Шаг 1. Уточнение состава функций

Этот шаг может выполняться одновременно или итеративно с шагом 2:

1.1.На листе «Distribution» необходимо заполнить столбцы «А» (номер функции в управленческом цикле), «В» (номер сферы деятельности) и «С» (микро функция). В исходном файле уже имеется базовый вариант распределения функций по стадиям управленческого цикла и сферам деятельности, однако, его необходимо адаптировать для персонального задания с учетом разработанного дерева функций и технологической структуры.

Общее количество функций должно быть не менее 160. Верхний предел в рамках курсовой работы принципиально не ограничен, т.е. может быть более 600, однако, в целях снижения трудоемкости работы студенты может составлять 240 единиц.

Типичными ошибками, которые желательно избежать являются:

- использование не подфункций функций управленческого цикла (например, распорядительство, стимулирование, целеполагание и т.п.), а, непосредственно, самих функций (планирование, организация, учет и т.п.);

- некорректное распределение функций по сферам деятельности. Например, часто встречающейся ошибкой является отнесение функции «планирование себестоимости …» к внутрипроизводственной сфере, в т о время, как на самом деле – это экономическая сфера деятельности;

- использование в одной сфере деятельности и этапе управленческого цикла разноуровневых формулировок функций управления.

Например, «целеполагание в экономической сфере» соседствует с «целеполаганием в области сбыта продукции». Очевидно, что, правильная корректировка предполагает необходимость изменения формулировки первой функции из приведенного примера.

1.2. Для упрощения выполнения данного шага рекомендуется выполнять данную работу в отдельном файле. Для этого следует скопировать ячейки трех рассматриваемых рабочих столбцов Модели («А», «В» и «С») в отдельный файл. Закончив выполнения данного шага, следует вставить обратно в рабочую область отредактированный сегмент, используя в меню «Правка», опцию «Специальная вставка» - «Значения».

Предваряя следующий шаг, следует иметь в виду, что: все функции Функциональной структуры, которые были выделены на шаге 1, удобно разделить на 3 блока:

Малотрудоемкие - «Целеполагание», «Распорядительство», «Стимулирование» и т.п. Их трудоемкость обычно лежит в диапазоне от 20 до 60 часов в год.

средние по трудоемкости функции – «Собственно планирование», «Оперативное регулирование», а также большинство подфункций функции «Организация» и т.п. Их трудоемкость обычно лежит в диапазоне от 90 до 150 часов в год.

Трудоемкие функции – «Наблюдение», «Прогнозирование», «Программирование», большинство подфункций функций «Анализ» и «Учет». Их трудоемкость обычно лежит в диапазоне от 180 часов в год.

7.3.3. Шаг 2. Создание списка должностей и распределение по ним управленческих функций.

2.1. Ввод перечня управленческих должностей. Все управленческие должности целесообразно разделить на 3 группы: высший руководящий состав, средний уровень управления, руководители на местах и специалисты. Названия должностей вводятся в строку 2 листа “Distribution”. В строку 3 вводится предполагаемое число лиц, которые будут занимать эти должности.

Наименование должности студенты должны придумать самостоятельно. Отнесение работника к тому или иному подразделению должно быть согласовываться с выбранной организационной структурой управления.

2.2. Для работников управленческих структур должны быть определены выполняемые ими функции. Для этого в строку, соответствующую определенной микро функции, и столбцу, соответствующему определенной должности, вводится время, которое предположительно должен затрачивать работник в течение года.

В результате составления штатного расписания все функции должны быть распределены по работникам управления или в специальный перечень функций, выполняемых сторонними организациями. Обычно, в подобный перечень включают функции, сравнительно редко выполняемые организацией, для исполнения которых, с другой стороны, требуется специалист.

Загрузка работника определяется как число рабочих часов в год. Общая загрузка работника оценивается по формуле

где Ti - время необходимое для выполнения функции i, которое определяется при построении функциональной структуры; Tsw - время переключения - время необходимое для того, чтобы работник мог перейти от выполнения одной работы к другой.

Время переключения обычно оценивается исходя из количества функций, которые имеются у работника, и различия между ними. Грубая оценка времени переключений работника в течении года может быть получена по формуле

где Q - константа, определяющая долю потерь при крайней близости функций. Принята равной 40 часам в год; N - средняя степень близости выполняемых функций (в соответствии с тем как рассмотрено выше); М - число функций у управленца; А - константа, определяющая значимость переключения от одной функции к другой (рекомендуется принимать ее значение равным 1,8

Зависимость числа функций, которые может выполнить управленец в зависимости от степени их близости, представлена в таблице 7.1.

Таблица 7.1. Характеристика возможностей выполнения различных функций управленцами

Близостьь функций	Число разных функций, которое потенциально может выполнить управленец за год работы	Число различных функций, при которых время потерь на переключение меньше полезно используемого
	все	все
1,5
2,5
3,5

Из таблицы 7.1. видно, что при близких функциях (коэффициент близости меньше 2-х) управленец достаточно легко может переключаться от одной к другой. При относительно Отдаленных функциях (коэффициент близости от 2-3) число функций, которое может эффективно выполняться значительно ниже. Наконец, одному управленцу нельзя поручать выполнение более 2 разнородных функций, так как в этом случае практически все время уйдет на переключения.

