Причины и последствия конфликтов в организациях

1. Производственные конфликты большей частью заключаются в: • конфликте интересов; • конфликте целей;

• конфликте прав;

• отсутствии баланса между правами и ответственностью.

Как правило, типичные производственные конфликты связаны с:

• человеческими ресурсами;

• оборудованием;

• капитальными затратами; • издержками;

• техническими решениями и компромиссами;»/ приоритетами;

• административно-управленческими процедурами;

• расписаниями;

• ответственностью;

• личными взаимоотношениями.¹

• Приведем деление производственных конфликтов по источникам из книги Н.Н. Тренева "Управление конфликтами".

Конфликт по приоритетам. Различные взгляды по поводу приоритетов должны быть учтены на стадии проектирования проектов. Этот тип кон­фликта возможен не только между участниками разных проектов, но и

между членами одной команды.

Конфликт по административно-управленческим процедурам. Конфликт заключается в различных мнениях по следующим вопросам:

• как лучше управлять проектом;

• кому и как подчиняется управляющий проектом;

• какие должны быть степень и форма ответственности;

• каким и в каких формах должно быть взаимодействие;

• что и как должно быть сделано; • какие выбрать технологии;

• каким должен быть план выполнения;

• какие должны быть трудовые соглашения и процедуры административ­ но-управленческой поддержки.

Конфликт по техническим экспертизам и компромиссам. Этот тип конф­ликтов характерен для технически насыщенных проектов.

Конфликт по трудовым ресурсам. Конфликт возникает на стадиях фор­мирования команды и завершения работы проекта. В первом случае речь идет о получении желаемого расписания, компенсации, характера ра­боты. Во втором случае - о конфликте временных рамок между завер­шающим работу проектом и новым проектом, в котором персонал собирается работать.

Конфликт по издержкам. Конфликт может возникать по поводу различ­ных планов выполнения работ. В частности, подразделения могут счи­тать выделяемые фонды недостаточными для успешного выполнения.

Конфликт по расписаниям. Конфликт возникает из-за времени, после­довательности и временных рамок работ.

Личные конфликты. Конфликт возникает из-за не связанных с произ­водством мотивов.

3 Стандартные техники решения конфликтов. Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

Уход - отказ от претензий.

Сглаживание - избегание точек разногласий.

Поиск компромиссов - торговля по точкам разногласий с целью дости­жения компромисса. Подход характеризуется лозунгом "Дать и взять вза­мен".

Сшовое давление - выделение одной точки зрения за счет других. Подход характеризуется конкуренцией и отношением "победитель - проиграв­ший".

Конфронтация - открытое обсуждение, ориентированное на решение проблем. Подход заставляет участников конструктивно работать с раз­ногласиями.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта:

• разъяснение требований к работе;

• координационные и интеграционные механизмы;

• установление общеорганизационных комплексных целей;

• система вознаграждений.

25.Основные функции менеджмента: организация реализации принятых решений.

1. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного про­цесса. Во-первых, деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Во-вторых, делегирование полномочий. Делегиро­вание, как термин, используемый в теории управления, означает пере­дачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответствен­ность за их выполнение. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетво­рительное разрешение. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована.¹ Сущность функции - обеспечение вы­полнения решения с организационной стороны, то есть создание та­ких управленческих отношений, которые бы обеспечили наиболее эф­фективные и результативные связи между всеми элементами и подсистемами сложной системы предприятия.

Содержанием функции является: • доведение решения до исполнителя;

• структурное деление предприятия в соответствии с целями и стратеги­ ей, задачами намечаемой деятельности;

• выбор лиц, способных принять на себя ответственность за выполнение задачи, и передача им необходимых ресурсов организации путем деле­ гирования полномочий.

2. Для успешной реализации функции в целом необходимо учитывать тре­бования следующих локальных принципов организации:

• достижения общей цели всеми подразделениями организации;

• эластичности организации между свободой действий отдельных работ­ ников и административными предписаниями;

• устойчивости системы управления воздействию внешней и внутренней среды;

• непрерывного совершенствования;

• прямой соподчиненности работника одному и только одному начальнику; • ограниченности объема контроля одним менеджером;

• безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

• соразмерности ответственности делегированным полномочиям;

• исключения повторяющихся решений из компетенции вышестоящего звена и передача их нижестоящим звеньям;

• приоритета функций;

• комбинирования принципов централизма и самостоятельности.

26.Миссия организации: сущность, содержание.

1. Философия организации включает в себя следующие элементы:

* основной замысел, отражающий цели организации, ее стратегию и направленность деятельности;

• описание организации - ее история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз;

* философия заказчиков - целевые группы, их интересы, сбытовая политика;

* внутриорганизационная политика - основы управления организацией, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента;

* связи с партнерами - капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли;

• отношение с другими организациями - выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона.'

