото­рый берет на себя ответственность судить индивидуума или совокуп­ность индивидуумов на основе собственного видения сложившейся ситуации или произошедшего случая. Данная роль заставляет руко­водящее должностное лицо самостоятельно предписывать индиви-

дууму или реальной группе их дальнейшее поведение. НаириМ

восстановить статус-кво, прекратить дебаты о политике адми.....I

гивной организации, не выносить информацию об организапн конфликтах «из избы» и пр.

Однако главное заключается в том, что роль судьи позволноЯ ководителю самостоятельно - без наличия на это согласия eyflH тов взаимодействия внутри реальной группы, принимать авюрйИ ные управленческие решения, которые не подлежат обсужд^мЯ этими субъектами. Так, например, руководитель может принят! С шение о перемещении рабочего места одного подчиненного, чин добиться разрыва коммуникационных связей, продолжение котов может привести к возникновению открытого организационного кш фликта или к его эскалации.

Четвертая роль. Руководящее должностное лицо — это модем тор, т. е. лицо, сдерживающее эмоции подчиненных и динамичепя развитие организационных конфликтов, когда угроза возник ния конфликта становится «ощущаемой».

Порой руководящее должностное лицо выступает в роли молем тора, даже не подозревая об этом. Как правило, это происходит, коЯ да руководитель структурного подразделения владеет информации о трениях и дебатах, возникших между двумя сотрудниками или мечм ду индивидуумом и группой, но при этом он рассчитывает, что cyrvJ екты взаимодействия самостоятельно овладеют ситуацией и mil только еще больше сплотит реальную группу.

Выступая в качестве модератора, руководитель может обнаружм и.

расхождение в оценке каждой из сторон взаимодействия одной и.....

хе ситуации; наличие стереотипов и коммуникационных «разры вов», приведших к социальной напряженности.

Пятая роль. Руководящее должностное лицо — это примири и и (миротворец), который вовлекает две стороны того или иного откры того организационного конфликта в социальный диалог (пере го по ры), позволяет им обсудить его предмет и причины.

Используя «ролевое обсуждение», когда другая сторона конфлик та в письменной или устной форме излагает суть собственных ож и м ний о поведении оппонента, руководитель, выступающий в качес i ш примирителя, может изменить восприятие оппонентов друг о дру| е позволить субъектам конфликтного взаимодействия найти общие интересы и решить проблему, лежащую в основе открытого орган и зационного конфликта.

Если руководитель переходит грань, отделяющую переговори ми процесс от этапа разрешения организационного конфликта, то не-

ю роль может трансформироваться из примирителя в по-i)го означает, что руководитель активно осуществляет по-мявдения причин конфликтного взаимодействия оппонен-нска вариантов решения проблем, позволяющих оппонентам || 11» их интересы, добиться компромисса или другим образом - свершения (исхода) конфликта. чин роль. Руководящее должностное лицо — это третейский | i (арбитр), который действует в рамках своих полномочий, ■ ■1-11 условии формального согласия обеих сторон взаимодействия

.....из и оценку их поведения с целью предупреждения открыто-

пизаиионного конфликта или его эскалации, а также его раз-|.|. Процесс третейского разбирательства основан на несколь-i принципах, которые субъекты взаимодействия принимают как ii.ic. Сущность этих принципов укладывается в следующее. 11 i весь период третейского разбирательства субъекты взаимодей-i лобровольно отказываются от методов силового воздействия I на друга. Они признают арбитра в качестве уважаемого лица, ко-призвано действовать в целях достижения завершения (исхода) Ци имитационного конфликта, а также готовы подчиниться реше-ш i нынесенному арбитром на последнем этапе этой примиритель-nun процедуры.

и гр использует справедливые процедуры, пытается разрешить

щи имитационные конфликты путем решения проблемы, в чем ему

иньпую помощь могут оказывать или оказывают сами субъекты

......|шиктного взаимодействия.

Все перечисленные роли, которые может «исполнять» руководя­щее должностное лицо, имеют прямое отношение к вопросу управ-|| организационными конфликтами в широком смысле этого unia. Поэтому при рассмотрении сущности управления органи-1ИМОННЫМИ конфликтами нам придется вернуться к статусно-роле-i\ поведению должностных лиц.

Ролевые функции должностных лиц, относящихся к категории

руководители», необходимо рассматривать комплексно. Это озна-

III, что должен быть осуществлен качественный анализ всех ролей,

которые обусловлены самим характером государственной граждан-

i кой службы в конкретной административной организации.

Попытка проведения указанного анализа предпринята¹, но вы-

.....шена она без явно выраженного конфликтологического аспекта.

¹ См.: Одинцов Л. А. Государственное и муниципальное унранлеиие: введение в спе-Hi.i п.посты Учебник. С. 100—103.

Поэтому обратим внимание на некоторые роли государствен служащего, замещающего должность категории «руководи! с позиции рассмотрения его влияния как на провоцирование фликтного взаимодействия, так и на процесс управления оркии ционными конфликтами.

Роль наставника. На практике почти каждому руководителю | мя от времени приходится выступать в роли наставника, незави! i оттого каковы размеры реальной группы или коллектива сотр) | ков. Требования по обучению персонала могут быть формали зощ в должностном регламенте руководителя. Однако иной раз (должностным регламентом не предусмотрены, а без осушеств и i наставничества невозможно довести показатели деятельности стр турного подразделения до надлежащего уровня. Кроме того, фу ционально наставничество позволяет осуществлять обратную си с подчиненными и помогает раскрыть возможности самореализш отдельных сотрудников.

