Особенности методов коллективного решения проблем

• членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме;

• каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно;

• результаты ответов собираются в центре и на их основании составляет­ ся интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений;

• каждый член группы получает копию этого материала;

• ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения;

• повторение предыдущих двух шагов столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

3. Когда применяют метод мозговой атаки, то собирают всю группу в од­ ном помещении. До обсуждения все участники должны быть осведом­ лены о проблеме. Суть метода заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осу­ ществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем луч-

ше. Предложения не критикуются и не оцениваются во время обсужде­ния, а анализируются потом централизованно на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представлен­ные предложения структурируются по определенным параметрам-ог­раничениям, а также по их результативности.

31.Основные функции менеджмента: сущность и взаимосвязь.

1, Еще в начале XX века Анри Файоль сформулировал пять основных задач менеджмента. К ним относятся: планирование, организация, коор­ динация, мотивация и контроль. Эти функции исполняются в организа­ ции любого уровня, они взаимосвязаны, проникают друг в друга. Реа­ лизация каждой функции исполняется с применением остальных.

2, Реализация функции планирования напрямую влияет на функцию орга­ низации и координации, опосредованно - на мотивацию и контроль, причем сам процесс планирования подлежит обязательному контролю. Функция координации находится в прямой связи со всеми остальными функциями, только с ее помощью возможна реализация каждой. В свою очередь процесс координации требует планирования, четкой организа­ ции, мотивации персонала и своевременного контроля.

Функция мотивации влияет на коллектив в целом и отдельных сотруд­ников в частности, в форме общественного воздействия, коллектив­ных и индивидуальных поощрительных мер. Контроль реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявления нарушений и анализа причин этих нарушений и отклоне­ний.

32.Модели организаций как объектов управления: закрытые системы.

1. На основе положений школы научного управления была разработана модель "механистической конструкции" организации. Основная идея -рассмотрение организации (предприятия) как механизма, состоящего из набора сложных и взаимосвязанных деталей: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Желаемые результаты работы меха­низма - максимизация прибыли, рентабельности, капитальных вложений, общего оборота капитала. Способы достижения - оптимальное использо­вание ресурсов. Специфика менеджмента - оперативное управление, оптимизация структур факторов производства и всего производствен ного процесса. Употребление термина механистический, по отноше­нию к организации, ассоциируется с машиноподобной системой, со­зданной для эффективности проведения операций. Вряд ли кто-нибудь стал бы спорить, что эффективность - важная цель организации, одна­ко многие критикуют механистическую структуру за её негибкость.

Оценка эффективности функционирования организации производится по экономическому показателю, определяемому как отношение выпущен­ной продукции к затраченным ресурсам.¹ Сильные стороны модели -возможность установления технико-экономических связей и зависимос­ти между различными факторами производства. Слабые стороны - влия­ние человеческого фактора не просчитывается. Модель полностью отра­жает преимущества и недостатки научной школы управления. Наиболее характерной чертой организации с механистической структурой являет­ся возможность прогнозирования. Каждое задание строго запланирова­но, количество и качество выполнения задания также строго определе­ны. Высокая специализации ролей, система отчетности и расписанная система вознаграждения - составляющие такой стабильности.

И сейчас есть разработки по механистической модели и взаимодействию сотрудников, как единой команды, по этому принципу. Роли и функции членов команды жестко регламентированы. Система отношений и вза­ имодействий четко определена и отступать от нее, значит нарушать работу команды. Часто такая команда является частью инструментали- стской или бюрократической организации, где сотрудник для органи­ зации является прежде всего либо инструментом, либо исполнителем четко определенной роли.

Команда, реализующая механистическую модель отношений, очень хорошо управляема в рамках тех задач, для которых команда создава­лась. При наличии хорошо отлаженных бизнес-процессов - высоко про­дуктивна. Однако в ситуации неопределенности и необходимости изме­нений эффективность команды резко снижается, членам команды сложно перестроиться, внести изменения в систему взаимоотношений и функционирования.

2, Разработки модели, в которой организация рассматривается прежде всего как коллектив, основанный на разделении труда, производились пред­ставителями школы человеческих отношений и поведенческих наук. Поэтому человеческий фактор выделен в этой модели как ось, от по­ложения которой зависят все остальные факторы. Элементы модели -создание благоприятных условий работникам, мотивация персонала, коммуникации, передача полномочий и участие в принятии решений.

Модель формирует систему поддержания человеческих отношений внут­ри организации. Ориентация на демократический стиль управления,

способствование лояльности работников организации, наиболее пол­ное раскрытие их способностей и вовлечение в процесс разработки уп­равленческих решений.

Основной акцент деятельности менеджеров делается на организацию и управление персоналом, создание внутренних структур, личное воз­действие на сотрудников.

В качестве главного критерия успешности работы по данной модели, от которого зависят все прочие, выбирается повышение эффективнос­ти организации за счет совершенствования ее человеческих ресурсов.