Техническая система организации

Джоан Вудворд был проведен анализ влияния на организационную структуру различных форм используемых в промышленности технических сис­тем. Дж. Вудворд рассматривала три основные системы производства - единич­ное, или мелкосерийное (работа с отдельными образцами) массовое, или круп­носерийное (конвейерная сборка множества стандартных единиц продукции), и цикличное (сталелитейное производство), или поточное (прерывистый или не­прерывный поток веществ). Дж. Вудворд обнаружила некоторые ярко выра­женные взаимосвязи между тремя системами производства и различными па­раметрами дизайна. В частности, они выявились при изучении движения от единичного производства - к массовому и далее - поточному. • • Увеличился объем ответственности главных руководителей. ^ • Уменьшился объем ответственности руководителей среднего звена. •* • Увеличилась доля менеджеров (в среднем с 1: 23 до 1: 16 и 1: 8); возросла их квалификация (в поточных отраслях стало больше специалистов с выс­шим образованием, внедряется больше программ повышения квалификации руководящих кадров, более развиты программы продвижения по службе). / • Возросла доля канцелярских и административных работников по отноше­нию к производственному персоналу (то есть получающих зарплату к полу­чающим почасовую плату) (с 1: 1 до 4: 1 и 9: 1). ^ • Выросло число уровней руководства в производственных отделах. / • Объем ответственности руководителей первого уровня был наибольшим в фирмах массового производства (около 48 человек по сравнению с 13 в по­точных отраслях и 23 в фирмах индивидуального производства). ^ • В фирмах массового производства доля квалифицированных рабочих была

наименьшей.

^ • Фирмы массового производства были бюрократическими по структуре, то­гда как фирмы поточного и единичного производства тяготели к органиче­скому структурированию.

Можно выделить три основных принципа взаимосвязи между структурой и технической системой.

1. Чем больше регулируется техническая система, тем сильнее формали­
зована операционная деятельность и бюрократизирована структура операцион­
ного ядра.

Когда техническая система становится более регулируемой - то есть раз­бивается на простые, узкоспециализированные задачи, отнимающие свободу действий у тех, кто использует эту систему, - операционная деятельность пре­вращается в однообразную и предсказуемую. Как следствие, ее легко специали­зировать и формализовать. Контроль становится обезличенным, в конечном счете, механистическим, поскольку разрабатывающие рабочие потоки аналити­ки все больше отбирают власть у неквалифицированных рабочих операционно­го ядра и у инспектирующих их деятельность менеджеров.

2. Чем сложнее (труднее для понимания) техническая система, тем более
развита неоперационная структура, - в частности, многочисленнее и профес-

сиональнее вспомогательный персонал - тем избирательнее децентрализация (по отношению к специалистам персонала) и тем шире использование инстру­ментов взаимодействий (для координации деятельности специалистов).

Если организация использует сложное оборудование, ей придется нанять таких специалистов, которые разбираются в нем, могут его конструировать, за­купать, модернизировать. Она должна предоставить им значительную власть над принятием решений относительно использования оборудования. Принятие же решений специалистами предполагает их совместную деятельность в ко­мандах или группах. Следовательно, в организациях со сложными технически­ми системами доля специалистов относительно велика, на средних уровнях в небольших организационных единицах широко используются инструменты взаимодействий, а децентрализация происходит избирательно - то есть вспомо­гательный персонал получает право принятия технических решений.