Наставничество обладает конфликтным потенциалом. Сущее i1 несколько факторов, раскрывающих суть конфликтного потении, \щ наставничества. К их числу относятся: методы и характер обучении, болезненная реакция обучаемого на разрыв между сегодняп уровнем квалификации и тем, который требуется, исходя из суша i вующих реалий; нехватка времени для соблюдения определен и u v «шагов», обеспечивающих эффективность обучения.

Отдельно выделим такую ситуацию, когда руководитель делеги

рует функцию наставничества другому должностному лицу. Ясно,.....

сделано это по причине конфликтного потенциала этого управлен'в ского решения.

Пример 3 из практики -------------------------------------------------

В одной административной организации возник конфликт, в ос нове которого лежало управленческое решение руководителя струк турного подразделения обучить молодого специалиста, недавно при нятого в штат административной организации и незнакомого ни си спецификой государственной службы, ни с функциональной дея тельностью структурного подразделения.

Диагностика организационного конфликта позволила установить его динамику и причины. Выяснилось, что функцию наставничества было поручено осуществлять главному специалисту, который обла­дал существенным опытом работы и профессиональными знаниями, выходящими за рамки одной специальности. Поручение было дано руководителем в устной форме, а перед этим данное должностное ли-

гнило внимания на два обстоятельства. Во-первых, функ-

■ нтппшичества делегировалась без правового обеспечения, по-

ю.тжностным регламентом главного специалиста не было

11 рено обучение кого бы то ни было. Во-вторых, лицо, кото-

Кюйходимо было обучить, в иерархии должностей аппарата ад-

I......фативной организации занимало более высокое положение

1снию с должностью главного специалиста, водитель поставил в известность «новичка» о наставничестве троны главного специалиста. Далее ситуация динамически раз-I mi I, таким образом, что возникло два служебных спора. Один» iv новичком» и главным специалистом, а другой — между глав-i 11 исциалистом и руководителем. i ор< пко раскроем суть двух микроконфликтов. Нино, которое было готово обучаться, предъявляло свои претен-ивному специалисту по поводу того, что этот чиновник не осу-пшяет обучение. Претензии предъявлялись с позиции вышесто-IHB'io должностного лица, а также с обвинением главного паписта в не выполнении правил поведения государственных • ицих, предусмотренных действующим административно-слу-

и|,|м законодательством.

руководитель предъявлял свои претензии главному специалисту по |ду того, что этот чиновник не осуществляет обучение «новичка». Наложение двух служебных споров один на другой, а также не-праведливое отношение к главному специалисту привело к тому, что п должен был защищать свое профессиональное достоинство сть путем рассмотрения служебного спора в судебном порядке. Вернемся к рассмотрению ролей государственного служащего, за-ц шлющего должность категории «руководители».

Еще одной ролью, обладающей конфликтным потенциалом, яв-1нется роль организатора коллектива.

Термин «коллектив» отсутствует в административно-служебном иконодательстве, а в теории менеджмента используется термины •Группа» и «команда»¹. В современной отечественной социальной психологии коллектив рассматривается как высшая ступень группо­вой ассоциированности.

На этой стадии групповой динамики — образования коллектива, сообщество индивидуумов, может быть охарактеризовано опреде­ленным уровнем сплоченности, интегрированностью совместной де­ятельности, а также напрааченностью ассоциированности. Одним из ¹ См.: Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. С, 345, 347.

важнейших признаков коллектива является общественная i......

ность, ценность осуществляемой совместной деятельности и ее щ| яние на развитие общества.

На практике руководители структурных подразделений k.imI либо административной организации лишь косвенно влияют ил <|«f мирование персонального состава этих «единиц управления». ] или иначе, но перед любым руководителем стоит задача осушеспЛ социализацию группы сотрудников, чтобы появился коллектив, ill собный эффективно выполнять обязанности, предусмотрепиЯ должностным регламентом структурного подразделения.

Процесс социализации группы должен быть известен рукош лю, как и то, что одним из его элементов является преобразошия ролей членов группы. Выделяются пять возможных ролей индиии/Я умов, образующих группу. Это следующие роли: «потенциалыщИ член коллектива, «новый» член коллектива; «полноправный» mm коллектива, «маргинальный» член и «экс-член» коллектива¹. В ii.iiill задачу не входит раскрытие приведенных ролей, но заметим, чп «полноправным» членом коллектива понимается индивидуум, коки рый адаптировался к условиям коллективной деятельности.

Социальная психология не дает нам представления о рисках, щ торые несет в себе процесс социализации группы. Поэтому нам при дется обозначить их как результат собственных эмпирических исет" дований.

Во-первых, руководитель может столкнуться с такими чертам характера и моделями поведения индивидуума, которые отрицатен. но сказываются на социализации группы.

Во-вторых, существует феномен, получивший название эффе) i «конформности». Конформность, или конформное поведение, - >Tfl психологическая характеристика позиции того или иного индинп i\ ума, добровольно избравшего собственную позицию по отношению к группе, а также добровольно определившего меру подчинении групповому давлению.

Главное в основном контексте данного произведения заключае! ся в том, что конформность проявляется и фиксируется там и тогда, где и когда существуют ре&тъные признаки того или иного органи i;i ционного конфликта. Речь идет об организационных конфликтах ни поводу разрыва: между мнением индивидуума и мнением групп ы, между ценностными установками индивидуума и ценностными уста

¹ См.: Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник для высших учебных заве дений. М.: Аспект Пресс, 2004. С. 234.

