Взаимосвязь децентрализации и других параметров проектирования

Децентрализация тесно связана с проектированием должностных пози­ций. Формализация поведения отбирает формальную власть у операторов и инспектирующих их менеджеров и концентрирует ее на вершине линейной ие­рархии и в техноструктуре, что означает централизацию организации в обоих направлениях. В результате имеет место децентрализация типа А. Обучение и индокринация имеют прямо противоположный эффект: знания концентриру­ются ниже срединной линии, тем самым децентрализуя структуру в обоих на­правлениях (тип Д). Объединив эти выводы, мы увидим, что специализация не­квалифицированного труда приводит к централизации структуры в обоих на­правлениях, тогда как специализация квалифицированного труда децентрали­зует ее также в обоих направлениях.

Существует ряд взаимосвязей между децентрализацией и проектировани­ем сверхструктуры. Использование рыночного группирования приводит к ог­раниченной вертикальной децентрализации параллельного характера (тип В): значительная доля власти принадлежит руководителям рыночных единиц. Ти­пы Б и Г характерны для типичных функциональных структур, одна из которых бюрократическая и довольно централизованная в обоих направлениях, а другая органическая - то есть использующая взаимное согласование и избирательно децентрализованная в обоих направлениях. Равным образом, типы А и Д часто характеризуются как функциональные. Таким образом, мы приходим к заклю­чению, что функциональная структура может существовать практически при любой степени децентрализации в любом направлении.

Аналогичный вывод верен для размера организационной единицы. На него влияет очень много факторов. Напри мер, большой размер организацион­ной единицы может отражать масштабное использование формализации пове­дения, при этом структура является достаточно централизованной в обоих на­правлениях (тип Б). Но он может свидетельствовать и о широком использова­нии обучения и индоктринации, и тогда структура будет децентрализованной в обоих направлениях (тип Д). Кроме того, размер может указывать на рыночно

ориентированное группирование, которое приводит к ограниченной вертикаль-1ИЧ1 децентрализации (тип В). Подобным образом малый размер подразделения 10 1лт свидетельствовать об использовании строгого контроля и централизации I щи Л) либо о наличии небольших автономных специальных групп и селектив­ном децентрализации (тип Г).

Что касается латеральных связей, то системы контроля над исполнением Н1 пользуются в основном для того, чтобы контролировать полуавтономные |и.точные подразделения, и, следовательно, связаны с ограниченной верти-ь,им.мой децентрализацией (тип В). Планирование действий позволяет страте-I ической вершине контролировать важные организационные решения, хотя она иимуждена уступать часть власти специалистам по планированию, в результате •и-1 о получаем децентрализацию типа Б.

В целом, системы контроля и планирования являются проектными пара­метрами, связанными с умеренной или масштабной централизацией. Наконец, инструменты взаимодействий используются преимущественно для координа­ции труда внутри селективно децентрализованных созвездий (Тип Г).

Вопросы для самоконтроля

1.I (еречислите стадии горизонтальной децентрализации?

2. При увеличении степени децентрализации какие механизмы координации
применяются в организации?

.1. В чем состоят особенности горизонтальной децентрализации (в сравнении с

централизацией)? I. Какие существуют типы вертикальной и горизонтальной децентрализации?

5. Каким образом децентрализация связана с проектированием должностных
позиций?

6. Какие типы децентрализации характерны при рыночном группировании, а
какие при функциональном?

7. Как размер организационной единицы влияет на децентрализацию?

Рекомендуемая литература

1.Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации.- СПб:
Питер, 2004. - С. 134-158.

2. Семиков В. Л. Теория организации. - М: Академический проект, 2005. - С.
378-394.

3. Шеметов П. В., Петухова С. В. Теория организации. - М.: Омега-Л, 2007. - С.
164-184.

ГЛАВА 21 СООТВЕТСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВА­НИЯ СИТУАЦИИ