Загрузка управленца не должна быть меньше, чем 1380 часов в год и больше 2070 часов. В случае если загрузка больше 2070, то рекомендуется взять нескольких управленцев на одну и ту же должность, а при загрузке менее 1380 - взять работника на полставки.

Очевидно, что уровень руководитель напрямую влияет на состав выполняемых функций. Чем выше уровень тем, более разнообразные функции выполняет руководитель. Поэтому при распределении функции следует иметь в виду, что прямая загрузка (строки номер 4) листа Distribution должна составить для:

высшего руководящего состава – от 800 до 1000 часов в год (причем, для профильных руководителей ближе к 1000, а для непрофильных – ближе к 800;)

среднего уровня управления – от 1200 до 1400 часов в год;

руководителей на местах и специалистов – от 1600 до 1800 часов в год.

Выполнения данного шага может потребовать определенной итеративности, т.е. корректировке уже распределенных функций после выполнения шага 3, предполагающего оценку близости и оценки полных трудозатрат управленца.

Процесс распределение функций по должностям в Модели сопровождается фиксацией времени на выполнения данной функции. Таким образом, указав на пересечении каждой конкретной функции и должности некоторую временную оценку (в часах/год) выполнения данной функции фиксируется её «хозяин» и трудоемкость её выполнения.

При распределении функций по исполнителям, рекомендуется придерживаться следующей последовательности:

1) распределение функций высшим руководителям организации.

2) распределение функций среднему звену руководителей организации

3) распределение функций специалистам и младшему административно-управленческому составу.

Специфика деятельности (ответственность, полномочия и т.п.), а также роль каждой из указанных групп менеджеров в управлении организацией позволяет произвести разделение всех подфункций по выделенным ранее иерархическим уровням управления:

высшие руководители традиционно выполняют такие функции как: «Целеполагание», «Распорядительство», «Стимулирование», иногда: «Собственно планирование», «Оперативное регулирование», никогда не занимаются подфункциями функций «Учет» и «Анализ»;

Руководители среднего звена традиционно выполняют остальные подфункции функций «Планирование», «Организация» и «Оперативное управление» за исключением таких трудоемких функций как: «Наблюдение» и «Программирование», обычно не занимаются они подфункциями функций «Учет» и «Анализ»

Специалисты и младший административно-управленческий персонал организации выполняют все остальные «не занятые» вышестоящим руководством функции.

2.3. Последним действием данного шага является оценка корректности структуры построенной функциональной структуры и должностных инструкций (распределения функций по отдельным должностям), которая производится с использованием информации с Листа 3 Модели. На данном листе содержится следующая информация:

количество правильно распределенных, нераспределенных и распределенных между несколькими управленцами функций (их общее количество в данном курсовом проекте должно быть не менее 160 шт.). Очевидно, что все функции должны попасть в первую категорию – правильно распределенных функций.

величина и структура распределения времени выполнения отдельных функций в рамках управленческого цикла и, отдельно, по сферам деятельности. На этом листе выдается оценка распределения трудоемкости и степень соответствия реальным затратам времени (см. табл. 7.2)

Таблица 7.2. Пример оценки распределения времени, необходимого для выполнения функций

Стадия управления или сфера деятельности	Общая оценка	Число часов в год	Доля в общей трудоемкости управления загрузки
Планирование	Не соответствует		20,8%
Организация	Не соответствует		19,5%
Контроль	Соответствует		31,9%
Учет	Не соответствует		15,6%
Анализ	Соответствует		12,1%
Экономическая	Не соответствует		13,0%
Внутрипроизводственная	Не соответствует		14,0%
Финансовая	Не соответствует		14,0%
Социальная	Не соответствует		15,6%
Юридическая	Не соответствует		11,1%
Экологическая	Не соответствует		15,0%
Прочие	Не соответствует		17,3%

В случае наличия нераспределенных и распределенных между несколькими управленцами функций предполагает необходимость исправления этих принципиальных ошибок. Не соответствие структуры распределения времени в разрезе цикла управления и/или сфер деятельности делает необходимым внесения корректировок. При корректировке следует руководствоваться следующими рекомендациями:

изменение трудоемкости выполнения каждой подфункции влияет как на структуру распределения функций в рамках управленческого цикла, так и на структуру трудоемкости управления отдельными сферами деятельности, поэтому, производя корректировку, следует целенаправленно выбирать пару: функция - сфера деятельности. Бессистемные изменения напоминают попытки собрать известную головоломку – кубик Рубика непрофессионалом, который, собирая одну сторону, нарушает как минимум другую. В нашем случае, пытаясь достичь правильного распределения по функциям цикла управления, «плывет» структура по сферам деятельности;

увеличение трудоемкости одной подфункции входящей в одну из функции цикла управления и сфер деятельности, приводит к росту трудоемкости управления в целом по организации, а, следовательно, к уменьшению доли всех остальных функций и сфер. Естественно наблюдается и обратная картина.