Горизонтальная децентрализация

Теперь мы переходим к вопросу о горизонтальной децентрализации - а именно, о передаче части властных полномочий от линейных менеджеров к ап­паратным менеджерам, аналитикам, вспомогательным специалистам и операто­рам.

Можно выделить 4 стадии горизонтальной децентрализации.

1.Власть принадлежит одному человеку, в основном в силу занимаемой им
должности (то есть, руководителю).

2. Власть передается нескольким аналитикам техноструктуры, в силу влияния
разрабатываемых ими систем стандартизации на решения других людей.

3. Власть переходит к экспертам аналитическим и вспомогательным специали­
стам либо профессиональным операторам - в силу их знаний.

4. Власть передается любому сотруднику, в силу его принадлежности к орга­
низации.

Таким образом, в самой горизонтально централизованной организации вся власть сосредоточена у одного человека, как правило, у руководителя. Ко­нечно, многое зависит от того, насколько этот человек готов прислушиваться к советам. Другими словами, организация может горизонтально децентрализо­ваться в разной степени: сначала децентрализация охватывает нескольких ана­литиков, разрабатываемые которыми системы используются для контроля над поведением других людей, затем всех обладающих знаниями экспертов и, на­конец, каждого, кто является членом организации. Первый случай не требует никаких дополнительных разъяснений, поэтому мы рассмотрим по порядку только три остальных.

Власть аналитиков.

Когда для координации используются системы стандартизации, часть власти должна перейти от линейных менеджеров к разработчикам систем, обычно к аналитикам техноструктуры. Насколько велика будет их власть, зави-

I П1, конечно, от типа стандартизации. Очевидно, что чем больше организация ш пользует системы стандартизации в целях координации, тем влиятельнее имилитики. Техники-нормировщики в автомобильной компании влиятельнее, чем работающие в больнице аналитики того же профиля. И чем строже стан-н;||птация, тем могущественнее аналитики. Техники-нормировщики и специа-иисты по формулировке рабочих заданий (они говорят работникам, как выпол-мч и, задания, стандартизируя процессы труда) обычно обладают большей вла-сп.ю, чем составители производственных графиков и плановики (те, кто гово­рит, что и когда делать, стандартизируя результат). Инструкторы (те, кто учит июлей производить продукт, стандартизируя их навыки) обладают еще мень­шей властью. Так, рабочий фабрики обычно воспринимает техника-нормировщика как наибольшую угрозу его автономии, за ним следует состави­тель производственных графиков и уже затем - инструктор.

Организации, которые полагаются в деле координации на технократиче­скую стандартизацию, довольно централизованны по своей природе, особенно но вертикали, но также отчасти и по горизонтали.

^ Прямой контроль может быть самым строгим координационным механиз­мом, поэтому он нередко становится самой жесткой формой горизонтальной централизации.

^ Стандартизация процессов труда предоставляет работнику большую авто­номию, поскольку он знает, что он может сделать, а чего не должен. Хотя, если число правил невелико, работник обладает значительной свободой дей­ствий.

/ Сотрудники получают еще большую свободу действий в случаях, если их выпуск стандартизирован или им позволено выбирать рабочие процессы по своему усмотрению.

•/ Если процесс труда координируется посредством стандартизации знаний и навыков, то сотрудников обучают и воспитывают еще до того, как они при­ступят к работе, поэтому они могут сами выбирать рабочие процессы и оп­ределять выпуск.

^ Наилучшим представляется процесс труда в отсутствии стандартизации и прямого контроля, когда работники сами координируют свои действия с по­мощью взаимного согласования.

Другими словами, как видно из рис. 20.2., координационные механизмы образуют последовательность, на полюсах которой прямой контроль, характер­ный для наибольшей горизонтальной централизации, и взаимное согласование, присущее наименьшей горизонтальной централизации; промежуточное поло­жение занимают три формы стандартизации: рабочих процессов, выпуска и на­выков и знаний.

Горизонтальная централизация

Горизонтальная децентрализация

I | 1!

| б § я

г г

Рис. 20.2. Координационные механизмы в горизонтальной децентрализации

Поскольку стандартизация рабочих процессов (труда) следует сразу за прямым контролем, то есть является вторым по степени централизации коорди­национным механизмом, мы делаем вывод, что использующие его организации являются относительно централизованными. В частности, такие организации предоставляют значительную власть аналитикам для разработки стандартов, а, как мы уже отмечали, это означает вертикальную централизацию наряду с ог­раниченной горизонтальной централизацией.

Но если в организации труд профессиональных операторов координиру­ется с помощью стандартизации их знаний и навыков, то они относительно де­централизованы по горизонтали.

