Партнерская система оплаты

Нтобыпредоставлятькли-ентам наилучшее обслужива­ние, вы должны отказаться от типичной схемы выплаты еже­месячной заработной платы и начать платить вашим сотруд­никам как партнерам. Партнер­ская схема оплаты может быть выражена в разных формах: можно просто платить комис­сионные или же привязать оп­лату всех сотрудников к общей прибыли компании.

Это очень важный шаг для любой организации. Люди ста­новятся заинтересованными в том, чтобы компания получила прибыль, и понимают, откуда она берется. Они стараются снижать издержки, повышать продажи и улучшать качество обслуживания.

140_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮ ЖИЗНЬ _________________________________

Мы внедрили такой подход ко всем ссорудникам ккмпа­нии на всехуровнях. Основой для него служии справедливая и точная система оценки. Для некоторых видов работ (на­пример, для продаж) система компенсаций должна осно­вываться на личных достижениях. Для других (бухггалтрия или производство) следует оценивать достижения коман­ды или отдела. Оплата руководителей направлений зави­сит от выручки возглавляемых ими департаментов.

Там, где возможен конфликт, заработок сотрудников зависит от одной и той же базы. Интересы наших авто­центров в этом плане должны совпадать с интересами сотрудников(мыназываемэтоконцепциейпараллельной оплаты).

Пример. Наша компания продает как новые, так и подержанные машины. Если платить менеджерам по продажам новых автомобилей и менеджерам по прода­жам подержанных автомобилей только на основе их собственнойприбыли,тонавернякавозникнетконфликт при оценке машин по программе 1гас!е-т (покупка ново­го автомобиля с зачетом стоимости старого). Менедже­ры, продающие новые автомобили, будут настаивать на Скупке старой машины потенциального клиента по максимальной цене, чтобы он сейчас же купил новую. В свою очередь, менеджер по продаже подержанных автомобилей заинтересован в покупке такого автомоби­ля по минимальной цене, поскольку таким образом он максимизирует свою прибыль от его перепродажи.

Чтобы разрешить этот конфликт, мы выплачиваем премиальные в зависимости от прибыли обоих департа­ментов. Таким образом, наши сотрудники выигрывают и проигрывают только вместе. Кроме того, в этом случае еи интересы совпадают с интересами компании в целом.

Мы используем схожую концепцию и по отношению к механикам. Чем больше они ремонтируют автомобилей, тем больше зарабатывают. Если же клиент возвращается из-за некачественно выполненной работы, никому не платят за это. Таким образом, механики и компания нахо­дятся в одной лодке.

_______________________ Сколько плашгь сотрудникам, чтобы добиться лучшего сервиса_ 141

Мы началииспользоватьтакуюсистемуоплаты двадцать лет назад, и она превосходно зарекомендовала себя. Од­нако время от времени мы тестируем ее работу. Я помню, у нас работал превосходный механик в отделе предпро­дажной подготовки. Мы решили пойти на эксперимент и предлагали ему не сдельную оплату, как обычно, а твер­дый оклад, исходя из его среднего ззработка зз апследние шесть месяцев, и следили за результатами. Так вот, при неизменномкачествеегопроизводительностьупалавдвое. Он перестал быть партнером компании.

Я думаю, что причиной низкой производительности, является то, что никто не учитывает результаты. Никто не считает количество задач, которые выполняет работ­ник, и сколько времени требуется для их исполнения Если вы умеете правильно учитывать результаты/вы можете добиться от своих сотрудников такой же производитель­ности, как и в случае партнерской системы оплаты, бла­годаря элементу соревновательности. Люди по своей природестремятсябытьпервыми.Еслиязнаю, что где-то делают десять замен масла в день, я готов прыгнутт выше головы, чтобы обслужить одиннадцать клиентов.

Но все же партнерская схема оплаты лучше, поскольку люди видят прямую взаимосвязь между количеством ра­боты и величиной заработка. Если они хотят заработать больше, они могут прийти пораньше или задержаться попозже. Продавцы могут работать по вечерам шш в вы­ходные. Люди могут найти множество способов повысить производительность так, чтобы и для компании это было приемлемо.

Партнерская система оплаты поощряет сотрудников обслужи­вать клиентов на высшем уровне: именно от удовлетворенно­сти клиента зависит их зарплата.

Одна из главных задач менеджера заключается в том, чтобы найти соответствующие стимулы для тех, кто рабо­тает хорошо, и правильно мотивировать и дисциплини­ровать остальных Если кто-то доволен тем, что продает

142_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕНIЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ _________________________________

шесть машин в месяц, то, видимо, он должен работать где-то в другом месте.