2. Основой целевой функции является миссия предприятия, выражающая философию и смысл его существования.² Четкое определение миссии и це­ лей, является первым и самым важным шагом на пути к корпоративно­ му планированию и определяет всю дальнейшую работу по системати­ ческой разработке планов компании.³ Структуру миссии составляют:

* правовой статус предприятия;

* статус предприятия на четко очерченном сегменте рынка среди ему подобных;

* принципы его работы;

• важнейшие характеристики организации.

Миссия напрямую не зависит от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. Она направлена в будущее, формулирует приоритеты и определяет точки приложения усилий. Миссия выделяет цели именно этой организации, се отличие от прочих, поэтому в миссии не принято указывать, в качестве главной цели, получение прибыли, хотя при­быль - определяющий фактор в функционировании коммерческой орга­низации, без стремления к пей малопродуктивной окажется любая пред­принимательская деятельность предприятия. Определение миссии, целей и задач предприятия без осознания фундаментальных основ бизнеса, может привести к некачественной проработке стратегии предприятия.

Четкое понимание миссии позволяет формировать ассортиментный портфель, стратегически дающий наиболее сильные и полезные длительные синергетические эффекты.'

Определение миссии должно осуществляться тем же органом или ли­цом, которое вправе формировать все цели предприятия, а также фор­мы и методы их достижения, и потому несет ответственность за реаль­ное воплощение миссии.

3- Разработано множество подходов к определению самой миссии и се структуры. Определение главной цели организации - основная составляю­щая миссии. Скорее всего, это будет перспективное удовлетворение потребностей, интересов и ожиданий потребителей. При определении цели и формулировании статуса предприятия на товарном рынке сле­дует учитывать российское законодательство, особенно те аспекты, которые касаются ограничения доминирующих субъектов.

Наиболее распространенный подход делает основной акцент на каче­ство. Руководство должно определить и документально оформить по­литику, задачи и свое обязательство в области качества.

Политика в области качества должна быть согласована с организаци­онными целями предприятия, ожиданиями и потребностями потреби­телей. Высшее руководство должно обеспечить понимание этой полити­ки, ее проведение и поддержку на всех уровнях организации. (Системы качества. Модель обеспечения качества при проектировании)

Приведем возможную формулировку такой миссии:

¥ достижение высокого мастерства и профессионализма во всех сферах -в целях, проектах, товарах, продукции, услугах, специалистах и мето­дах управления;

«/ цель - формирование высокотехнологичного предприятия, актуализа­ция методов управления качеством, средств контроля и испытаний;

• ответственность, полномочия и взаимодействие персонала, который руководит, выполняет и проверяет работу, влияющую на качество, должны быть определены и документально оформлены;

• создание в коллективе обстановки, стимулирующей творческий подход при высоком уровне научной подготовки, профессиональный менедж­ мент;

• сочетание гарантий стабильности с должным уровнем творческого и предпринимательского риска;

* соотношение работы в единой команде с высокой оценкой и поддерж­кой индивидуальных достижений каждого сотрудника.

27.Конфликты: сущность, стадии, влияние на результаты работы персонала фирмы.

1. Конфликт - поведение лица, группы или организации, которое препят-

ствует или ограничивает другого участника в достижении его целей.¹ Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях, даже с эффективным управлением, некоторые конф­ликты не только возможны, но и желательны, если их разрешение бу­дет своевременным. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным.

2, Конфликт развивается по следующим стадиям:

1. Конструктивной:

• возникновения рассогласования интересов,

• обсуждения рассогласования интересов, • поиска решений.

2. Игнорирования: • сглаживания,

• игнорирования,

• уклонения.

3. Деструктивной:

• предупреждающих ударов,

• болевых ударов,

• поражающих ударов.

• На своей первой стадии развития конфликт не выходит за рамки конф­ликтной ситуации и является легко разрешимым, так как партнеры от­носятся друг к другу конструктивно, ориентируясь на сотрудничество

• На второй стадии конфликт уже становится запущенным. Конструк­тивное отношение сменяется нейтральным - действующие лица стара­ются не замечать друг друга.

• На третьей стадии конфликт уже переходит в войну. Партнерские от­ношения друг к другу сменяются на враждебные. Конфликт на этой стадии является уже трудноразрешимым.

• Важно отметить, что на первых двух стадиях конфликт является след­ствием рассогласованности интересов: конфликт исчезнет сразу, как только интересы окажутся согласованными. Третья же стадия конф­ликта является уже самодостаточной. Конфликт будет продолжаться до полной победы ("уничтожения" или "капитуляции" противника), даже при исчезновении точек рассогласования.