группы, между социальными интересами индивидуума

men,, с которой может столкнуть каждый руководитель, за-

л и том, что ему необходимо определить, действительно ли

■ индивидуум является приверженцем камфорного поведе-

i |о есть данный тип повеления необходимо отличать от самосто-

1И и независимости какого-то индивидуума, которые могут

.....I. на общие результаты коллективной деятельности.

п.таты коллективной деятельности в той или иной мере зави-еплоченности группы, а руководитель обязан влиять на сте­пи, i илочениосги. Объясняется это тем, что сплоченность группы i и-г, ее состав не просто возможен, но надлежащим образом ин-ронан, а внутригрупиовые отношения сложились и это позво-i I п< уществлять, стоящие перед ней задачи с наибольшей эффек-

» п.ю и меньшими затратами.

Осуществление руководителем роли организатора коллектива

но с проблемами лидерства и преодоления ограничений, пре-

пующих функциональной деятельности коллектива. Не углуб-

(Mmi I. в вопрос лидерства, перейдем к рассмотрению другой пробле-

преодоления ограничений, препятствующих функциональной

|РМП'лы10сти коллектива. Сделать это придется, используя все туже

по ролей.

| 'цельность любого структурного подразделения администра-1ой организации построена на выполнении государственными ащими разнообразных функций, при одновременном исполне­нии ими разных ролей. Можно выделить следующие роли: «постав­щик идей», «плановик», «аналитик», «системный функционалист», ■контролер», «пассивный исполнитель» и др. На практике бывает что каждый из сотрудников берет на себя одну или больше из пе-, шеленных ролей. Если же какую-то роль выполнять некому, ипный «пробел» восполняется двояко — дополнительную роль Выполняет сам руководитель или происходит перераспределение и пени участия в выполнении какой-то определенной функции за i вовлечения в процесс всех сотрудников.

<)дним из ограничений, препятствующих функциональной дея-i юности коллектива, является отношение руководителя и каждого I ' отрудников к критике. Решение общих задач, стоящих перед кол-i i гивом сотрудников, может быть рациональным и эффективным и ни.ко при условии открытого диалога между всеми членами струк-гурного подразделения. Вот по какой причине ранее была высказана юоченность о прекращении практики проведения в некоторых ад-

министративных организациях оперативных совещаний. Ясно, чн

в ходе дискуссий, организуемых в различных формах, обсуждении

подлежат не личности (индивидуумы), а проблемы, стоящие перс!

структурным подразделением, и возможные пути их разрешения. Если высказывания членов коллектива не принимаются во вни

мание, то, в конечном итоге, падает авторитет руководителя, сииж!

ется эффективность деятельности структурного подразделения. Управленческое консультирование дано возможность выявить с|к-

номен одного заблуждения. Оказалось, что некоторые чиновники при замещении новой должности категории «руководители» игнори

руют необходимость организации коллектива, исходя из того......

структурное подразделение или даже административная организации уже сформированы, имеют определенный «стаж» своей деятельности На самом деле данное заблуждение может привести к латентному конфликту (скрытое сопротивление) или открытому конфликту с та кими его последствиями как необходимость реформирования струк туры управления.

Пример 4 из практики --------------------------------------------------

В одной административной организации лицо, вновь назначен ное на должность руководителя департамента, чиновник Л. 6i.ii представлен сотрудникам этого структурного подразделения одним из «первых» руководителей административной организации. Пред ставление не перешло в диалог между новым руководителем департа мента и руководителями его структурных подразделений. Чиновник Л

диалог не начал, несмотря на то что несколько чиновников из числи руководителей и специалистов входе названной процедуры вели се

бя неподобающим образом. Это выразилось следующим образом группа чиновников обменивалась между собой скептическими реп

ликами и едкими высказываниями в адрес нового руководителя, но

сящими агрессивный характер.

Проявленная ситуационная агрессия группы чиновников носила

характер «конфликтогена», т. е. действия обладающего потенциалом

начала конфликта между группой (сотрудниками) и индивидуумом

(руководителем).

Под влиянием других факторов конфликтная ситуация переросла в противостояние между стереотипом восприятия нового руководи теля и бюрократической моделью поведения чиновник Л. Под «бю рократической моделью» понимается такое поведение, которое стро ится на формальных правилах и предполагает, следование этим же

1 Kim всех подчиненных. Кроме того, лидерство основывается на >| и положении, а желания и интересы сотрудников как бы не

i i вуют.

^I Ичужденис части коллектива не было преодолено чиновником Л.,

i шикшем организационном конфликте указанный чиновник из-гакой пассивный стиль поведения в управлении конфликтами приспособление». То есть данный стиль поведения должен был Продемонстрировать подчиненным, что, с одной стороны, руководи-11 исходителен к тем, кто проявил по отношению к нему неуваже-другой стороны, это должно было показать подчиненным, что уважительное поведение не является особо важной проблемой по ■ряинснию с задачами, стоящими перед структурным подразделением. 11ериод адаптации чиновника Л. к руководству структурным под­ии (целением завершился тем, что несколько специалистов уволились министратнвной организации. Замещение вакантных должнос-

II шало осуществлено не за счет собственных резервов на основе

.....i урсного отбора, а по схеме приглашения специалистов «со сто-

|Н1|ца». Ожидаемых результатов это не принесло.

II конечном счете нестабильная деятельность ранее эффективно-|и i фуктурного подразделения вызвала необходимость проведения (И'шнисимой экспертизы и оценки сложившейся ситуации. Необхо­димо было получить ответы на ряд актуальных вопросов, следует ли

i ь руководителя департамента или нужны другие подходы | | 1учшению деятельности структурного подразделения, которая

i аточной степени влияла на оценку эффективности всей адми-Igl гративной организации.

