Проведение обсуждения

1. Подготовьтесь к обсуждению.

Главная предпосылка успеха — та атмосфера, в которой проходит обсуждение результативности труда. Обязательно проводите встре­чу с глазу на глаз, позаботьтесь о том, чтобы вам не мешали. Мыс­ленно Подготовьтесь к разговору, продумайте свои цели. Необходимо:

■ продемонстрировать признание достижений работника;

■ признать опытность и профессионализм подчиненного, его по­тенциал к самосовершенствованию;

■ совместно исследовать все возникающие в работе проблемы;

■ обменяться мнениями;

■ сосредоточиться на будущей работе, вместо того чтобы спорит! о прошлом.

2. Создайте конструктивную атмосферу.

Проинформируйте вашего подчиненного о цели беседы. Всеми средствами избегайте того, чтобы обзор результативности труда про­изводил впечатление бессмысленного занятия, которое проводится в угоду сотрудникам и вышестоящим лицам. Подобный маневр гово­рит о слабой позиции менеджера.

Можно начать разговор с положительных моментов, по-дружески отметив недавние успехи подчиненного. Затем приступайте к обсуж­дению его работы за последние 12 месяцев. Сотрудник может сде­лать это самостоятельно, обращаясь к заполненной им самим обзор­ной форме. Такой подход позволяет работнику выбрать, с чего на­чать, при этом разговор получается более откровенным, а оценка — объективной. Следует проявлять внимание и заинтересованность, при этом можно прояснять непонятные моменты и делать краткие записи (что свидетельствует об искреннем интересе и уважении, а также помогает запомнить сказанное). На этом этапе вы добьетесь большего, если будете внимательно слушать, вместо того чтобы гово­рить; вам представится редкая возможность выяснить отношение со­трудника к своей работе и вам как к руководителю.

Когда сотрудник закончит обзор, обсудите представленную ин­формацию и проясните все непонятные моменты. Если в форме име­ются пустые строки, предложите сотруднику их заполнить. Указав сильные стороны, отметил ли он свои недостатки? Главная цель — помочь сотруднику максимально объективно взглянуть на собствен­ную работу и отыскать возможности для совершенствования.

3. Поделитесь сведениями о результатах труда.

Теперь можно обратиться к обзорной форме, которую вы сами за­полнили, а также к другим записям. Подробно обсудите успехи со­трудника, признайте его личный вклад, предложите опираться на свои сильные стороны. По возможности старайтесь обращаться к форме, заполненной самим сотрудником, отмечайте все сходные оценки, а также те направления, в которых он себя недооценил. Не поддавай­тесь искушению мельком перечислить успехи и достижения, чтобы быстрее перейти к направлениям совершенствования. Сосредоточи­вая внимание преимущественно на недостатках, вы искажаете карти­ну и не воздаете человеку должного, когда он этого заслуживает.

Не забудьте обсудить также вклад в общее дело, а не только лич­ные достижения. Систему обзора результативности труда часто под­вергают критике из-за сосредоточенности на индивидуальном вкла­де; в своих оценках подчеркните важность коллективных усилий. Если в вашей организации применяется опросник «360 градусов», на этом этапе можно обсудить мнение коллег.

4. Обсудите возможности для совершенствования.

Наиболее сложный этап любого обзора результативности тру­да — это разговор о недостатках в работе и направлениях развития. В целом самое действенное средство при неудовлетворительной ра­боте — сосредоточить внимание на будущем, а не на прошлом. Обсу­ждение прошлого часто бывает непродуктивным по двум причинам: во-первых, прошлые ошибки исправить нельзя, и, во-вторых, разго­вор с акцентом на прошлом с большей вероятностью перерастет в спор, поскольку менеджер и сотрудник имеют разные представления о прошедших событиях. Люди способны учиться на прошлых ошиб­ках, однако обучение это проходит более конструктивно, если пере­нести акцент на необходимые изменения, не зацикливаясь на допу­щенных ошибках.

В непринужденной и конструктивной рабочей атмосфере персо­нал с большей готовностью обсуждает свои недостатки и направ­ления для совершенствования, когда речь идет о результативности труда. При использовании опросника «360 градусов» работники бу­дут иметь более полное представление о мнении коллег и, вероятно, проявят большую готовность к изменению. Когда сотрудник говорит о своем недостатке, который планирует исправить, или области для самосовершенствования, можно поддержать его словами: «Хорошо, что вы это понимаете. Как можно исправить ситуацию?» Если же работник не выделяет важных направлений для совершенствования, возьмите это на себя. Например, опишите влияние некачественной работы на деятельность организации и других участников рабочего коллектива. Целесообразно также охарактеризовать рабочие требо­вания и стандарты. Если сотрудник не осведомлен или не имеет чет­кого представления об этих требованиях, ваша задача их прояснить.

Необходимо обсудить все расхождения между вашими ожидания­ми и достижениями сотрудника, конкретизировать все моменты и их возможные предпосылки. На этом этапе обсуждение превращается в совместное решение проблем, вам нужно быть готовым взять на себя часть ответственности за неудовлетворительную работу. Основной акцент необходимо сделать не столько на прошлых проблемах, сколь­ко на профилактике значительных расхождений между ожиданиями и реальными успехами в будущем.

Во время обсуждения можно:

■ использовать описательные утверждения и вопросы: «Мы на ме­сяц отстаем от графика работы над этим проектом, Фрэнк. Не могли бы вы объяснить мне, почему это произошло и как можно исправить положение?»; «За последний квартал в вашем отделе уволились три сотрудника, Джин. Не могли бы вы подробнее рас­сказать мне об этом?»; «Малкольм, вы опоздали с отчетом на не­делю. Как можно исправить ситуацию?»;

■ привлекать сотрудника к принятию решений: «Как улучшить на­строй в вашем подразделении?»; «Что, по-вашему, нужно сделать, чтобы не выходить из графика в будущем?»;

■ проявлять гибкость, а не догматизм. Сравните два утверждения:

□ догматическое: «Это лучший вариант, так и поступайте»;

□ гибкое: «Лично мне это решение представляется более удач­ным. А как считаете вы?»

С некоторыми людьми, например опытными и зрелыми специа­листами, вполне достаточно устно обсудить необходимость улучшить работу в том или ином направлении. С менее опытными и зрелы­ми сотрудниками может потребоваться более официальный подход. Можно составить простейшее соглашение, подобно представленно­му ниже.

В конце обсуждения дайте сотруднику понять, что выслушали его внимательно, признаете его заслуги, но ваша задача — дать оценку его работе. В случае несогласия последнее слово остается за менед­жером или руководителем.

5. План на следующий год.

Наметьте цели и задачи подразделения на предстоящие 12 меся­цев. На этом этапе следует обсудить возможный вклад сотрудника, его цели и задачи с учетом общих интересов. Кроме того, обговори­те действия, которые работнику нужно предпринять но достижении этих целей. Не перегружать информацией встречу, посвященную ре­зультативности труда, поэтому подробный разговор о предстоящей работе лучше отложить до следующего раза.

План действий по улучшению работы

Менеджер/руководитель:_______________________________________________

Сотрудник: __________________________________________________________

Дата:________________________________________________________________