3. Автоматизация операционного ядра превращает бюрократическую ад­министративную структуру в органическую. Организации, в которых количест­венно преобладают занятые неквалифицированным однообразным трудом опе­раторы, насквозь пронизаны межличностными конфликтами. Как отмечает Дж. Вудворд, это вызвано главным образом внутренней несовместимостью техни­ческой и социальной систем. Что хорошо для производства, не всегда хорошо для производителя. В результате фирмы массового производства ужесточают контроль, полагая, что условием выполнения рабочих заданий является не­усыпный присмотр за сотрудниками и система взысканий. Менталитет контро­ля распространяется не только на операционное ядро, но влияет на все уровни иерархии, от руководителей первого уровня до стратегической вершины. Кон­троль становится лозунгом организации в целом. Высшие руководители следят за менеджерами срединной линии, те - за операторами и аппаратными специа­листами, а последние разрабатывают системы, которые контролируют всех и каждого. Автоматизация же не вызывает усиления контроля над деятельностью операционного ядра она устраняет источник многих социальных конфликтов в организации. Кроме того, автоматизированные технические системы, будучи очень сложными, требуют увеличения доли специалистов. Между собой эти люди обычно общаются неформально и для координации используют инстру­менты взаимодействий А это самый гибкий из проектных параметров. Таким образом, автоматизация операционного ядра приводит к всевозможным изме­нениям административной структуры, которые делают ее более органической.

Из вышесказанного напрашивается вывод: очевидным решением проблем обезличенной бюрократии является не ослабление регулирования операцион­ных задач, а, наоборот, его усиление, вплоть до автоматизации. Автоматизация, по-видимому, очеловечивает традиционную бюрократическую структуру, с чем демократизация не справляется.

Внешняя среда

Можно выделить четыре показателя внешней среды. 1. Предсказуемость. Окружающая среда организации может варьировать­ся от внешней среды резчика по дереву, десятки лет успешно торгующего од-

ними и теми же поделками из сосны, до окружения детективного агентства, ра­ботники которого никогда не знают, каким будет их следующее дело. На уро­вень динамики среды влияют: политика государства, состояние экономики, из­менения в потребительском спросе, предложениях конкурентов, изменения технологий, смена погоды.

2. Сложность. Внешняя среда организации (в данном случае ее «техноло­
гия») может варьироваться от простой до сложной, от окружения изготовителя
складных коробок, выпускающего простой продукт на основе простого знания,
до среды космического агентства, которому приходится использовать знания из
множества научных областей для исключительно сложного выпуска. Слож­
ность воздействует на структуру через промежуточную переменную удобопо­
нятности выполняемой деятельности. Рационализованное знание, независимо
от его принципиальной сложности, можно отнести к простому, так как оно раз­
бивается на легко постижимые части. Так, автомобилестроительные компании
имеют дело с относительно простой товарной средой в силу того, что они по­
степенно наращивали знания о производимом ими продукте.

3. Разнообразие рынка. Рынки организации могут варьироваться от ин­
тегрированных (единых) до диверсифицированных; от рынка железного рудни­
ка, поставляющего однородный продукт единственной металлургической ком­
пании, до рынков торговой комиссии которая продвигает произведенные ком­
паниями своей страны промышленные товары по всему миру. Разнообразие
рынка может быть обусловлено широким диапазоном клиентуры, продуктов и
услуг, географических регионов распространения продукции. Рыночное разно­
образие влияет на структуру через промежуточную переменную разнообразия
выполняемой работы.

4. Враждебность. Наконец, окружение организации варьируется от благо­
приятствующего до враждебного, от внешней среды авторитетного хирурга, ко­
торый сам выбирает пациентов, через среду строительной фирмы, которой при­
ходится участвовать в конкурсах на получение контрактов, до ситуации, в ко­
торой находится воюющая армия. Враждебность зависит от конкуренции, от
взаимоотношений организации с профсоюзами, правительством и другими
внешними группами, от доступности ресурсов. Конечно, враждебная среда
обычно отличается динамичностью. Но крайняя враждебность оказывает осо­
бое воздействие на структуру, о котором мы рас скажем ниже. Враждебность
воздействует на структуру через промежуточные переменные скорости необхо­
димой реакции.

Для проектирования структуры большое значение имеет осознание кон­кретного воздействия внешней среды на организацию. Другими словами, надо учитывать не саму среду как таковую, а способность организации работать в ней - прогнозировать ее, понимать, справляться с ее многообразием и опера­тивно на нее реагировать. Вот почему, например, обсуждая показатель сложно­сти, мы отмечали, что если организация способна рационализировать сложный продукт, разложив его на простые компоненты, то товарную среду можно счи­тать простой.