Ролевые (статусно-ролевые) конфликты имеют сложную объек­та ю-субъективную природу, поскольку их признаки связаны с пе-и leгением ряда объективных и субъективных факторов. Возник-

.....и ние и динамика данного типа конфликтов имеют объективные

посылки, а вот само повеление субъектов конфликтного взаимо-гвия носит субъективный характер и связано с проблемой пси-

.....и ического восприятия реальности.

Иыполнение функций «линейного» руководителя, т. е. руководи-

1СЛИ отдела в структуре административной организации, подобно ро-

i ища, выполняющего обязанности руководителя «первичной про-

мшодственной группы». Далее нами используется единообразный

" рмин «линейный руководитель».

Особенностью условий осуществления этой роли является проти-чивые или частично противоречивые ожидания тех, кто, с одной

стороны, назначал на руководящую должность данного индинн ма. С другой стороны, ожидания тех, кто находится в его непосрс венном подчинении.

В научной литературе обращено внимание на многоплажмшЛ функций и широту ролевого диапазона¹, объективно предпшм(мого «линейному» руководителю, что порождает потении возможность возникновения внутриролевого конфликта на (»и несовместимых или частично противоречивых требований и оли ний с разных сторон взаимодействия «сверху» и «снизу».

Под «линейным» руководством, осуществляемым в админипи тивной организации, понимается выполнение должностным лицея функциональных обязанностей руководителя отдела.

Роли «линейного» руководителя, обусловленные спецификой и| трудовой деятельности, представлены в табл. 2.6.

Таблици Я Роли линейного руководителя административной организации

№ л/п	Основные функции линейного руководителя	Роли, исполняемые линейным руководителем в ходе осуществления управленческой деятельности
	Формирование струк­турного подразделе­ния	Рекрутер специалистов. Распределитель фунт циональных обязанностей. Разработчик дом* ностных регламентов. Снабженец, обеспечи» вающий условия трудовой деятельности спе­циалистов
	Организация коллек­тива как одно из усло­вий эффективной дея­тельности структур­ного подразделения	Лидер. Интегратор. «Образец» для подражи ния. Воспитатель. Наставник. Ментор. Моде­ратор. Примиритель. Судья. Арбитр
	Организация деятель­ности структурного под­разделения	Аналитик. Плановик. Координатор. Орган и затор надлежащих условиями труда подчинен ных. Организатор коммуникационных связей Организатор получения информации. Орган и затор распределения информации. Информ.1 тор. Контролер за коммуникационными свя зями. Наладчик коммуникационных связен Контролер за условиями труда. Контролер и деятельностью подчиненных

¹ См.: Ерина С. И. Ролевой конфликт и его диагностика в деятельности руково.п теля: Учебное пособие. Ярославль; Ярославский государственный университет, 2001).

Окончание табл. 2.6

Основные функции Линейного руководителя

Организация взаимо-I. п< гвия с другими I туктурными подраз-

III ili-НИЯМИ

Принятие управленче-рких решений

Роли, исполняемые линейным руководителем в ходе осуществления управленческой деятельности

Аналитик. Плановик. Информатор. Организа­тор коммуникационных связей. Наладчик коммуникационных связей. Контролер за коммуникационными связями. Переговорщик

Распределитель ресурсов. Системный функ­ционалист. Менеджер кризисных ситуаций, возникающих в структурном подразделении. Переговорщик

Имутриролепые конфликты — это столкновение между стереоти-п in определенным ожиданием поведения индивидуумов в рам-> п\ статуса, с одной стороны, а с другой — с реальным поведением нидуумов в социальной среде. На практике часто возникают i ические» ситуации внугриролевых конфликтов, когда основ­ном объектом является лицо, исполняющее роль «линейного» руко-ннсля. Так, например, может произойти столкновение между сте-1 пом (ожиданием действий в рамках этических и других норм) ного поведения «линейного» руководителя и его реальным пове-м. Важно то, что должное статусно-ролевое поведение ожидает-i лица, являющегося «линейным» руководителем, как со стороны пшиков высшего ранга, гак и со стороны подчиненных. Таким юм, потенциал внугриролевых конфликтов по кругу лиц охваты-разные совокупности индивидуумов, располагаемых по отноше-i к должности «линейного» руководителя «сверху» и «снизу». \'лпее было сказано, что о «внутриродовой» типологии статусно-вых конфликтов, которое выделяет внутриролевые, личностно-вые, межролевые конфликты. Одно наименование подвидов нпфликтов, относящихся к определенному типу, не дает представле­нии об их сущности. Поэтому ниже приведены примеры конфликт-.....о взаимодействия различных социальных субъектов, соотносящи­ми с некоторыми из подвидов статусно-ролевых конфликтов.

