Типичные ситуации. Ситуация. Высшее руководство «давит» на вас, с тем чтобы вы снизили оценки за проделанную работу

Ситуация. Высшее руководство «давит» на вас, с тем чтобы вы снизили оценки за проделанную работу.

Реакция. Отнеситесь к оцениванию максимально объективно. Ес­тественное стремление завысить оценки возникает в случаях, когда менеджер желает:

■ повысить рабочий настрой в своем подразделении;

■ дать людям заработать как можно больше с учетом имеющихся возможностей для повышения оплаты;

■ отметить и поощрить повышение результативности и качества труда:

□ например, вы хотите поощрить сотрудника, который в начале года работал неважно, но потом исправился;

■ избежать конфликтов с некоторыми сотрудниками.

Сохранение целостности системы обзора проделанной работы в организации требует, чтобы заниженные и завышенные оценки свое­временно корректировались. Чтобы обезопасить себя и оправдать свое мнение, позаботьтесь о том, чтобы ваши оценки базировались на конкретных фактах. Ограничиваясь общими комментариями, вы, скорее всего, даете необъективную, заниженную оценку. В результа­те вы утратите доверие своих подчиненных, а они, в свою очередь, лишатся возможностей для повышения квалификации и заслужен­ных материальных поощрений.

Ситуация. Вы предложили сотрудникам заполнить формы учета проделанной работы, но один из них не заполнил разделы, посвящен­ные недостаткам и направлениям для совершенствования. Он счита­ет, что это ваша обязанность.

Реакция. Вам необходимо заручиться согласием сотрудника на изменения, а лучший способ достичь этого — привлечь его самого к выявлению недостатков. Укажите, что повышение продуктивности и качества труда — задача каждого сотрудника. Вы не можете за него это сделать. Первый шаг состоит в признании человеком необходи­мости изменения и попытке найти пути совершенствования.

Ситуация. Один из ваших подчиненных постоянно служит ис­точником головной боли. Вы имеете множество претензий к его ра­боте. Одни и те же проблемы постоянно обсуждаются из года в год; вы потратили массу времени на обучение и поддержку, но все на­прасно.

Реакция. Иногда на развитие «маргинальных» сотрудников, дове­дение их до «нормы» расходуется много времени и средств. В ряде случаев это значит, что усилия направлены не на тех людей. В ре­зультате можно проглядеть работников, способных сторицей вернуть средства, затраченные на их обучение и повышение квалификации. Как правило, большинство менеджеров не станут возражать против утверждения, что нельзя бросать деньги на ветер. Вместе с тем часто тратятся впустую время и силы на работу с людьми, которые не удов­летворяют рабочим требованиям.

В некоторых ситуациях ошибкой будет считать, что все дело в под­ходе к работнику. Лучшее средство для исправления ситуации — от­странить данного человека от конкретной работы.

Ситуация. Подчиненный высказывает критические замечания в ваш адрес и критикует стиль вашей работы.

Реакция. Большинство рекомендаций и предложений, приведен­ных в данной главе, направлены на то, чтобы помочь избежать ситуа­ции взаимных неконструктивных нападок. Если вы подверглись критике, сохраняйте спокойствие и способность размышлять здраво. Избегайте резких эмоциональных реакций. В случае необходимости сделайте паузу и глубокий вдох. Не следует:

■ опровергать критику;

■ защищаться или пытаться себя оправдать;

■ вступать в спор;

■ уходить от ситуации;

■ говорить «да, но...».

Напротив, встречаясь с критикой, используйте 3-шаговый подход.

■ Выслушайте и повторите претензии. Когда сотрудник слышит свои критические замечания из уст собеседника, он иногда понимает, что переборщил и отреагировал излишне эмоционально. Крити­ческие замечания можно видоизменить или взять обратно.

■ Предложите собеседнику уточнить проблему или привести кон­кретные примеры. Продолжайте задавать вопросы до тех пор, по­ка не выясните точку зрения и истинные чувства собеседника.

■ Предложите решение проблемы. Например, «Если бы я поступил так-то и так-то, проблема была бы решена?». Возможно, вам уда­стся найти взаимоприемлемое решение.

После того как справитесь с ситуацией, тщательно проанализи­руйте обоснованность критических замечаний. Подумайте, какое мне­ние в ваш адрес высказали другие сотрудники, каковы результаты обратной связи по принципу «360 градусов» и другого инструмента­рия для самооценки. На что нужно отреагировать, что учесть?

Ситуация. Вы назначили встречу для обзора проделанной работы с проблемным сотрудником. Когда вы пытаетесь высказать ему об­щие замечания, он просит привести конкретные примеры. Ссылаясь на конкретные ситуации, вы слышите в ответ, что в каждом случае главную роль играли обстоятельства. Сотрудник настаивает на том, что в ряде случаев проблемы возникали по вашей вине, поскольку вы не оказывали ему достаточной поддержки.

Реакция. Вместо того чтобы копить проблемы, пытаться разобрать­ся с ними во время обзорной встречи, целесообразно решать вопросы по мере их возникновения. Приведите конкретные примеры, согла­ситесь взять па себя часть ответственности, когда это оправданно. Постарайтесь сосредоточить усилия на обсуждении будущего. Как предотвратить эти проблемы/недоразумения в дальнейшем? Как на­ладить взаимодействие?

Ситуация. Сотрудник интересуется возможностями карьерного роста. Он работает в отделе много лет и видел, как его коллег повы­шали в должности.

Реакция. Поинтересуйтесь мнением работника о причинах про­движения коллег по служебной лестнице. Затем задайте вопросы, чтобы уточнить некоторые сведения и узнать, что человек чувствует. Продвижение по службе, как правило, зависит от ряда факторов, причем далеко не все из них находятся под контролем сотрудника и его менеджера. Работник может обладать высокой квалификацией, однако ситуация в организации или отдельном подразделений не по­зволяет ему выдвинуться, попросту нет вакантных должностей. Если карьерный рост в ближайшем будущем маловероятен, можно обсу­дить с сотрудником новые задания. Это повысит сто потенциал, обо­гатит текущую работу.

Ситуация. Сотрудник отказывается считаться с результатами об­ратной связи по принципу «360 градусов», полученными от коллег и подчиненных, утверждая при этом, что они «ничего не понимают в его работе». Данный работник указывает на общие положительные комментарии с вашей стороны, ссылаясь на то, что они отражают ис­тинную ситуацию.

Реакция. Признайте, что действительно похвалили работника, подчеркните значение ваших с ним хороших отношений. Обсудите важность мнения коллег и необходимость совершенствовать внутри-командное взаимодействие в вашей организации. Вместо того чтобы делать акцент на негативных оценках коллег, которые могут вызвать сильную эмоциональную реакцию, предложите сотруднику выде­лить несколько направлений, в которых предстоит поработать. За­тем обсудите план действий по исправлению ситуации с коллегами и подчиненными.

Наконец, необходимо критически осмыслить собственные взгля­ды. Если ваше мнение сильно расходится с мнением коллег и подчи­ненных, возможно, вы страдаете одной из типичных ошибок, пере­численных в табл. 11.2.

План действий

Перечислите три вещи, которые вам хотелось бы сделать, чтобы успешнее проводить обзоры проделанной работы.

1.___________________________________________________________________

2.___________________________________________________________________

3.___________________________________________________________________

Перечислите три вещи, которые вам хотелось бы сделать, чтобы ваши комментарии по поводу работы подчиненных были более дей­ственными.

1.___________________________________________________________________

2.___________________________________________________________________

3.___________________________________________________________________