Подготовка. Часто обзоры результативности труда оставляют на последнюю минуту и проводят в спешке

1. Согласуйте дату и время обсуждения.

Часто обзоры результативности труда оставляют на последнюю минуту и проводят в спешке. Результаты оказываются весьма пла­чевными: менеджеры ощущают вину, а сотрудники чувствуют пре­небрежительное к себе отношение. Чтобы избежать этого, известите сотрудников заблаговременно, хотя бы за неделю, отведите себе вре­мя на подготовку перед встречей. Загляните в календарь и назначь­те удобное для вас время. Маловероятно, что действенный обзор ре­зультатов труда можно провести меньше чем за 45 минут, поэтому отведите достаточно времени для обсуждения.

2. Предложите сотруднику заполнить опросник-самоотчет.

Традиционно системы оценивания перекладывают сбор инфор­мации на непосредственных руководителей, при большом количест­ве подчиненных эта нагрузка заметно возрастает. Можно частично возложить ответственность на персонал, предложив начать заполне­ние формы обзора результативности труда, с тем чтобы вы потом ее продолжили. Это значит, что подчиненные должны задуматься над своими прошлыми достижениями и планами по повышению квали­фикации. Кроме того, люди будут заинтересованы, а качество сведе­ний возрастет. Соберите копии заполненных форм за несколько дней до обсуждения, чтобы иметь возможность их проанализировать пе­ред заполнением собственной формы. В процессе подготовки к встре­че можно предложить сотрудникам рассмотреть:

■ прошлые успехи и неудачи, собственные и своей команды, с указа­нием возможных причин того, что понравилось, и того, что не по­нравилось;

■ настоящее положение дел, в частности рабочую нагрузку, силь­ные стороны, проблемы и возможности для совершенствова­ния;

■ рабочие взаимоотношения с организацией и клиентами. Опрос­ник обратной связи по принципу «360 градусов», заполненный коллегами друг на друга, также дает полезную информацию;

■ будущее с учетом направлений деятельности подразделения, воз­можных индивидуальных и общих задач и целей в будущем году, необходимой помощи или обучения, личных планов и возможно­стей для повышения квалификации отдельных сотрудников. Собрав и проанализировав самоотчеты, уточните непонятные де­тали, чтобы иметь максимально полное представление о каждом со­труднике.

3. Соберите информацию о работе сотрудника.

Поскольку ключевой задачей является текущая результативность труда, обратитесь к описанию работы, рабочим требованиям, постав­ленным целям и установленным стандартам. Просмотрите записи о продуктивности и качестве работы за предыдущий год, проанализи­руйте поставленные цели и задачи. Какие усилия приложили со­трудники для достижения этих целей? Как они взаимодействуют с коллективом в работе над этими целями? Сопоставьте свои записи (отчеты о деятельности, выступления по проектам) и воспоминания с информацией, представленной в самоотчете сотрудников.

В некоторых видах деятельности легче ставить цели или задачи: например, в работе над проектом по сравнению с сопровождением. Кроме того, большинство людей берут на себя обязанности и зада­ния, которые не имеют ничего общего с глобальными целями и зада­чами. Важно, как человек справляется с этими дополнительными за­даниями; чтобы оценить эти факторы, следует проанализировать ре­зультативность труда работника в течение года.

Один из способов сделать это — припомнить 3-4 инцидента за прошедший год. Затем ответьте на следующие вопросы.

■ Как себя вели люди во время этих инцидентов?

■ Как вы оценивали их работу в тот момент?

■ Как к ним относились другие сотрудники и члены команды?

■ Какова была реакция клиентов?

■ Насколько характерен был этот инцидент для работы данного со­трудника?

■ Насколько характерен был данный инцидент для работы подраз­деления?

Вспоминая эти инциденты и отвечая на вопросы, перечислите не­сколько пришедших на ум слов и фраз. Например:

■ профессиональный подход;

■ инициативность;

■ пропуск существенных деталей;

■ помощь коллегам;

■ работа в команде;

■ отзывчивость на просьбы клиентов;

■ отсутствие терпения по отношению к другим;

■ настойчивость в работе.

Наконец, если по роду работы сотрудник должен много общаться с другими людьми как участник команды или тесно работать с дру­гими менеджерами и клиентами, можно выяснить их мнение о его работе. Лучше всего воспользоваться для этого опросника обратной связи по принципу «360 градусов».

