Управление организационными изменениями

. 1.Под изменениями в организациях понимают решения руководства изме-

нить одну или более внутренних составляющих организации, относя­щихся к целям, задачам, структуре, технологии, человеческому фак­тору, вызванные переменами во внешней или внутренней среде.

2. Даже прекрасно спроектированная организационная структура с тече­ нием времени начинает становиться неадекватной внешней и внутрен­ ней среде. Возникает потребность в модификации организационной структуры.' Внешняя среда динамична и изменяется постоянно, внут­ ренняя среда, будучи формализованной, не может меняться динамич­ но, поэтому в ней приходится проводить изменения периодически, в дискретном режиме. Сразу после успешно проведенного изменения орга­низационная структура полностью адекватна внешней и внутренней среде. Однако на ее изменение были неизбежно затрачены средства. Из­менения организационной структуры нельзя считать целесообразными до тех пор, пока не окупятся издержки на се проведение. А издержки на проведение окупаются постольку, поскольку неизмененная структура, будучи неадекватной внутренней и внешней среде, приносит убытки в виде упущенной выгоды. Целесообразно разделять изменения на инди­видуальном уровне, на уровне группы (например, отдела или цеха), на уровне организации в целом, на более высоком уровне (отрасли, реги­она или всего государства). При возрастании уровня изменения увели­чиваются сроки и сложность его осуществления.'

Структурные изменения в первую очередь затрагивают систему рас­пределения полномочий и ответственности, управленческой иерархии, баланс между централизацией и децентрализацией.

Изменения в технологии относятся к внедрению новых научных идей, оборудования (инновациям), изменениям нормативов, характера работы.

Изменения в персонале подразумевают пересмотр позиций мотивации сотрудников, техническую и психологическую подготовку, повышение квалификации, внедрение программ по повышению удовлетвореннос­ти работой, повышению качества трудовой жизни.

Сегодняшним лидерам и менеджерам приходится иметь дело с непре­рывными, быстрыми изменениями. Менеджеры, столкнувшись с необ­ходимостью принять важное решение, уже больше не могут ссылаться на разработанный ранее план. Технологии управления должны посто­янно ощущать изменения как в окружающем мире, так и в организа­ции, определять эти изменения и управлять ими. Управление перемена­ми предполагает не контроль над ними, а больше их понимание, подстраивание под них и проведение изменений тогда, когда это воз­можно. Менеджеры не могут знать всего или определять ресурсы для каждой ситуации. Менеджеры должны больше прислушиваться и рас­считывать на своих сотрудников. В результате обычными становятся та­кие новые формы организации, как рабочие группы (worker-centered teams), самоорганизующиеся и самопроектирующиеся коллективы и т. д.

22.Основные функции менеджмента: мотивация персонала (с позиции содержательных теорий).

1, Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потреб­ности (получить определенные блага) посредством трудовой деятель­ности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потреб­ность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена -издержки материального и морального характера, связанные с осуще-

ствлснием трудового действия.¹ Сущность функции мотивации заклю­чается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Различные теории мотивации де­лят на две категории: содержательные и процессуальные.

2, Содержательные теории основаны на определении внутренних побуж­дений, заставляющих людей действовать таким образом, чтобы достичь определенной цели. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложе­ны генетически, а вторичные - вырабатываются в ходе познания и об­ретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредствен­но наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потреб­ности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внут­ренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получа­емые посредством самой работы.² Согласно теории Маслоу, все потреб­ности человека можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности - необходимые для выживания;

• потребности в безопасности и уверенности в будущем;

• социальные потребности - потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;

• потребности в уважении, признании;

• потребности самовыражения.

Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Мас­лоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворе­ния. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощ- ным мотивационным фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена, хотя бы частично, потребность более низкого уровня. Менеджер должен на основе постоянных наблюдений определять, ка­кие активные потребности движут сотрудниками предприятия.

Недостаток теории заключается в том, что не доказан факт, согласно которому удовлетворение какой-либо одной потребности приводит к

автоматическому задействованию потребности следующего уровня. К тому же в теории не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

3, Д. МакКлелланд дополнил теорию Маслоу, введя еще три уровня по­требностей:

%' потребность власти - желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, надо готовить к занятию высших руково­дящих должностей;

ч/ потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха како­го-либо человека, то есть подтверждением его статуса, а процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потреб­ностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степе­нью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы поощрить инициативу в решении поставленных задач;

• потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в ком­ пании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помо­ щи другим. Руководители должны сохранять атмосферу, не ограничива­ ющую межличностные отношения и контакты.

Ч-. Ф. Герцберг разработал еще одну модель мотивации, выделив две груп­пы факторов, которые влияют на поведение людей:

• гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства и характер контроля в организации, вознаграждение, со­ циально-психологический климат и межличностные отношения на пред­ приятии. Положительное проявление факторов дает лишь отсутствие неудовлетворения работой у людей;

• факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответ­ ственности, признание успеха, возможность совершенствования. В слу­ чае положительного проявления наступает удовлетворение работой.