Пример 5 из практики

В целях обеспечения деятельности нового структурного подразде-

1сния административной организации необходима организационная

1ика (персональные компьютеры, факс и пр.). Руководитель

i фуктурного подразделения в силу своей занятости поручил главно-

му специалисту переговорить с заместителем главного бухгалтера ж министративной организации по вопросу выделения и получсш! оргтехники. Чиновник взял необходимые документы и направила исполнять поручение. Однако обсуждение не состоялось, посколья первым делом заместитель главного бухгалтера спросил: «кто Вы им кой?». Выяснив статус чиновника, заместитель главного бухгалп'Я попросил «просителя» покинуть его кабинет и более не отвлекать я важных дел. Руководитель структурного подразделения, узнав о и>м,| что его поручение не выполнено, поинтересовался у подчиненноп1|| «Вы что, не умеете вести переговоры?» За следующим вопросиц о стаже работы в органах власти последовало требование о выполи»! нии поручения. Подчиненный решил обратиться к главному бухим теру, но обстоятельства были против него, так как главный бухга,пг|| буквально накануне был госпитализирован в больницу. На собсгти ный страх и риск «проситель» снова направился к заместителю глаи-| ного бухгалтера. После того как закончилась нелицеприятная часц| разговора, заместитель главного бухгалтера оформил необходимы»! документы на получение структурным подразделением оргтехники, а оскорбленный главный специалист написал заявление в кадронуш службу о факте унижения и попрания его достоинства. Конфликт ии шел в следующую динамическую стадию.

Пример 6 из практики--------------------------------------------------

Главный специалист одной административной организации обри-тился к начальнику отдела с заявлением о предоставлении ему ело годного оплачиваемого отпуска в соответствии с ранее утвержден 111-im графиком отпусков на текущий год, но получил мотивированный oi каз. Якобы необходимо было подготовиться к мероприятию, не прв дусмотренному квартальным планом деятельности администратпи ной организации.

Незадолго перед этим главный специалист побывал в команди ровке, в течение которой ему пришлось выполнять личные поруче ния высшего должностного лица, курирующего деятельность отдели В силу этого обстоятельства было принято решение утвердить отцу скную записку подписью надлежащего лица, воспользовавшись ро лью приятеля одного из «первых» руководителей административно!! организации. Задумка главного специалиста удалась, но в кадровую службу нельзя было представлять недооформленный документ, име­ющий императивный характер. Поэтому подчиненный вновь обра тился к начальнику отдела; последнему ничего не оставалось, как

ни сердце подписать отпускную записку. Однако через месяц по-■ вращения из отпуска начальник отдела нашел повод, чтобы inn, «прыткою» подчиненного рублем. Факт лишения опреде­ли части заработной платы главный специалист воспринял как ираведливое решение, что сначала устно, а потом письменно из-• II i в заявлении на имя начальник отдела. Организационный кон-i пошел и стадию эскалации.

11 ример 7 из практики ---------------------------------------------------

(пециалист одной административной организации — чиновник П., П|.П1 делегирован на заседание коллегии другой административной Орншизации отраслевого значения, в повестку дня которой входил рос, находящийся в ведении первой организации и составляю-i один из предметов ее государственных функций. Чиновник П. киельно прослушал основной доклад, выступление содокладчи-|1Ш, раскрывавших ситуацию в отрасли с решением социально-тру-11\ проблем, связанных с обеспечением конституционных прав i дан. Когда заседание коллегии вошло в стадию заслушивания иий представителей науки и других государственных органов, 1Н1ЮВНИК П. изложил собственную профессиональную точку зрения Ни обсуждаемому вопросу. Это было сделано таким образом, что кданская позиция чиновника П. вступила и противоречие с от-ювой политикой, проводимой теми, кто организовал заседание i 1сгии. Короткое выступление «гостя» произвело впечатление И имело свои последствия. Один из «первых» руководителей отрасли 'интересовался у должностного лица, делегировавшего на заседа­ние коллегии чиновника П., чье мнение было озвучено — мнение го-ирственного органа или мнение «выскочки». Через некоторое время непосредственный руководитель создал hi чиновника П. такие условия прохождения государственной кбы, которые подчиненный квалифицировал как моральное пре-и дование по причине отнесения к числу неугодных лиц. Поскольку 1ИНОВНИК П. был готов к защите чести и достоинства, то организаци­онный конфликт в конечном счете вышел за рамки административ­ной организации.

Пример 8 из практики ---------------------------------------------------

Руководитель структурного подразделения одной административ­ной организации — чиновник М., в течение служебного времени час­то отсутствовал на служебном месте, поскольку был занят преподава-

тельской деятельностью в высшем учебном заведении. Для ПОЯ ки к разным формам обучения студентов чиновник М. испои, административный ресурс. Однажды в условиях дефицита в| для подготовки к очередным занятиям в учебном заведении чина М. дал поручение главному специалисту. Оно заключалось в и II нии тезисов для выступления на якобы намечаемом заседании nui гии административной организации. Подчиненный выполнич nil чение, но узнал, что на ближайшее заседание коллегии данный иоД не вынесен; нет его и в квартальном плане проведения коллегии i I ме того, неожиданным образом подчиненному стало известие ное предназначение его авторского «произведения». Но твор >»1 подход и профессионализм привели его к плохому продолжен ию как чиновник М. дал повторное поручение, аналогичное псриД Главный специалист дал себе слово более не участвовать в небллн >щ ном предприятии, поскольку побочная деятельность чиновник! М отрицательно отражалась на работе руководителя с документами, Л ресуемыми подчиненным и полученными от них в качестве готпиЛ к подписи и снятию с контроля соответствующей службой. ПодчшкЛ ный попытался уйти от открытого конфликта с руководителем, припм гая к различным уловкам. Это не имело успеха и в очередной раз, ми >[ да чиновник М. обратился к подчиненному с новым поручение»^ между ними произошел нелицеприятный разговор. Ситуация спроно] цировала конфликт, исходом которого стало увольнение подчинен! го в связи с переводом на новое место работы.

К изложению примеров, имевших место на практике, необходил добавить некоторые пояснения. Сделаем это выборочно и по сои i венному усмотрению.