Кроме того, на практике каждая организация сталкивается с множеством сред. Продукты могут быть сложными, а маркетинговые каналы - простыми, экономические условия могут быть динамичными, политические - стабильны­ми. Но все же часто можно рассматривать среду как однообразную по одному из показателей, поскольку либо некоторые из ее аспектов по большому счету не имеют значения для организации, ибо, наоборот, какая-либо часть среды на­столько сильна, что она является определяющей для всей организации.

Можно выделить следующие принципы взаимосвязи между структурой и внешней средой.

1. Чем динамичнее окружение, тем органичнее структура. Естественно, что в стабильном окружении организация может предвидеть будущие условия и, при всех прочих равных факторах, легко изолирует свое операционное ядро и стандартизирует его деятельность - вводит правила, фор­мализует деятельность, планирует действия. В очень стабильной среде вся ор­ганизация принимает форму хорошо защищенной, стабильной системы, кото­рая может стандартизировать все свои процедуры сверху донизу.

С другой стороны, сталкиваясь с ненадежностью источника поставок, не­предсказуемостью потребительского спроса, частыми товарными изменениями, высокой текучестью кадров, неустойчивой политической обстановкой или стремительными изменениями в технологии (знании), организация не может быть уверена в своем будущем и поэтому в достижении координации не может полагаться на стандартизацию. Вместо этого она должна использовать более гибкие, менее формальные координационные механизмы - прямой контроль и взаимные согласования. Иначе говоря, ее структура должна быть органической. Итак, динамичное окружение обусловливает органическую структуру, но нестабильная внешняя среда определяет бюрократическую структуру. Такая формулировка подчеркивает асимметричный характер данной зависимости -динамичные условия сильнее влияют на структуры, чем стабильные. В частно­сти, можно предполагать, что динамичное окружение приведет структуру в ор­ганическое состояние несмотря на действующие в обратном направлении фак­торы крупных размеров и регулируемой технической системы. А стабильная внешняя среда отнюдь не превалирует над другими ситуационными факторами - структура будет бюрократической в той мере, в какой того требуют эти другие факторы.

2. Чем сложнее внешняя среда, тем более децентрализованной является структура.

Прежде чем рассматривать этот принцип, необходимо объяснить разницу между стабильностью и сложностью окружающей среды.

Например, среда производителя одежды, который хорошо разбирается в рынке и технологиях, но не в состоянии предсказать, какой цвет или фасон войдут в моду в следующем сезоне.

С другой стороны, хирург тратит годы на освоение своей сложной про­фессии, но применяет полученные знания и навыки только в том случае, когда он в достаточной степени уверен в результате. Его внешняя среда сложна, но стабильна. Тем не менее, эти два показателя часто путают - видимо, из-за того,

что многие организации сталкиваются с простым и стабильным или сложным и динамичным окружением.

Организации основных типов сталкиваются, в одном случае, с простой и динамичной средой, а в другом - со сложной и стабильной.

Показатель сложности действует на структуру иначе, чем показатель ста­бильности. Последний сказывается на бюрократизации, первый - на децентра­лизации. Две переменные среды - сложность и стабильность - часто действуют взаимосвязано.

Взаимосвязь между пятью координационными механизмами, бюрократи­зацией и децентрализацией показана на рис. 21.1.

Стандартизация рабочих ироцес-

сов (труда) Стандартизация

выпуска

Стандартизация знаний и навыков (квалификации)

Взаимное со­гласование

Прямой контроль

Увеличение децентрализации (подкрепляется значительной сложностью среды)

Рис. 21.1. Координационные механизмы на системе координат децентрализа­ции и бюрократизации

Рассмотрим данные два принципа подробнее.