В главе 1 мы рассмотрели, как обратная связь по принципу «360 градусов», основанная на ответной реакции со стороны началь­ника, некоторых коллег и подчиненных, может использоваться в ка­честве инструмента развития. Краткое объяснение возможных пре­имуществ и недостатков при использовании опросника «360 градусов» для оценки результативности труда приведено ниже.

Опросник обратной связи по принципу «360 градусов» для оценки результативности труда

Что это такое?

Опросник «360 градусов» позволяет установить, насколько успешен сотрудник в значимых рабочих взаимоотношениях. Менеджер, руководитель, коллеги и подчиненные сотрудника заполняют индивидуальные опросники, оценивая его качества, а также в случае необходимости дают письменные коммента­рии. Эти индивидуальные опросники сопоставляются, а обобщенная обрат­ная связь дает сотруднику возможность понять, каким окружающие «видят» его на работе.

Опросник «360 градусов» как инструмент оценки результативности труда

Опросник «360 градусов» используется в качестве инструмента оценки ре­зультативности труда. Вот его преимущества.

■ Формулирование ключевых навыков, которые ценятся в данной организа­ции. Опросник «360 градусов» позволяет людям судить о том, какие виды поведения и навыки считаются важными. Например, организация, взяв­шая курс на изменения, должна делать акцент в опроснике «360 градусов» на совершенствовании, самообразовании и умении работать в команде.

■ Многообразие источников информации позволяет более объективно оце­нить вклад, сильные стороны и потребности работников в повышении ква­лификации.

■ Вера в справедливость оценки. При использовании опросника «360 гра­дусов» работники больше доверяют полученным сведениям, чем мнению одного человека. Когда вы слышите одно и то же от разных людей, больше шансов, что вы измените свое поведение.

■ Использование опросника «360 градусов» в рамках обзора результатив­ности труда делает последний более действенным: люди видят, что это серьезное начинание.

Помимо очевидных преимуществ опросник имеет ряд недостатков.

■ Использование опросника «360 градусов» для обзора результативности труда может повлиять на искренность ответов. Некоторые сотрудники опасаются последствий негативной оценки труда коллеги, которая может быть неверно истолкована его менеджером. По этой причине результаты зачастую оказываются недостоверными.

■ Персонал не готов принять чересчур критические оценки по опроснику «360 градусов», если они к тому же могут плохо повлиять на общее заклю­чение о результативности труда.

■ Опросник «360 градусов» позволяет всесторонне проанализировать ре­зультативность работы, хотя возможны и некоторые накладки. При под­счете итоговых показателей можно учитывать степень согласованности между респондентами.

■ Использование опросника «360 градусов» — занятие дорогостоящее. Трудно обеспечить ежегодное его применение при обзоре результативно­сти труда. У респондентов накапливается усталость, если каждому из них приходится заполнять 10 и больше опросников, а процесс быстро утрачи­вает эффективность и надежность.

Наконец, если вы собираетесь использовать опросник «360 градусов» в каче­стве инструмента для обзора результативности труда, лучше предложить его сначала как упражнение для повышения квалификации, а затем оценить его эффективность.

4. Составьте примерные комментарии результативности труда.

Когда менеджеры высказывают общие и критические замечания, сотрудники зачастую воспринимают это как «нападение» и начина­ют защищаться. Следовательно, заполняя обзорную форму, употреб­ляйте описательные предложения для характеристики работы в каж­дой из областей. Характеристика должна быть конкретной, с указа­нием сильных и слабых сторон, а также планов развития. Ниже приводится несколько примеров описательных утверждений.

■ За прошедший год Сьюзен закончила три крупных проекта, кото­рые стояли в плане. Помимо этого она работала с Джейн и Роби­ном по реализации дополнительного контрольного проекта.

■ Майкл умело проводит телефонные переговоры с клиентами. Не­доразумения с отчетом по проекту Миллера показывает, что ему нужно совершенствовать навыки подготовки отчетов.

■ Джоан трижды не удалось вовремя подвести итоги за месяц. Это задержало отчет подразделения перед главным менеджером.

Чтобы потренироваться, заменяя общие и критические замеча­ния описательными утверждениями, выполните представленное ни­же упражнение.

После заполнения формы обзора результативности труда можно составить пары из общего и конкретного утверждения. В данном случае конкретное утверждение содержит важные факты и примеры в поддержку общего утверждения. После заполнения формы еще раз перечитайте ее, чтобы составить полное представление о сильных сторонах работника и качествах, которые ему необходимо развивать.