Пояснение к примеру 5

В основе конфликта лежало столкновение между представлением о должных статусах и социальной действительностью. Поведении каждого из двух чиновников категории «руководители» обладало по тенциалом конфликта, поскольку оба имели разные представлении о должном статусе того лица, с которым можно решать служебные проблемы во взаимодействии разных структур административно!» организации. Эти различные представления отразились, с одной сто­роны, на факте перекладывания обязанностей руководителя на под чиненного — главного специалиста. С другой стороны, на отказе заместителя главного бухгалтера решать проблему с лицом, не обла дающим статусом равным или более высоким.

ишый реальный организационный конфликт только кос-i ip.ii ивает проблему этики поведения государственных граж-• нужащих. Объясняется это тем, что деятельность каждой i фативной организации может быть нарушена, если не будет и по общее бюрократическое правило о субординации. Нару-пого правило считается недопустимым. Поэтому для преду-иия подобных организационных конфликтов важно, чтобы | II i еубординации было формализовано, понятно каждому и не-ч и > выполнялось.

^Ионснение к примеру 6-------------------------—

i кроткая характеристика этого организационного конфликта Ьи гея к следующему. Выполнение ролей «приятеля» или «фавори-1Ииа, вышестоящего в табеле о рангах, связано с проблемой при­шлепни статуса непосредственных руководителей, что всегда - щи г к возникновению антипатий, росту социальной напряжен-и и в конечном счете конфликтному взаимодействию с другим ищдуумом или реальной группой.

I (ояснение к примеру 7 ---------------------------------------——

И данном случае представлен «классический» пример межроле-ныч конфликтов. Чиновник П. столкнулся с двумя конкурирующими волями — ролью «проводника» государственных интересов и ролью гого участника отраслевой коллегии. Первая роль импонирова-i чиновнику П. и была созвучна с его гражданскими позициями, ус-НШовками и ценностями. Вторая роль не устраивала данного инди-11\ума, поскольку он был уверен, что на государственной службе и 11жно использоваться и воплощаться в жизнь такое правило-прин­цип менеджмента, как «управляй из любой точки!».

Пояснение к примеру 8 ------------------------------------____„

Поводом к организационному конфликту послужили личные ка­чества, внутренние ценности и убеждения подчиненного, которые вошли в противоречие с новой социальной ролью — референта, пре­дусмотренной и установленной руководителем (чиновником М.). Действия, обусловленные ролью «референта», противоречили субъ­ективному «Я» подчиненного. Это тоже «классический» пример, но уже личностно-ролевого конфликта.

В заключение рассмотрения причин и сущности статусно-роле­вых конфликтов обратим внимание на то, что этот тип организаци-

онных конфликтов связан и с теорией социальной иденти........

Это означает, что статусно-ролевые конфликты могут возниЯ в связи с конфликтной идентификацией.

Теория социальной идентичности имеет своей целью объяснсчЛ таких феноменов, как отклонение (неприятие), предубеждпт■■■ дискриминация и враждебность (неприязнь) между индивид и реальными группами.

Примерами конфликтующих объектов идентификации нв

• идентификация одной личности с другой личностью (схема | и «другой»), ее ролью и статусом;

• идентификация собственного «Я» с разными объектами i

ми собственной личности (схема «Я» и моя роль в администрации» организации, «Я» и моя роль в отделе и пр.);

• идентификация одной личности с реальной группой (схема •) и «они»), ее ролью и статусом.

На практике проблемой конфликтующих объектов идентифт ции необходимо заниматься предметно и системно. Там, где эта ПЯ блема разрешена, фиксируются: меньшее отсутствие государстве! ных служащих на служебном месте; меньшая текучесть кадра повышение эффективности деятельности административной орп низации (структурных подразделений); повышение престижа адм1 нистративной организации.

Контрольные вопросы и задания

1. Поясните, для чего необходимы знания о различных типах орган и и иионных конфликтов.

2. Опишите модель типологии организационных конфликтов, базиру! мой на конфликтологическом и правовом аспекте. Какой из этих двух ас i км товдает большее представление о реальных организационных конфлимач'

3. Имеет ли на ваш взгляд значение вектор движущей силы на характер конфликтного взаимодействия? Назовите типы конфликтов, зависящих 01 вектора движущей силы.

4. Какие типы конфликтов непосредственно связаны с критерием субь< ектности или состава участников конфликтного взаимодействия?

5. По какой причине при диагностике межличностных конфликтов не обходимо обращать внимание на характер конфликтующих личностей?

6. Назовите типы конфликтов, возникающих на основе организацион ных факторов. Как эти факторы подразделяются?

7. Раскройте сущность феномена участия государства в разрешении кои фликтов и одновременном в их воспроизводстве.

i Чем обусловлено существование конфликтов смешанных отношений? 'I Что предопределяет возникновение на практике статусно-ролевых

|ф IIIKTOB?

Рекомендуемая литература

I Макон М. X., Апьберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, ¹ Киселев И. Я. Сравнительное и международное трудовое право. Учеб-

14 вузов. М., Дело, 1999. i Урина С. И. Ролевой конфликт и его диагностика в деятельности руко- <■ 1я: Учебное пособие. Ярославль: Ярославский государственный уни-

рвпи'ст, 2000.

I Глазл Ф. Конфликт-менеджмент. Настольная книга руководителя

.....нсультанта. Калуга: Духовное познание, 2002.

*i. Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник для высших учебных ЩИгиений. М.: Аспект Пресс, 2004.