Координацию легче всего осуществлять силой разума одного человека. Поэтому, столкнувшись с простым окружением, организация будет стремить к тому, чтобы ключевые решения принимал один человек. Другими словами, она будет централизоваться.

Если бы окружение было еще и стабильным, то, согласно первому прин­ципу, наилучшим для организации стало бы движение на бюрократизацию. Как видно из рис. 21.1., организация в данном случае выберет для координации стандартизацию процессов труда, механизм, позволяющий ей поддерживать сильную централизацию в рамках бюрократической структуры.

Но если простое окружение будет не стабильным, а динамичным, органи­зация вынуждена будет оставаться гибкой (органической). Из рис. 21.1. видно, что она будет пользоваться в деле координации прямым контролем, единствен­ным из пяти механизмов, позволяющим иметь одновременно централизован­ную и органическую структуру.

г

Рассмотрим случай, когда организация имеет сложную внешнюю среду. В данном случае разум одного человека уже не справляется с информацией, не обходимой для принятия всех решений. Он перегружен. Поэтому организации необходимо децентрализоваться.

Если при этом сложная внешняя среда стабильна, то в соответствии с принципом 1 она будет иметь бюрократическую структуру то есть структуру, использующую для координации стандартизацию. В этом случае надо найти такой координационный механизм, который позволяет совмещать стандартиза­цию с децентрализацией. Организация выберет стандартизацию знаний и навы­ков.

Если сложное окружение будет динамичным, организации необходим ко­ординационный механизм, совмещающий децентрализацию и органичность -взаимное согласование.

Соответствующие внешней среде типы организаций

Можно вывести, как показано в таблице 21.1., четыре основных типа структур:

Таблица 21.1.

внешней среды

Децентрализованная Бюрократическая

Централизованная Бюрократическая станлаптизация процессов труда)

Соответствие типа организации внешней сред Стабильная

3. Чем разнообразнее рынки организации, тем больше она склонна к раз­делению на рыночно ориентированные организационные единицы (если имеет­ся возможность использования эффекта масштаба).

Организация, которая может четко отделить одни свои рынки от других (продукты или услуги, географические районы или клиентов), будет склонна к делению своих организационных единиц высшего уровня именно по этому принципу и наделять каждое подразделение правом принятия решений относи­тельно обслуживаемого рынка. Другими словами, диверсификация порождает дивизионализацию.

Однако даже при диверсификации рынков на пути к дивизионализации существует одно важное препятствие - наличие общей технической системы или критической функции, которую нельзя сегментировать. При дивизионали­зации каждое подразделение требует отдельного операционного ядра. Но это невозможно, если эффект масштаба диктует существование единой нераздель­ной технической системы. Одни технические системы, пусть и малые, можно

разбить на сегменты, а другие неделимы даже несмотря на внушительные раз­меры.

Хлебопекарная компания с объемом сбыта в $ 2 млн., работающая в двух регионах, может с выгодой для себя создать в каждом из них подразделение с собственным производством, а поставщик алюминия, объем продаж которого в 100 раз больше, несмотря на разнообразие клиентов в пятидесяти регионах и многообразие продукции (фольга, алюминиевые листы, строительные конст­рукции и т. д.), вынужден оставаться функциональной структурой, поскольку может себе позволить только одну плавильную печь.

Подобным образом наличие имеющей критическое значение для всех рынков организации функции препятствует настоящей дивизионализации. Это, например, функция закупок для единой сети розничных магазинов или функция инвестиций в страховании. Организация делится на рыночно ориентированные подразделения, но критической функцией ведает штаб-квартира, что уменьшает автономию рыночных единиц и обусловливает неполную дивизионализацию.

Фактически, самой распространенной является ситуация, когда разнооб­разие базируется на клиенте или регионе, а не на продукте или услуге, общем выпуске, порождающем важные зависимости между различными клиентами и регионами.