Теперь важный вопрос: если вся эта система так завяза­на наличные результаты, то не сказывается ли это отри­цательно на обслуживании клиентов? Не пытаются ли люди побыстрее обслужить клиентов, чтобы получить свой кусок пирога?

Я уверен, что нет. Ваши сотрудники будуу ттзывчивы и внимательны с каждым клиентом, чтобы этот клиент вер-нулся снова и снова. Это Э их интересах, поскольку, возвра­щаясь, клиент покупает ещё что-либо, что приносит прибыль и компании, и им. Они также получают свои комиссионныезаповторнуюпродажу.Ипоскольку всегда легчепродатьчто-либотому,скемууасужеустановились взаимоотношения, чем постороннему! все сотрудники внимательно относятся к нашим клиентам.

Таким образом, получается замкнутый круг. Если ты хорошо относишься к клиентам, они хорошо относятся к тебе. Если они хорошо относятся к тебе, они будут поку­пать больше. Если они будут покупать больше, ты ззрабо­таешь больше и поэтому будешь относиться к ним с еще большим вниманием.

Крометого,здесьестьидругаявыгода.Есливыхорошо обращаетесьсосвоими клиентами, онирасскажут об этом своим друзьям, и те тоже заглянут к вам Таким образом, вы заработаете еще больше.

Хорошо, можете сказать вы, представьте себе, что про­давец полностью занят работой со своим клиентом и не успеваетпоприветствоватьвновьзашедшегопокупателя. Значит ли это, что в конце месяца его зарплата окажется меньше той, которую он бы получил, если бы был чуть менее внимателен к каждому клиенту? Нет. Клиенты та­кого продавца возвращаются снова и снова, приводя с собойдрузей. Мы знаем это наверняка, поскольку фикси­руем такие данные. Мы обнаружили, что продавцы с са-мьш высоким индексомудовлетворенностиклиента(С81)) которые наилучшим образом заботятся о своих клиентах, достигают самыхвысокихпоказателейпообъему продаж.

_______________________ Сколько платить сотрудникам, чтобы добиться лучшего сервиса_ 143

Дилеры с самым высоким С81 наиболее прибыльны и,,то не менее важно, лучше переживают тяжелые времена и кризисы.Алюди-илиорганизации,-которыеневнима-тельны к своим клиентам, просто не смогут делать это долго.

Описанный метод оплаты работы продавцов действи­тельно работает. Но иногда бывает непросто найти людей, готовых принять предложение о работе без твердого ок­лада: такая система порождает у них чувство неувереннос­ти. В таком случае мы предлагаем регрессивнуюе схему фиксированнойчастизаработнойплатынаопределенный период, например 90 дней. Работает это так В первый месяц мы выплачиваем новому сотруднику заработную плату в $3000 плюс те комиссионные которые он зарабо­тал. Во второй месяц заработная плата составляет уже $2000 плюс комиссионные. В третий-$1000 плюс комис­сионные. Начиная с четвертого месяца заработная плата нового сотрудника, как и любого другого, состоит только из заработанных им комиссионных. Если он продолжает чувствоватьсебянеувереннопослеадаптационного пери­ода в 90 дней, то, похоже, ему лучше поискать другое место работы, и так действительно иногда происходит.

Например, хороший техник на сборочной линии СМ АгИг/оn, которая находится рядом с нами, скорее всего заработает там процентов на тридцать меньше, чем по нашей системе. Но он получит свою оплату со стоппрцен­тной гарантией. Для такого типа людей стабильность и регулярность заработной платы важнее потенциальной возможности заработать больше.

Наша же система больше ориентирована на людей уве­ренных в своих силах и полагающихся на собственные достижения. Она заставляет их быть более ответственны­ми, и в первую очередь по отношению к самим себе. Это имеет положительный результат - как для работников, так и для компании в целом.

Если вдуматься, то способ оплаты, при котором компа­ния делится прибылью с сотрудниками (комиссионные, зависящие от индивидуального или группового результа-

144 Ка лСьюэлл/ПолБ У КЛИЕН1ЫНАвсюЖИЗНЬ

та), наиболее эффективен. Такой способ не просто фор­мирует партнерство - люди лично отвечают з а работу которую выполняют. Они больше ощущают себя незави­симыми подрядчиками и партнерами нежели сотрудни­ками.

, Системаоплатынаосновепартнерстватребуетнесколь-ко больших усилий при разработке Для того чтобы убе­диться, что онаработает эффективно и справедливо, вам придется найти способ посчитать результаты труда раз­личных сотрудников. Но если это удалось сделать докто­рам и юристам, которые чаще всего имеют такую систему оплаты значив с этим можно справиться.