<>. Киммел М. Тендерное общество, М.: Российская политическая энцик-

шя (РОССПЭН). 2006. 7, Душников А. М., Душникова М. В., Тарусина Н. И. Тендерное равенство) 1смье и труде: заметки юристов: Монография. М.: ТК Велби; Проспект,

ЛИК..

X. Государственная политика и управление: Учебник. В 2 ч. Ч. I. Концеп-и проблемы государственной политики и управления. М.: Российская

.....ттическая энциклопедия (РОССПЭН), 2006.

9. Одинцов А. А. Государственное и муниципальное управление: введение виальность: Учебник. М.: Экзамен, 2007.

Глава 3 ---------------------------------------«j

Управление организационными конфликтами I

В данной главе внимание читателя будет сконцентрирован!) щ описании тех практических действий, которые должны быть пре приняты соответствующими субъектами в целях управления оргаиН зационным конфликтом. Сразу напомним, что организационшп конфликты являются разновидностью социальных конфликтов. I In этому далее все, что касается социального конфликта и взято из тео рии об этом феномене, полностью распространяется на конф.пи организационный. Обратим внимание на то, что идея управлении конфликтами укладывается, с одной стороны, в задачу государствен ного управления, а с другой — в задачу внутриорганизаиионного уп равления, которое называется «менеджментом организации».

Современная научная литература, посвященная социальным кои фликтам, отражает наличие установившегося негласного правила oj использования единообразной терминологии. Это касается как рас крытия сущности конфликтов, их динамики, элементов, так и влип ния на процесс конфликтного взаимодействия каких-либо субъектом с целью завершения (исхода) конфликта. Следуя названному иегла(ному правилу, некоторые зарубежные и отечественные авторы все таки расширяют понятийно-категориальный аппарат. С одной сто роны, это укладывается в приращение новых знаний в области конфликтологии, но с другой — некоторые термины не раскрываю! ся таким образом, чтобы были понятны практические действия тех или иных субъектов.

Ниже представлена табл. 3.1, в которой приводятся современные термины, укладывающиеся в широкое понятие управление кон фликтам и.

На современном этапе конфликтологи придерживаются точки зрения, согласно которой термин «управление конфликтом» прел назначен для характеристики комплекса действий. Эти действия до пускаются на различных этапах динамики конфликта, а также раз­личными субъектами, что приводит к необходимости понимания

Таблица 3,1

Тяжести, на который направлены внутриорганизапионные мероприятия при управлении конфликтом и воздействие «третьих» лиц

Врешение кон-rtimiM'M

|снсджмент кон-| пи га

I.....роль конфлик-

■ Овладение кон-

IM________________

.,„iv шрование,ула-, рание или пре-., и, пениеконфликта

■(давление, уклоне-К от конфликта. |Чмукиия конфликта

тления организационными конфликтами в широком и узком

еле¹.

It широком смысле управление организационными конфликтами i пи шно с манипуляциями и воздействием на причины конфликтов². Ми манипуляции и воздействия могут осуществляться задолго до шпникновения конфликта, и определенное место в этом процессе 111 медено государству. Как ни странно, но современное государство и уступает в двух ипостасях: и как субъект, осуществляющий управле-II не конфликтами, посредством существующих институтов, и как субъект, порождающий социальные конфликты³.

Поскольку до настоящего времени в литературе проблема взаимо-i вязи государственного управления с управлением организационны-МИ конфликтами была только обозначена, то нами сделан опреде-и-п ный шаг в ее рассмотрении. Этим шагом является сравнительный i и.итш нормативного регулирования порядка рассмотрения и раз­решения индивидуальных трудовых споров и служебных споров

¹ См.: Зайцев А. К. Социальный конфликт. С. 167.

2 Там же. С. 167.

³ См. Государственная политика и управление: Учебник. В 2 ч. Ч. 1. С. 325.

197,

(см. раздел 3.5). Сам же этот шаг обусловлен тем, что право как тако вое выполняет такую социальную функцию, как превентивное управ ление социальными конфликтами, т. е. исходя из философии прав! нормативное регулирование общественных отношений ориентиро вано на предупреждение социальных конфликтов.

Управление организационными конфликтами как процесс имеет двоякий характер. Оно может выполнять функцию предупреждении организационных конфликтов, а также функцию их непосредствен ного разрешения или урегулирования. В данной связи управление организационными конфликтами подразделяется на превентивное управление и куративное (заботливое) управление.

Превентивное управление означает такое управление, которое должно предупреждать возникновение организационных конфлик тов. В отличие от превентивного управления куративное управление осуществляется непосредственно при возникновении (выявлении) того или иного организационного конфликта. Оно носит характер кураторского, т. е. «заботливого» отношения со стороны субъектом, которые это управление намериваются осуществить или осуществля­ют на практике.

Превентивное управление организационными конфликтами осу ществляется не только посредством централизованных источником права — федеральных законов, но и при помощи других источником права. В первом случае оно носит характер государственно управле­ния, а в остальных случаях — локального управления. К мерам ло кального управления организационными конфликтами относятся:

1) заключение трудовых договоров и служебных контрактов;

2) принятие соответствующих локальных нормативных актом административных организаций;

3) заключение коллективных договоров в административных ор ганизациях.

Управление организационными конфликтами в широком смысле предполагает проведение мероприятий и действий, которые по свое­му характеру условно подразделяются на:

• нормативно-правовые;

• организационно-правовые.

