Вы не можете притворяться

Местоимение «я» не­уместно, когда речь идет о на­шем бизнесе, -все е чт о мы де- лаем, достигается командными усилиями. Но при этом в каж­дой организации руководитель должш идти на шаг впереди. Он должен приводить компа­нию к успеху. Он обеспечивает прибыльную работу компании, создает рТочие места и доби­вается чтобы работники гор­дились своей компанией. Если он этого не делает - никто н е пойдет за ним Власть менедже­ра основывается на том чеТ и как он управляет Как,ск1ал Питер ЕеТ'лидерствГ -этоэффе^сть>

Если вы босс, вы не можете притворяться. Либо вы верите вцели,которыеустанавливаете,

_________________________________________________ Руководитель- яйцо компании_ 147

либо нет. Если нет, очень скоро это станет явным. Во-первых, притворство требует слишком больших уси­лий. Во-вторых, сотрудникинаблюдаютзасвоим лидером оченьпристально,ивтакойситуацииоченьсложнофальь сифицировать чувства и отношение.

Стоит вашим сотрудникам заметить, что вы сами без­
различны к целям, которые устанавливаете - например,
вы говорите, что всегда следует быть честным с «шес­
том, а однажды сами продемонстрировали нечестное
отношение, - ввс кончено. Они перестанут сслдовать
вашим лозунгам, потому что видят, что вы сами не еседу-
етеим. -

Если это случится, все парадные флаги и рекламные
ролики миранесмогут изменить ситуации. Вы никогда не
достигнете своей цели. ^У ^

Даже если люди знают, как им следовало бы поступать, иногда они забывают об этом,, Вот почему они посещают церковь каж­дое воскресенье.

Именно поэтому вы как на словах, так и на деле должны регу­лярно напоминать людям, что является истинными ценностя­ми в вашей организации.

Короткая история на эту тему. Я был в отъезде, когда мы открывали наш автоцентр Ьехш. Мы колесили от рассвета до заката, но к ночи я вернулся в город. Рабочие, которые еще работали над какими-то деталями нашего здания, оставили перед ним пустые коробки и бумажные стаканы. Я вышел из машины и начал собирать мусор; очень скоро ко мне присоединились два продавца, хотья и не просил их об этом. Пока мы занимались уборкой, один изшрней сказал: «Знаете, это подрядчики оставили здесьтакуюгрязь».Аяответил:Нооимевсеравно-это наш дом мы и должны заботиться о его чистоте».

Ваши сотрудники должны слышать подобные слова. Они должны видеть, как вы собираете мусор на аарроввк илинесетечто-нибудьвмашинуклиента,помогаяему..то единственный путь объявить и поддерживать ценности в

148 -Кар л Сьюэлл/Пол Браун_КЛИЕН1Ы НА ВСЮ ЖИЗНЬ ________________________________

вашей компании. Именно поэтому мы пишем в наших информационныхбюдяетеняхотехсотрудниках, которые плохо заботятся о клиентах; и именно поэтому мы так много говорим о тех сотрудниках, которые являются луч­шими.

Повторяя наши ценности снова и снова, мы действуем так же, как и церковь, в которую еженедельно ходят ее прихожане. Вы не можете однажды прочесть Библию и неотступно следовать всему, что в ней изложено. Даже если вы знаете христианские заповеди, иногда вы о них забываете; и поэтому ходите в*церковь каждое воскресе­нье -чтобы помнить. Поэтому же мы неустанно повторя­ем все то, во что мы верим, и празднуем, когда нам удается достичь одной из наших целей, - чтобы напомнить о них самимСебе.

Теперь перейдем к не менее интересному вопросу -сколько целей должно быть установлено? Многие считают, что одной вполне достаточно - когда цель одна, все кон­центрируются на ее достижении, никто не заботится о менее существенных вещах, а значит, проще выполнить намеченное.