Данный принцип можно объяснить следующим образом. Организация, которая должна осмысливать информацию о множестве различных аспектов своего рыночного окружения, в конце концов, приходит к выводу о том, что внешнюю среду удобно сегментировать на отдельные рынки (если это возмож­но) и возложить контроль за каждым на отдельные подразделения. Так она ми­нимизирует необходимость координации принятия решений, относительно раз­ных организационных единиц.

Однако необходимо провести различие между разнообразием и сложно­стью среды, хотя то и другое увеличивает информационную нагрузку на лиц, принимающих решения, тем самым являясь стимулами к децентрализации.

Простая среда может быть очень многообразной, например среда конгло­мератной фирмы, действующей в нескольких простых коммерческих сферах. А сложная среда может сосредоточиваться на одном интегрированном рынке, на­пример, разработка нового продукта или новой технологии. По сути, дивизио­нализация в большей степени присуща условиям не сложных, а простых дивер­сифицированных рынков.

4. Крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры.

Вероятно, чрезвычайная враждебность толкает организацию также и к органической структуре, поскольку враждебные условия непредсказуемы и требуют гибкой реакции. Однако никаких доказательств этой связи не обнару­жено.

Это можно объяснить исходя из координационных механизмов. Прямой контроль - самое оперативное и строгое средство координации - осуществляет­ся только одним человеком. Все члены организации, не тратя время на споры,

Несоразмерности окружения побуждают организации дифференцировать I груктуру, создавать внутриорганизационные ниши - рабочие созвездия, - ко-шрые смогут находить решения, адекватные различным аспектам внешней среды (различным «субсредам»). Каждое созвездие размещается на определен­ном уровне соответственно влиянию его субсреды на организацию - вблизи от вершины, если это влияние глобальное, на нижних уровнях если влияние носит локальный характер. Высшие менеджеры нефтяной компании могут уделять ннимание кооперации, а ее региональные менеджеры - конкуренции. Конечно, это сродни тенденции к дивизионализации в условиях разнооб-1>;иия рынков. Правда, в данном случае несоразмерности охватывают различ­ные аспекты среды, а реакцией на них является дифференцирование структуры по функциональным специализациям (и часто вертикальное) вместо рыночного дифференцирования (часто горизонтального). Каждое рабочее созвездие получает право принимать решения, необхо­димые в его субсреде, и каждому позволено развивать структуру, требуемую для его процессов принятия решений. Например, одно созвездие в организации может быть структурировано органически с учетом динамичных условий дея­тельности, а другие, оперирующие в стабильных субсредах, структурируются бюрократически. Таким образом, диспропорции окружения побуждают организацию диф­ференцировать структуру и использовать избирательную децентрализацию по вертикали и горизонтали. Иначе говоря, она может одновременно централизо­ваться и децентрализоваться.

Власть

пи.....

ш.и.и к\ 1.1 направлять информацию, все решения принимаются и коор-...... (р шкя единственным лидером.

Кпк мы уже говорили, наиболее централизованные коммуникативные се­ти организуются быстрее других, а необходимый для принятия решений объем коммуникаций резко сокращается.

Когда организация сталкивается с крайней враждебностью - внезапной потерей основного покупателя продукции или источника снабжения, жесткой атакой государственных органов или другими неприятными неожиданностями -под вопросом оказывается само ее выживание. Поскольку критическим факто­ром становится быстрота реакции, причем с единых позиций, все надежды воз­лагаются на руководителя.

Организацию, функционирующую в сложной внешней среде в условиях крайней враждебности сложность вынуждает децентрализоваться, с тем чтобы осмыслить окружение, но враждебность требует скорой и согласованной цен­трализованной реакции. Поставленная перед выбором, организация, скорее все­го, временно централизует власть (что является условием выживания). Центра­лизации позволит предпринять определенные меры, даже не принимая во вни­мание сложность среды. Если ей повезет, организация выживет. Но если кризис затянется, организация может оказаться не в состоянии примирить две проти­воречивые силы и просто погибнуть.

