Вертикальная децентрализация

Вертикальная децентрализация означает делегирование права принимать решения вниз по цепочке полномочий, от стратегической вершины к срединной линии. В случае вертикальной децентрализации необходимо ответить на сле­дующие вопросы:

1.Какие права на принятие решений следует делегировать вниз по цепоч­
ке полномочий.

2. Насколько далеко должно распространяться делегирование.

3. Как следует координировать (или контролировать) использование дан­
ных прав.

Эти три вопроса тесно связаны между собой.

Рассмотрим сначала некоторые принципы селективной децентрализации по вертикали.

^ Корпорации в значительно большей мере делегируют вниз по цепочке пол­номочий права на принятие производственных и маркетинговых, чем финан­совых и правовых решений.

^ Право принимать решение обычно остается на том уровне, на котором наи­лучшим образом может быть собрана необходимая информация. Например, в производстве пластмасс решения относительно исследований и разработок предполагают наличие очень сложных знаний, которые имеются в распоря­жении ученого или руководителя лаборатории и вряд ли могут быть переда­ны вверх по иерархии. Следовательно, эти решения обычно принимаются на относительно низких уровнях иерархии. С другой стороны, производствен­ные решения здесь принимают на верхних уровнях (директором завода), где может быть сосредоточена вся необходимая информация. Маркетинговые решения могут приниматься и наверху, и внизу.

1 — финансовое созвездие 2 — производственное созвездие 3 — маркетинговое созвездие - научно-исследовательское созвездие Вспомогательный персонал

Страте

Техноструктура

Эта принципы описывают организацию как систему рабочих созвездий. Каждая группа работников существует на том уровне иерархии, на котором имеются наилучшие возможности для сбора информации относительно реше­ний в функциональной сфере. Таким образом, в общей схеме структуры управ­ления финансовое созвездие оказывается на стратегической вершине, произ­водственное - уровнем ниже, затем маркетинговое созвездие и, наконец, науч­но-исследовательское.

Рис. 20.1. Селективная децентрализация функциональных рабочих созвездий

Таким образом, селективная вертикальная децентрализация логически связана с созданными по функциональному принципу созвездиями. В данном случае децентрализация может быть не только вертикальной, но и горизонталь­ной. Как видно на рис. 20.1., аппаратные группы объединяются в три созвездия на высших иерархических уровнях, а четвертое является исключительно штаб­ным.

Но такая избирательная децентрализация оставляет не согласованными нужные зависимости. В связи с этим встают вопросы координации и контроля. ()|части организация использует прямой контроль, в частности, менеджеры 1 I ратегической вершины могут оценивать решения каждого созвездия и тем самым их координировать. Но широкое применение данной формы координа­ции равносильно рецентрализации процесса принятия решений и, следователь-ц", аннулированию преимуществ селективной децентрализации. То же верно и,|ля стандартизации процессов труда или выпуска, поскольку при этом право принятия решения переходит от всех рабочих созвездий к техноструктуре, что жвивалентно горизонтальной централизации (вместо вертикальной децентра­лизации).

Таким образом, несмотря на возможность разумного планирования дея­тельности, в конечном счете, организация, селективно децентрализованная по вертикали, координирует свои решения преимущественно посредством взаим­ных согласований. В частности, особое значение она придает использованию инструментов взаимодействий.

Рассмотрим теперь параллельную децентрализацию по вертикали. При данном типе децентрализации право принимать различные функциональные решения сосредоточено на одном уровне иерархии, в группах, созданных по рыночному принципу. Эту структуру называют «дивизиональной». Каждая ор­ганизационная единица (или подразделение, дивизион) обособлена от прочих и наделена полномочиями, необходимыми для принятия всех тех решений, кото­рые влияют на ее собственные продукты, услуги и географию функционирова­ния. Другими словами, параллельная вертикальная децентрализация - единст­венный способ обеспечить рыночно ориентированные подразделения той вла­стью, которая не обходима им для функционирования в полуавтономном режи­ме. Конечно, при такой вертикальной децентрализации какая-то часть прав на принятие решений всегда остается за стратегической вершиной. Обычно диви-люнальная корпорация делегирует подразделениям право принятия маркетин­говых и производственных решений, но сохраняет в ведении стратегической вершины вопросы финансов и поглощений.

Перед стратегической вершиной стоит сложная задача: контролировать поведение рыночных единиц, не слишком ограничивая их автономию. Для та­кого контроля используются три координационных механизма - прямой кон­троль, стандартизация навыков и знаний и стандартизация выпуска. ^ Прямой контроль используется в форме санкционирования основных расхо­дов подразделений и вмешательства в их деятельность в случаях, когда их поведение отклоняется от нормы. Но слишком строгий прямой контроль уг­рожает цели децентрализации: вместо руководителей дивизионов ими начи­нает управлять стратегическая вершина.

^ Для контроля над поведением менеджера рыночной единицы могут исполь­зоваться также стандартизация навыков и знаний посредством обучения и индоктринации. Например, прежде чем он получит значительную свободу действий, с ним проводится серьезная воспитательная работа и инструктаж.

