Сравнение подходов к оценке организационной эффективности

В следующей таблице определены показатели ОЭ для четырех подходов к оценке эффективности, а также условия, при которых каждый подход пред­почтителен.

Таблица 24.5. организационной эффективности

Подход Целевой Системный

Сравнение четырех подходов к оценке I

эффективна, Подход предпочтителен, когда

Организация когда:

цели ясны, ограничены времени и измеряемы______ связь между «входом» и «вы­ходом» организации постоян- на______________________ факторы внешней и внутрен­ней среды оказывают сильное влияние на организацию___ организация не имеет четких целей и критерии ОЭ меняют­ся в зависимости от различных интересов

она добивается установлен-

ных целей______________

она привлекает необходимые ресурсы

Стратегиче­ский

все стратегические факторы хотя бы минимально удовле-

__________. творены_______________

Ценностный | выбор организацией одной из четырех моделей соответст­вует требованиям внешних '^акторов

Вопросы для самоконтроля

1.Какие характеристики эффективности были выявлены Т. Петерсом и Р. Во-
терманом у самых успешных компаний?

2. Какие условия должны выполняться при использовании целей для оценки
организационной эффективности?

3. В чем состоят недостатки целевого подхода?

4. Назовите характеристики организации, используемые для оценки ее эффек­
тивности, основанной на системном подходе.

5. Какие показатели организационной эффективности используются при сис­
темном подходе?

6. Что положено в основу стратегического подхода (при несоблюдении данно­
го условия возрастают напряженность и конфликты в организации)?

7. Перечислите основные критерии организационной эффективности при ис­
пользовании ценностного подхода.

8. Какие существую модели в ценностном подходе к оценке организационной
эффективности?

9. Каким образом сравнить организационную эффективность двух конкури­
рующих компаний?

10.Сравните существующие подходы к оценке организационной эффективно­сти.

I II

Взаимосвязь децентрализации и других параметров проектирования Вопросы для самоконтроля.... Рекомендуемая литература Глава 21 Соответствие организационного проектирования ситуацию..... Факторы организационного проектирования

Другие связующие должности объединяют линейные и аппаратные груп­пы; например, специалисты по персоналу и сотрудники бухгалтерии, консуль­тирующие линейные отделы, остаются в то же время под началом своих техно­кратических менеджеров.

Специальные группы и постоянные комитеты

Совещания - основной используемый организацией для облегчения вза­имных согласований механизм. Какие-то совещания являются спонтанными (менеджеры встретились в коридоре и решили провести собрание), другие про­водятся по графику или по особому поводу.

Когда организация достигает в своем развитии уровня институционали-зации совещаний (то есть официального назначения участников рабочих собра­ний и, возможно, составления регулярного их графика), последние могут рас­сматриваться как часть официальной структуры. Это происходит, когда членам разных организационных единиц необходимо для обсуждения общих проблем, по крайней мере, какое-то время, регулярно вступать во всесторонние контак­ты.

Для превращения совещаний в особый институт используются два основ­ных инструмента взаимодействий.

Специальная группа - это комиссия, которая создается для выполнения конкретной задачи и расформировывается после ее решения.

Постоянный комитет - более устойчивая межведомственная группа, чле­ны которой регулярно встречаются для обсуждения представляющих для них общий интерес проблем. Многие постоянные комитеты существуют на среднем уровне организации, а некоторые формируются на стратегической вершине (в частности, исполнительный комитет).

Менеджеры-интеграторы

Когда организация нуждается в более тщательной координации путем взаимного согласования (чем координация с помощью связующих должност­ных позиций, специальных групп и постоянных комитетов), она может ввести должность менеджера-интегратора. По сути, это связующая должностная пози­ция, предполагающая официальные властные полномочия.

Над старой структурой отделов ставится новый сотрудник (иногда - с собственной организационной единицей), которому делегируются полномочия, прежде возлагавшиеся на разные департаменты.

К менеджерам-интеграторам можно отнести менеджеров по торговой марке, ответственных за производство и маркетинг определенных потребитель­ских продуктов в соответствующих фирмах; руководителей проектов в аэро­космических агентствах, людей, ответственных за интеграцию определенных направлений функциональной деятельности; заведующих отделениями, ответ­ственных за интеграцию действий врачей, медсестер и вспомогательного пер­сонала в больницах, и т. д.