5. Несоразмерности окружения побуждают организацию к избирательной децентрализации в дифференцированные рабочие созвездия.

Ни одна организация не существует в равномерно динамичном, сложном, разнообразном или враждебном окружении. И ей не нужно реагировать на каж­дую вновь возникающую во внешней среде ситуацию (какие-то из них требуют немедленных действий, другие можно оставить без ответа).

Организации далеко не всегда принимают диктуемые им условия внеш­ней и внутренней среды. 11ри проектировании структуры важную роль играют и факторы власти, особенно наличие внешнего контроля над организацией, личных потребностей различных ее членов и текущей моды, присутствующей в культуре, в контексте которой действует организация (по сути, речь идет о власти социальных норм). Факторы власти можно описать в трех следующих принципах. 1. Чем жестче внешний контроль над организацией, тем более централи­зованной и формализованной является ее структура. Внешний контроль над организациями - непосредственный со стороны владельцев или косвенный, например, со стороны влиятельного поставщика -побуждает их концентрировать власть над принятием решением на верхушке иерархии и больше обычного полагаться на ужесточающие внутренний кон­троль правила и инструкции. Все это представляется вполне логичным. К двум наиболее эффективным средствам внешнего контроля над организацией относятся: 1) возложение основной ответственности за ее деятельность на прини­мающего решения высшего руководителя;

Динамичные экономические условия могут потребовать органической структуры, даже если политические условия относительно стабильны. Враж­дебность со стороны профсоюзов, при сохранении других условий, относитель­но благоприятных также может обусловить временную централизацию с после­дующей децентрализацией.

Рассмотрим, что происходит, когда несоразмерности внешней среды тре­буют различных реакций структуры.

Возьмем, например, ситуацию неоднородности конкуренции крупной нефтяной компании:

МоЬП ОН и Еххоп могут вести непримиримую конкуренцию на всех пе­рекрестках любого американского города, но эта конкуренция реально не угро­жает ни одной из двух компаний. Они очень тесно работают вместе над важной проблемой предоставления льгот по налогу на истощение недр, выступают с одних позиций по вопросам внешней политики на Среднем Востоке, федераль­ной налоговой политики, загрязнения среды и транзита нефтепродуктов. Где же тогда непримиримая конкуренция? На самых нижних уровнях организации -уровнях регионального менеджера, который поднимает и снижает цены, и хозя­ев автозаправочных станций, которые моют ветровые стекла и чистят туалеты.

2) внедрение в ней четко определенных стандартов в форме правил и ин­струкций.

Первое централизует структуру, а второе ее формализует.

Кроме того, внешний контроль заставляет организацию действовать осо­бенно осмотрительно. Поскольку ей приходится обосновывать свое поведение перед внешними контролерами, она старается его формализовать. Если приня­тые решения оспариваются, на этот случай имеются формальные, письменные коммуникации и разнообразные доклады и отчеты. Правила гарантируют спра­ведливое отношение к клиентам и сотрудникам. Внешний контроль может так­же привести к бюрократизации структуры, предъявляя к ней требования более строгие, чем при обычной подотчетности.

Например, тогда как независимая фирма вольна выбирать поставщиков и клиентов на от крытом рынке, штаб-квартира может уведомить дочернюю ком­панию, что та должна покупать материалы у другой ее дочерней компании, а кроме того, что менеджеры двух дочерних фирм должны вместе заблаговре­менно планировать поставки, чтобы избежать перепроизводства или дефицита сырья. Материнская или правительственная организация может настаивать на применении стандартов к целому ряду подконтрольных ей организаций. Она может потребовать всего чего угодно - от использования общего логотипа или корпоративного символа до введения общей системы управления информацией или регулирующих процесс закупок инструкций. В случаях когда крупные кор­порации поглощают предпринимательские фирмы с органическими структура­ми, в них конкретизируются должностные инструкции и отношения подотчет­ности, внедряется планирование действий и другие бюрократизирующие струк­туры.