Власть экспертов

На этой стадии горизонтальной децентрализации организация зависит от специальных знаний. Поэтому она вынуждена передавать власть тем, кто ими владеет, - экспертам, специалистам, работающим в техиоструктуре, вспомога­тельных подразделениях, операционном ядре или срединной линии. Степень зависимости организации от специалистов и их местоположение в структуре определяют объем имеющихся у них полномочий. Можно выделить три типа экспертной власти.

1. Неформальная экспертная власть, наложенная на традиционную структуру полномочий. При минимальной горизонтальной децентрализации система официальной власти остается нетронутой, то есть формальная власть остает­ся в иерархии линейных менеджеров. Но в той мере, в какой организация нуждается в специализированных знаниях (в частности, для принятия неко­торых решений), отдельные эксперты приобретают значительную нефор­мальную власть. Так, некоторые эксперты приобретают неформальную власть благодаря тому, что дают рекомендации менеджерам, особенно если решение имеет отношение к сложным техническим вопросам. Вышестоящий менеджер, который санкционирует решение, может объективно подходить к оценке проекта, но в силу ограниченности знаний и времени он не способен

разобраться в деталях. Поэтому ситуация и напоминает манипулирование одного другим.

. Экспертная власть соединяется с официальными полномочиями. В случаях, когда решающим фактором принятия решения становится компетентность, граница между линейными и аппаратными полномочиями (между формаль­ной властью выбирать и правом рекомендовать) становится все более искус­ственной. В данном случае линейные менеджеры могут объединяться с ап­паратными специалистами в специальные группы по решению конкретной задачи и постоянные комитеты, разделяя между собой права на принятие решений. Пример - группа по созданию нового продукта, включающая спе­циалистов по маркетингу, производству, разработкам и исследованиям из техноструктуры, срединной линии и вспомогательного персонала. Распреде­ление власти внутри группы зависит не от занимаемых должностей, а от компетентности ее членов. Доля участия человека в принятии решения соот­ветствует тому знанию, которое он может привнести в этот процесс. Таким образом, ситуация совмещения экспертной и официальной власти равно­сильна селективной децентрализации по горизонтали, когда эксперты упол­номочены принимать лишь некоторые, а не все решения.

3. Экспертная власть операторов. В данном случае наибольшей децентрализа­ции экспертной власти в роли специалистов выступают сами операторы. Существует важная взаимосвязь: чем профессиональнее организация, тем более децентрализована ее структура в обоих направлениях.

Власть всех сотрудников организации

Итак, наделение властью менеджеров предполагает горизонтальную цен­трализацию; чем больше власти делегируется носителю знания, а не должно­сти, тем больше структура децентрализуется по горизонта ли, а высшая форма такой структуры - профессиональная организация, в которой операторы прак­тически полностью контролируют процесс принятия решений.

Но, по крайней мере теоретически, данная форма не является крайним проявлением децентрализации. Поскольку знание в профессиональных органи­зациях рассредоточено не равномерно, то и власть распределена не поровну (статус больничных санитаров (или медсестер) в сравнении с положением док­торов).

Децентрализация может считаться полной, когда власть базируется не на занимаемой должности или знании, но на принадлежности к организации. В этом случае каждый на равных участвует в принятии решений; организация яв­ляется демократической.

В абсолютно демократической организации все проблемы урегулируются посредством голосования или соглашений. Менеджеров избирают, чтобы они представляли интересы других членов организации, но при этом избранники не имеют на избирателей никакого влияния. Все равны между собой. Некоторые добровольные организации (киббуцы в Израиле или частные клубы) прибли­жаются к этому идеалу, но возможно ли соответствие ему традиционных орга­низаций? (Может, общественные организации?)

В любом случае участие в управлении вряд ли можно правомерно назы­вать демократизацией, поскольку оно базируется на тех посылках, что линей­ный менеджер обладает официальной властью, и что он решает поделиться ею с подчиненными. Он обращается к работникам за советом и, возможно, даже обсуждает с ними варианты решений. Но демократия не зависит от щедрости власть предержащих; она распределяет в соответствии с принятыми законами власть по организации в целом.

Социальные психологи провели ряд «коммуникативных сетевых» иссле­дований, в которых несколько субъектов (обычно пять) объединялись в сети более или менее ограниченных каналов коммуникации. Экспериментаторы да­вали им простые задания, а затем наблюдали за развитием событий. В одних сетях всем участникам приходилось передавать сообщения через одного чело­века (иерархические сети); участники других формировали «крут» и каждый мог общаться только с ближайшими соседями; в третьих все свободно обща­лись друг с другом (максимально демократическая ситуация) и т. д. На основе этих экспериментов были сделаны следующие выводы.

Иерархические сети организуются быстрее других и допускают меньше ошибок, но их участники на периферии получают от выполнения задания меньшее удовлетворение, в сравнении с находившимися в центре. Самым не­ожиданным результатом стало то, что в открытых коммуникативных сетях ие­рархии возникали сами собой (в 17 случаях из 20).