1. Нормативно-правовые действия — это совокупность мер, при­званных установить нормы и правила поведения субъектов опреде­ленных отношений, присущих каждой административной организа­ции. Целью этих мер является предупреждение организационных конфликтов, а для достижения цели используются:

1.1) служебный контракт и трудовой договор;

1.2) правила внутреннего служебного и трудового распорядка;

1.3) коллективный договор;

1.4) локальные нормативные акты, принимаемые представителя­ми нанимателей.

Необходимо дать небольшое пояснение к п. 1.3 приведенного пе-речня. В главе 1 в качестве одного из элементов конфликтного потен­циала государственной службы названы завышенные ожидания го­сударственных служащих о защите их интересов посредством включения коллективных договоров. Нисколько не отступая отдан­ной точки зрения, поясним, что в административных организациях имяективные договоры могут иметь значение, если с их помощью будут закрыты «белые пятна» действующего законодательства.

2. Организационно-правовые действия — это совокупность мер, призванных регламентировать деятельность органов по рассмотре­нию и разрешению индивидуальных трудовых споров и служебных i поров, а также регламентировать процесс переговоров на доюрис-пикционной стадии анализа организационных конфликтов. Цель зтих мер заключается в обеспечении нормативной базы для успеш­ною и эффективного куративного (заботливого) разрешения органи-иционных конфликтов. Для достижения цели необходимо разрабо-Гать и утвердить порядок:

2.1) доюрисдикционного рассмотрения неурегулированных раз­ногласий между субъектами юридических отношений, т. е. организа­ции и проведения переговоров между субъектами соответствующих отношений;

2.2) юрисдикционного рассмотрение индивидуальных трудовых шоров и служебных споров в рамках управления конфликтами вну-гри административной организации;

2.3) вмешательства в тот или иной организационный конфликт «третьих» лиц (экспертов, медиаторов, посредников и др.) из числа независимых лиц;

2.4) вмешательства в тот или иной организационный конфликт «третьих» лиц из числа государственных служащих, выполняющих государственные функции по долгу службы в специальных государ­ственных органах и службах;

2.5) вознаграждения независимых «третьих» лиц за выполнение ими функций эксперта, медиатора, посредника и др.;

2.6) юрисдикционного рассмотрения и разрешения индивидуаль­ных трудовых споров и служебных споров в рамках государственно­го управления конфликтами на стадиях их проявленного развития и протекания.

К нескольким пунктам приведенного перечня необходимо дать небольшие пояснения.

Пояснение к пункту 2.4. На практике при определенных условиях вмешательство в организационные конфликты могут осуществлять государственных служащие, выполняющих государственные функ ции по долгу службы в подразделениях федеральной инспекции тру­да, а также в государственных органах по урегулированию коллск тивных трудовых споров.

Пояснение к пункту 2.6. jS$m заключается в том, что, с одной сто роны, законодатель не регламентировал порядок рассмотрения и разрешения индивидуальных трудовых споров и служебных спорой в таких юрисдикционных органах как комиссия по индивидуальным трудовым спорам и комиссия по служебным спорам. А с другой сто­роны, в силу объективного различия типов перечисленных споров на практике они подлежат разрешению и урегулированию исходя из оп­ределенного алгоритма.

Управление организационными конфликтами в узком смысле призвано обеспечить разрешение (урегулирование) конфликтов или их эпизодов. А поскольку этот вид управления назван «куративным», то возникает вопрос: о какой «заботе» идет речь?

Оказывается, что в конфликтологии существуют такие понятия, как «острота» и «эскалация» конфликтов. Вот с этими понятиями и связано куративное управление организационными конфликтами. «Острота» того или иного конфликта — это не только эмоциональное состояние индивидуума или реальной группы, влияющее на дейст­вия каждой из сторон конфликта, но это и предпосылки и факты аг­рессии, а также использования силовых методов воздействия на кон­трагента в течение конфликта.

Эскалация конфликтов — это тоже сложное понятие. Во-первых, динамический переход конфликтов из одной их стадии в другую мо­жет иметь характер эскалации. Например, переход организационно­го конфликта из латентной (скрытой) стадии в стадию «открытого» конфликта является элементом (фактором) его эскалации. Для орга­низационных конфликтов, возникающих в социально-трудовой сфере, примером эскалации конфликтов является объявление работ­никами забастовки в целях разрешения коллективного трудового спора, а также проведение забастовки.

Эскалация межличностных конфликтов многопланова — от ди­намического перехода конфликта в стадию «открытого» конфликта до так называемого «замораживания» конфликта. В стадии «замороз­ки» конфликта субъекты конфликтного взаимодействия могут на-

ипливать силы, искать слабую сторону контрагента, осуществлять ытое сопротивление и саботаж, но на этой стадии может произой-м| надлом позитивной самоопенки с последующей полной потерей игры в себя самого и свои силы.

Во-вторых, вовлечение в организационный конфликт других лиц гоже является элементом (фактором) его эскалации. Общеизвестно, что в организационные конфликты могут вовлекаться как лица, об-1йдаюшие одинаковым правовым статусом с «зачинщиком» кон­фликта — индивидуумом или реальной группой, так и лица, пред-I кшляющис интересы других реальных групп и институтов.

Нами представлена общая характеристика эск&пации организа­ционных конфликтов, но поскольку для куративного (заботливого) управления конфликтами необходимо обладать большим объемом знаний об этом феномене, то для этого в данной главе предусмотрен

отдельный раздел.

Описание сути куративного управления организационными кон­фликтами будет неполным, если не отметить еще одну существенную цель его осуществления, которая непосредственно связана с репута­цией (имиджем) административных организаций.