Наконец, согласно данному принципу, из двух организаций одного раз­мера и возраста, использующих одинаковые технические системы и опери­рующих в одной внешней среде, структура той, что подвергается более жест­кому внешнему контролю (со стороны государства, материнской организации, профсоюзов), является более централизованной и более формализованной.

Это очень интересный вывод для обществ, в которых все больше и боль­ше независимых организаций Поглощаются гигантскими конгломератами -крупным бизнесом, растущим государством, развивающимся рабочим классом. Потеря независимости означает не только уступку власти внешнему контроле­ру, но и существенные перемены в структуре организации, независимо от ее внутренних потребностей: на стратеги ческой вершине концентрируется боль­ший объем власти, ужесточаются процедуры относительно рабочей силы, стан­дартизируются процессы труда, увеличивается доля формальных коммуника­ций, регулируемой отчетности, ширится планирование и ослабляется приспо­собляемость.

2. Стремление к власти членов организации приводит к излишней цен­трализации структуры.

Все члены организации обычно стремятся к власти, к контролю если не над другими людьми, то хотя бы над решениями, влияющими на процесс сво­его труда. Менеджеры стратегической вершины поддерживают централизацию

но вертикали и горизонтали; менеджеры срединной линии - вертикальную де­централизацию, по крайней мере, на своем уровне, и горизонтальную централи-1ицию с целью сохранения власти внутри линейной структуры; аналитики и Вспомогательный персонал предпочитают горизонтальную децентрализацию, позволяющую им лишить части власти линейных менеджеров; операторы стре­мятся к вертикальной и горизонтальной децентрализации вплоть до операцион­ного ядра.

Но эффективное функционирование организации обычно требует иерар­хической структуры и некоторой степени формального контроля. А при этом класть, естественно, передается линейным менеджерам в противовес штабным специалистам и операторам, и аккумулируется в руках руководителей страте­гической вершины. Мы уже говорили, что различные ситуационные факторы -такие как развитая техническая система и сложность окружения - требуют раз­деления центральной власти. Но до тех пор, пока линейные менеджеры, осо­бенно высшие руководители, стремятся удержать власть в своих руках, струк­тура может оставаться излишне централизованной. То есть на стратегической нершине может концентрироваться больше власти, чем того требуют возраст, размер, техническая система и внешняя среда (во всяком случае, пока органи­зация не обнаружит своей неэффективности).

3. Мода обусловливает принятие структуры своего времени (и своей культуры), иногда даже вразрез с интересами организации.

Существует такое явление, как структура своего времени - то есть струк­тура, к которой склоняются все возникшие в определенную эпоху отрасли. Но структуры не ограничены рамками эпохи - некоторые организации сохраняют структуры, которые являлись наиболее предпочтительными в давно прошедшие

времена.

Проблема частично связана с тем, что коммерческие периодические из­дания и консультационные фирмы активно популяризируют модные веяния.

В 1960-е гг. обозреватели, специализировавшиеся на менеджменте, про­возгласили скорый конец бюрократии. И многие организации приняли это все­рьез, некоторые - к своему несчастью.

Конечно, модная структура не обязательно оказывается неподходящей. Мода отражается новые достижения в организационном проектировании, дос­тижения, пригодные для некоторых организаций с устаревшими структурами.

Мода на структуру в определенном смысле зависит от культуры. Напри­мер, некоторые европейский культуры - в частности, немецкая - больше при­вержены бюрократии, чем американская, а из всех народов самое большее зна­чение индоктринации придают японцы.

В заключение разговора о ситуационных факторах хочется отметить, что различные факторы воздействуют на структуру на разных уровнях, хотя неко­торые могут влиять на один и тот же параметр проектирования (как в случае с формализацией поведения, которая зависит от возраста, размера, технической системы, стабильности внешней среды, культуры). Факторы возраста и разме­ра, значимые для всех уровней, сильнее всего отражаются на срединной линии структуры; именно там, создавая почву для смены предпочтительного меха-