Эти данные позволяют сделать некоторые любопытные выводы о гори­зонтальной децентрализации.

Особенности горизонтальной децентрализации (в сравнении с централи­зацией):

1) при определенных условиях централизованная организация может быть
очень продуктивной, особенно на ранних этапах своей деятельности;

2) в горизонтально децентрализованной организации (демократической) выше
боевой дух работников;

3) горизонтально децентрализованная организация иногда нестабильна и по­
степенно становится более иерархической - и централизованной - структу­
рой;

4) фактически, демократизация, как ни парадоксально, ведет к централизации.

Виды вертикальной и горизонтальной децентрализации

Выделяется пять отдельных типов вертикальной и горизонтальной децен­трализации. Ниже вкратце рассматривается каждый из пяти типов децентрали­зации.

Тип А: вертикальная и горизонтальная централизация. Право принимать решения сосредоточено в руках одного человека - высшего руководителя ли­нейной иерархии. Его власть увеличивает влияние стратегической вершины. Исполнительный директор обладает формальной и неформальной властью, единолично принимая все важные решения и координируя их исполнение по­средством прямого контроля. По сути дела, у него практически не возникает

необходимости делиться властью со специалистами, менеджера ми срединной пинии или операторами.

Тип Б: ограниченная вертикальная децентрализация (селективная). Ей со­ответствует бюрократическая организация, выполняющая не требующие осо-Гюй квалификации задачи и использующая в целях координации стандартиза­цию труда (рабочих процессов). В этой организации ведущую роль играют ана­литики, формализующие поведение остальных ее членов, особенно операторов, которые, соответственно, имеют весьма небольшое влияние. Внедрение стан­дартизации означает снижение значения прямого контроля как механизма ко­ординации, тем самым ослабляя власть менеджеров срединной линии, особенно на нижних ее этажах. Как следствие, структура централизуется по вертикали; официальная власть концентрируется на верхних этажах линейной иерархии и прежде всего на стратегической вершине. (В случае попыток передачи власти операционному ядру в рамках программы демократизации она немедленно вер­нется к стратегической вершине благодаря процедуре выборов.) В силу своей роли в формализации поведения большую неформальную власть могут приоб­рести аналитики, что подразумевает ограниченную горизонтальную децентра­лизацию. Поскольку аналитики относительно малочисленны по сравнению с другими функциональными руководителями, а их действия ведут к ограниче­нию власти последних, особенно операторов, горизонтальная децентрализация оказывается наиболее ограниченной. Она в любом случае избирательна, так как аналитики занимаются только теми решениями, которые касаются формализа­ции труда. В данном случае наблюдается увеличение влияния стратегической вершины и, в меньшей степени, техноструктуры.

Тип В: ограниченная вертикальная децентрализация (параллельная). Это организация, разбитая на рыночные организационные единицы, или подразде­ления, менеджерам которых делегированы (параллельно) значительные офици­альные права по принятию решений относительно операций на обслуживаемых рынках. Но поскольку необходимость делегирования власти ниже по цепочке полномочий отсутствует, вертикальная децентрализация имеет ограниченный характер. А также, поскольку менеджеры подразделений не обязательно делят власть с аппаратными специалистами и операторами, организацию можно счи­тать централизованной по горизонтали. Разумеется, решающее слово принад­лежит стратегической вершине. Поскольку она координирует деятельность подразделений посредством стандартизации выпуска, которая зависит от сис­тем контроля над исполнением, разработанных техноструктурой, большой вес приобретают и несколько самых высокопоставленных специалистов но плани­рованию.

Тип Г: селективная вертикальная и горизонтальная децентрализация. По вертикали права на принятия решений разных типов делегируются рабочим группам, находящимся на разных уровнях иерархии. А по горизонтали эти группы селективно пользуются знаниями специалистов персонала в зависимо­сти от технического уровня принимаемых ими решений: в одних случаях экс­перты консультируют линейных менеджеров, в других они совместно с менед­жерами образуют команды и специальные группы по выработке конкретных

решений и даже контролируют выбор. Координация внутри рабочих групп и между ними осуществляется преимущественно посредством взаимного согла­сования.

Тип Д: вертикальная и горизонтальная децентрализация. Права на приня­тие решений сосредоточены преимущественно в операционном ядре, которое состоит из профессионалов, трудовая деятельность которых координируется в основном посредством стандартизации квалификации. Организация в большой степени децентрализована по вертикали, так как власть находится на самом нижнем уровне иерархии. А значительная децентрализация по горизонтали объясняется тем, что эта власть принадлежит операторам. В данном случае зна­чительное влияние на организацию оказывают внешние институты, которым она вынуждена уступать весомую часть контроля над принятием решений (профессиональные образовательные учреждения, которые готовят ее операто­ров, а также контролирующие их стандарты профессиональные объединения).