• При переходе со стадии на стадию меняется отношение друг к другу, их девиз и логика.¹

28.Основные функции менеджмента: планирование, подготовка и принятие управленческого решения.

1. Данная функция означает выработку и принятие управленческого ре­шения, то есть определенного постановления, письменного или уст­ного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. На основе всестороннего анализа менеджер разраба­тывает стратегию действий, выражает ее в планах и конкретных про­граммах.¹ Планирование - это один из способов обеспечения достиже­ния целей организации, начальная стадия процесса управления; от ее качества зависит успех организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке спе­цифических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь орга­низации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих ре­шений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организа­ции в достаточной степени. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.²

По своей сути функция планирования призвана ответить на следую­щие основные вопросы:

• Где мы находимся в настоящее время? - оценка сильных и слабых сторон организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР), определение возможностей организаци.

• Куда мы хотим двигаться?- определение целей организации и опаснос­тей внешней среды.

• Как мы собираемся сделать это? - установление приемов и методов дос­тижения цели.

2. На этапе планирования принимаются решения различных видов. Суще­ствуют классификации решений по разным основаниям:

• длительность действия: долгосрочные, краткосрочные, разовые;

• степень обязательности: носят категорический (императивный) харак­ тер, характер рекомендаций;

• содержание: экономические, социальные, организационные, производ­ственные, научные;

• степень структурированности: запрограммированные, незапрограмми- рованные;

• лицо, принимающее решение: индивидуальные, групповые;

• направление решения: внутрь организации, за ее пределы;

• уровень принятия решения: организация в целом, структурные подразде­ ления, функциональные службы, отдельные работники;

• глубина воздействия: одноуровневые, многоуровневые; • количество целей: одноцелевые, многоцелевые.

29.Модели организаций как объектов управления: открытые системы.

I, На базе общей теории систем были составлены и такие модели органи­заций, где они представлены во взаимодействии с внешней средой. Это открытые системы.

Модели открытых систем выделяют как главное направление деятель­ности менеджеров - стратегическое управление. Оценка эффективнос­ти проводится по способности организации к саморегулированию и са­моорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий В центре внимания при оценке эффективности оказываются ресурсы, получаемые из окружающей среды. Вертикальные организа­ционные структуры построены по принципу сложной иерархической системы. Она способствует минимизации издержек, которая достигает­ся следующими способами:

* централизованное планирование использования ресурсов и оборудования;

• экономия на масштабе;

• аккумулирование опыта.

Централизованное планирование позволяет эффективно использовать имеющиеся ресурсы и оборудование. Оборотной стороной является потеря гибкости. Экономия на масштабе достигается за счет разнесе­ния фиксированных издержек на весь объем производства. Аккумулиро­ванию опыта способствуют большие объемы массового производства.¹

В этой модели предприятия рассматриваются как общественные органи­ зации, в деятельности которых заинтересованы различные социальные группы как внутри, так и вне их границ. Взаимосвязь основана на том, что каждое предприятие выступает одновременно и как производитель и продавец товаров, работ и услуг, и как покупатель, приобретающий для своего производства также товары, работы и услуги.

Цели предприятия позиционируются на удовлетворении запросов опре­деленных групп (потребителей, поставщиков, инвесторов, общества в целом). Модель основана на теоретической концепции заинтересован­ных групп, в соответствии с которой организации учитывают разные интересы партнеров. Подход означает принятие стратегии ограничен­ной оптимизации, взаимозависимости целей; достижение какой-либо одной цели лимитируется требованием выполнять другие. При этом дол­жен соблюдаться баланс между такими разными по значению целями, как объем продаж, прибыль, интересы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды.

Главные функции менеджмента в этой модели - достижение высокой производительности и эффективности путем укрепления духа сотруд­ничества и вовлеченности работников в дела организации, а также по­стоянного балансирования интересов основных групп вовлеченных в дела организации лиц, необходимого для укрепления позиций предпри­ятий в обществе.

Эффективность определяется через выбор ценностей и политическую направленность организации. Поэтому, наряду с использованием кри­териев социально-экономической эффективности, существенными ка­тегориями являются и политика увязки собственных интересов с инте­ресами партнеров по бизнесу, а также соответствие социально-культурной политики нормам и ценностям общества.

С падением иерархии в 80-е годы усилилось движение к образованию взаимосвязанных структур, так как корпорации изо всех сил старались приспособиться к быстроменяющимся технологическим и экономи­ческим условиям. Под давлением всемирной конкуренции компании должны были искать пути снижения расходов и осуществлять иннова­ции, тогда как новые информационные системы приводили к автома­тизации работы "синих" и "белых воротничков". В связи с этим менедже­ры вынуждены были проводить массовые сокращения и ликвидировать целые уровни управления, возвращая организации к иерархической модели из однотипных децентрализованных структур.