I

Но, как правило, необходимость контроля над его менеджер не выходил за определенные рамки, ост. Параллельная децентрализация по вертикали (рь^ единиц) регулируется посредством системы контг (преимущественно). До подразделений доводятся ст^"ц^ v, ности, соблюдение которых является условием с<^ я\* • Приравнивается ли вертикальная децентрат-.. - * 1ИЯЧ1Л:»'3 **"•••-----

^ением,с ч"' ' Ориентир<"'.......... "аДИСПОЛПП'п, I < -«ТЫ ПрОШНШ автон1

*. мире |! •' ами. Н<...... " Она..... '"' пуки м '''" ** верх"с" *

'

Горизонтальная децентралц ^яи^ | |(| г Теперь мы переходим к вопросу о горизонт^* и0'' \ м1 " ' ' именно, о передаче части властных полномочий от п\&^ гн"' ' ' паратным менеджерам, аналитикам, вспомогательна^, м с^ РЭМ-

является условием с

Приравнивается ли вертикальная деиентралц
рованные единицы к «децентрализации»? В корпор
визионализация» и «децентрализация» являются
дивизионализация сутью децентрализации? Отн
передачу значительной власти над принятием рещ
ловек - менеджеров рыночных единиц, располаган>»м_и;сс^
динной линии, - и ничего более. То есть дивизиона^ з'з¹¹''
довольно ограниченную форму вертикальной Дец^. _р9/<^ _|П ц.
менеджеры могут делегировать свои полномочия ^?

аппаратным специалистам, но от них этого не требу

в е и,, '1-,г 1'' V ' . поМ1'',нп ))Х И1' {,

Можно выделить 4 стадии горизонтальной Де*„„.(*^ 1. Власть принадлежит одному человеку, в основно должности (то есть, руководителю).

{, 1|;1

ЩИ

2. Власть передается нескольким аналитикам техно
разрабатываемых ими систем стандартизации на ]

3. Власть переходит к экспертам аналитическим и
стам либо профессиональным операторам - в с

4. Власть передается любому сотруднику, в силу
низации.

Таким образом, в самой горизонтально ц
вся власть сосредоточена у одного человека, как,

.....

..МЫ'^, •олиУ'1........... - иш'"^, | ч

нечно, многое зависит от того, насколько этот ^чело^^,,'_ск и'¹''!', советам. Другими словами, организация может го» „^.н'¹'', ваться в разной степени: сначала децентрализация <~^.„н'¹'''. литиков, разрабатываемые которыми системы испо поведением других людей, затем всех обладающих: конец, каждого, кто является членом организации, никаких дополнительных разъяснений, поэтому только три остальных.

Власть аналитиков.

?Л1 I' I ~-Э|Ч||1»('

Когда для координации используются систе власти должна перейти от линейных менеджеров обычно к аналитикам техноструктуры. Насколько ве

| «п. конечно, от типа стандартизации. Очевидно, что чем больше организация "< пользует системы стандартизации в целях координации, тем влиятельнее >н.шитики. Техники-нормировщики в автомобильной компании влиятельнее, 'и-м работающие в больнице аналитики того же профиля. И чем строже стан-|.||шпация, тем могущественнее аналитики. Техники-нормировщики и специа-шкты по формулировке рабочих заданий (они говорят работникам, как выпол­ним, задания, стандартизируя процессы труда) обычно обладают большей вла-¹ | |.ю, чем составители производственных графиков и плановики (те, кто гово­ри г, что и когда делать, стандартизируя результат). Инструкторы (те, кто учит ишдсй производить продукт, стандартизируя их навыки) обладают еще мень-ик-п властью. Так, рабочий фабрики обычно воспринимает техника-ичрмировщика как наибольшую угрозу его автономии, за ним следует состави-к-ль производственных графиков и уже затем - инструктор.

Организации, которые полагаются в деле координации на технократиче-¹ кую стандартизацию, довольно централизованны по своей природе, особенно ич вертикали, но также отчасти и по горизонтали.

Прямой контроль может быть самым строгим координационным механиз­мом, поэтому он нередко становится самой жесткой формой горизонтальной централизации.

Стандартизация процессов труда предоставляет работнику большую авто­номию, поскольку он знает, что он может сделать, а чего не должен. Хотя, если число правил невелико, работник обладает значительной свободой дей­ствий.

' Сотрудники получают еще большую свободу действий в случаях, если их выпуск стандартизирован или им позволено выбирать рабочие процессы по своему усмотрению.

Если процесс труда координируется посредством стандартизации знаний и навыков, то сотрудников обучают и воспитывают еще до того, как они при­ступят к работе, поэтому они могут сами выбирать рабочие процессы и оп­ределять выпуск.

Наилучшим представляется процесс труда в отсутствии стандартизации и прямого контроля, когда работники сами координируют свои действия с по­мощью взаимного согласования.

Другими словами, как видно из рис. 20.2., координационные механизмы "оразуют последовательность, на полюсах которой прямой контроль, характер­ней для наибольшей горизонтальной централизации, и взаимное согласование, присущее наименьшей горизонтальной централизации; промежуточное поло­жение занимают три формы стандартизации: рабочих процессов, выпуска и на-ш.гков и знаний.

11о, как правило, необходимость контроля над его поведением, с тем, чтобы менеджер не выходил за определенные рамки, остается. • Параллельная децентрализация по вертикали (рыночно ориентированных единиц) регулируется посредством системы контроля над исполнением (преимущественно). До подразделений доводятся стандарты производитель­ности, соблюдение которых является условием сохранения автономии.

Приравнивается ли вертикальная децентрализация на рыночно ориенти­рованные единицы к «децентрализации»? В корпоративном мире термины «ди­визионализация» и «децентрализация» являются синонимами. Но является ли дивизионализация сутью децентрализации? Отнюдь нет. Она подразумевает передачу значительной власти над принятием решений в руки нескольких че­ловек - менеджеров рыночных единиц, располагающихся в верхней части сре­динной линии, - и ничего более. То есть дивизионализация представляет собой довольно ограниченную форму вертикальной децентрализации. Конечно, эти менеджеры могут делегировать свои полномочия далее вниз по цепочке или аппаратным специалистам, но от них этого не требуется