Формальные полномочия менеджера-интегратора всегда включают неко­торые аспекты процесса принятия решений, затрагивающих разные отделы, но они никогда (по определению) не дают официальной власти над сотрудниками

тих отделов. (Это прерогатива руководителя отдела, а не менеджера-интегратора.)

Таким образом, чтобы контролировать их поведение, менеджер-интегратор должен пользоваться своим правом влиять на решения и, что важ­нее, своей силой убеждения и дипломатическими методами.

Выделяется три степени распространения влияния менеджера-интегратора на принятие решений:

1) он может быть наделен правом санкционирования готовых решений (напри­мер, утверждения бюджетов отделов);

.]) принимать участие в процессе принятия решений на ранних этапах (состав­лять черновой вариант бюджета, который затем будет представлен на обсу­ждение отделов);

3) на него может быть возложен контроль над процессом принятия решений, в рамках которого он определяет бюджет отделов и следит за тем, как они расходуют ресурсы.

Рассмотрим, например, деятельность менеджера по торговой марке фир­мы, выпускающей потребительские товары. Он исполняет роль мини-гендиректора, ответственного за успех одного конкретного продукта. Его рабо­та оценивается по тому, насколько хорошо данный товар продвигается на рын­ке. Менеджер обязан разбираться в вопросах закупок, производства, упаковки, ценообразования, распределения, сбыта, стимулирована спроса, рекламы и маркетинга, должен составлять план для торговой марки, включая прогнозы сбыта, бюджеты и графики производства. Но менеджер по торговой марке не имеет непосредственной власти над производственным, или маркетинговым отделами. Он, скорее, ведет переговоры: с производственниками о выпуске своей марки, а с отделом маркетинга - о ее продвижении. Однако если в его обязанности входит контроль над бюджетом марки, и при этом он может ис­пользовать его по своему усмотрению - например, вправе размещать заказ на изготовление продукта на разных заводах - власть менеджера существенно воз­растает.

В то время как менеджер по торговой марке занимаете актуальным или внедряемым продуктом, на руководителя проекта или программы возлагается ответственность за реализацию нового или еще только задуманного предпри­ятия (создание нового товара или нового оборудования).

Цель назначения рыночно ориентированных менеджеров-интеграторов в функциональные структуры - координация рабочих потоков. А вот функцио­нально ориентированные менеджеры-интеграторы назначаются в рыночные структуры для поддержания стимулирования специализации; например, ме­неджер, отвечающий за качество программирования, назначается в отдел обра­ботки информации, формально организованный на проектной основе.

Главная трудность работы менеджера-интегратора состоит в умении вли­ять на поведение людей, которые официально ему не подчиняются. Бренд-менеджер, например, должен убедить производственный отдел в приоритетно­сти своей марки и заставить отдел сбыта продвигать первым делом его товар, а

менеджер по программированию должен придумать, как мотивировать про­граммистов, которые формально подчиняются руководителю проекта.

Главные рычаги управления менеджера-интегратора - это контакты, ин­формация, добытая входе обслуживания «перекрестка» коммуникативных ка­налов, а также способность вызывать доверие и способствовать, имея более широкий взгляд на проблему, принятию максимально действенных решений. Менеджер-интегратор по-видимому, не может быть эффективным без сильного чувства сопричастности проблемам организации и умения встать над интереса­ми конфликтующих групп и завоевать признание обеих, не склоняясь ни к од­ной из них.

Матричные структуры

Ни один отдельно взятый принцип группирования не охватывает всех за­висимостей организации. Функциональный принцип препятствует устранению проблем рабочих потоков, рыночный - контактам между специалистами и т. д. Стандартизация, достигаемая через формализацию поведения, обучение и вос­питание или системы планирования и контроля, в некоторых случаях позволяет снять проблемы, в других - не охватывает важнейшие взаимозависимости.

Используя матричную структуру, организация избегает необходимости выбора того или другого принципа группирования; она использует оба принци­па сразу. Но тем самым организация устанавливает двойную структуру власти. Как следствие, при матричной структуре приходится жертвовать принципом единоначалия.