Но хотя это звучит хорошо - это неправильно. Вы мо­жете сказать, что наша цель - выполнение качественной работы без переделок. Но в то же время мы хотим, чтобы наши сотрудники были вежливы по отношению к клиен­там. И еще желаем, чтобы наш офис и принадлежащая нам территория были в безупречном порядке. Кроме того, мы ожидаем, что вы хорошо относитесь к своим коллегам. Плюс ко всему, мы бы хотели получить прибыль. Все это можно считать целями. И все они очень важны. Просто сконцентрироваться на какой-то одной из них недоста­точно!

Однако с расширением перечня целей надо быть осто­рожным: Вы можете «перегрузить» ваших сотрудников количеством информации для размышления. Возможно, шесть-семь целей -предел. Очень непросто помнить о полудюжине важных вещей сразу.

_________________________________________ Руководитель-лицо компании_ 149

Но сколько бы целей вы ни наметили, одну или шесть, единственный способ добиться желаемого - постоянно напоминать о том, что вы собираетесь делать и почему, а также приводить примеры, когда вы добились необхо­димых результатов.

Мы как раз наблюдаем такой пример в Далласе. Мы продали большое количество автомобилей на фоне общей стагнации и выполнили много ремонтных работ, в то время как наши конкуренты были в кризисе.

И я не устаю напоминать о наших целях снова и снова. (Причем я делаю это не на собраниях, а предпочитаю раз­говаривать с людьми один на один. В этом случае внимание человекаполностьюсконцентрированонатом,чтояговО-г рю.) В разговоре с продавцом, техническим работником или менеджером я подчеркиваю, что им удается зарабаты­вать деньги, в то время как другие автоцентры страны в тяжелом положении или даже выходят из бизнеса.

Позже, за обедом, они обсуждают со своими коллегами, как им удается оставаться при работе, притом что сотруд­ники других автоцентров вынуждены искать себе другое пристанище. И кто-нибудь обязательно скажет: «Знаете, аСьюэллпродолжаетутверждать, что нам удается зараба­тывать только за счет хорошего клиентского сервиса, и я думаю, что он прав. В других местах не очень-то заботи­лись о своих клиентах»

Когда ваши сотрудники несут и распространяют ваши идеи - это самый эффективный способ

Я видел, как механики подошли к новому сотруднику и доходчиво объясняли, как здесь делается бизнес. Этот парень собирался выставить клиенту счет за два часа ра­боты, хотя поломка требовала не более получаса на ее устранение. Двое или трое техников подошли к нему и сказали: «Здесь так не поступают, не пытайся хитрить с клиентами». В нескольких случаях доходило до того, что работники сервиса вынуждали тех, кто плохо обращался с клиентом, уволиться. Они просто делали их жизнь не­выносимой.

150-Карл Сьюэлл/Пол БраунКЛИЕНШ НА ВСЮ ЖИЗНЬ __________________________________

Вначале некоторые сотрудники могут пытаться обхо­дить наши принципы, потому что им кажется, что они требуют от них более напряженной работы. Но в действи­тельности, в долгосрочной перспективе, работать станс витсягораздопрощ[никто не стоит над дутш и нн еилит тебя за плохо выполненную работу -потому что ты ни­когда не делаешь свою работу плохо.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

сам.», высоком хровне:' если вы рассчитываете на боль-игее,пыидогпи4геГм,льшего.

• Ьиссгки *гн пыть п^и/шм. Лидед не может голько пропо­ведовать. Он должен подавай, пример. Лидерство - п«о эффекшвшн-.ъ. Ьслп одна пч вашич целей - Прнреч­пая чистота и вы не собираете мусор нл парковке, когда в1.»ги- его чам. не ожидайте, тш кто-ниГл д,,,м ваших со-тртчниковГ^стделатьато.

• Прам)щитггш1 у^лн.:*гооv..,ш важноегьього. вп о.о вы верите. Говорите о вашич ценноегях и целях регуляр­но. Чаще упоминаше имена люден, которые превосхо­дя.- стандарты. И.->гн информация Гпдет и'.ышана.

►► Глава 22