Платите больше -и сэкономьте больше

Если вы хотите, чтобы у вас работали первоклассные специалисты, вы должны до­стойно платить им. Сделайте так, чтобы ваши люди могли за­работать в вашей компании больше, чем где-либо еще. Ваши сотрудники должны гордиться своей работой, и солидная зар­плата поможем этом И хотя сама сумма зарплаты не являет­ся определяющим фактором от­ношения к работе (многие лю­ди ставят его на пятое или шес­тое место в своей системе цен­ностей) я ниад не пренеб­регаю им

Вряд ли кто-либо в нашей компании считает, что он недо­рабатывает. И при таком объеме работы, как показывает наше внутреннее исследование, не

_______________________ Сколько шшшь сотрудникам, чтобы добиться лучшего сервиса_ 135

такуж много людейдумают, что им перепллчивают. Наши сотрудники считают, что они получают именно столько, сколько они зарабатывают.

жем помочь вам зарабатывать больше?»

Теряем ли мы деньги, «переплачивая»? Не думаю. Ква­
лифицированные работники совершают меньше ошибок,
апотомуихэффективностьвыше.Мы ссараемся нанимать
только очен^ообразительных сотрудников, которые
быстро понимаютнатну систему. Это значит, чтоооимогут
прев^однообслуж^атьклиентовбезтого,чтобыкто-то
все время стоял уних над душой. И это значит, что нам
нужно меньше персонала, чем нашим конкурентам, что
в^ет к более низким издержкам. ^

Я уверен, что, платя своим сотрудникам больше, мы становимся более эффективным/Возьмем, например, наш отдел продаж. Предположим, что типичный авто­центр продает 100 машин"в месяц. Как вы знаете, обычный прод^ецпродает8машинвмесяц. Таким образом, в этом центре должно работать 12 продавцов. А мы можем про­дать 100 машиншлами всего 8 человек. Это значит/что нам нужно на 4 рабочих места меньше - то естт меньше телефонных линий меньше рабочего пространства и

Таким образом, мы экономим деньги и можем привле­
кать лучших прод^цов, поскольку именно у нас они могут
заработать больше чем где-либо еще. В среднем наш про­
давец «Шевроле» продает 12,5 автомобилей в месяц; наши
конкуренть! продаюттолько по 8 - при том, что у них
работает на 4 продавца больше. ^{? У}

Где бы вы сами хотели работать? Там, где еродают т 8а­шин, или там, где продажи на 50% выше? Информация о высоких заработкахбыстро распространяется на рынке, и лучшие продавцы стучатся в наши двери- Мы добиваем^ ся очества во всем, но даже при больших расходах на заработную плату наши издержки на одну проданную ма-

136_КаРлСьюэлл/ПолБр9ун_КЛИЕН1ЫНАВСЮ ЖИЗНЬ .________________________________

шину ниже, чемуконкурентов.Благодарятакойполитике все в выигрыше.

Эти же принципы относятся и к работе нашего техни­ческого персонала. В среднем центре механик может об­служить б машин за восьмичасовую смену. За это же время наши ребята могут обслужить 8 машин. Почему? Просто потому, что они не теряют времени. Они не ждут, когда придет следующая машина: мы компьютеризировали систему учета клиентов. Они не ждут, когда подвезут не­обходимые запчасти: все детали, которые требуются хотя бы раз в неделю, мы храним на оперативном складе. Мы обеспечиваем наших рабочих лучшими инструментами и оборудованием. Мы много вкладываем в их обучение, и потому на диагностику и устранение поломок у них ухо­дит меньше времени.

Наши услуги стоят не больше, чем услуги других авто­центров. При этом наши сотрудники могут зарабатывать (и зарабатывают) наЗЗ% больше, чёмв других местах,-за счет более высокой производительности.

Хотя кому™ может казаться несправедливым, что не­которым сотрудникам мы платим слишком много, нас это не беспокоит На мой взгляд, это замечательно. И я, и мои менеджеры постоянно спрашиваем наших работников: «Как мы можем помочь вам заработать больше?» Другими словами, что мы можем сделать, чтобы ваша производи­тельность была выше? Именно благодаря нашим механи­кам мы оптимизируем наши процессы, чтобы у них была возможность обслужить больше клиентов. Таким образом, и компания, и сотрудники, и клиенты оказываются в вы­игрыше.

Все это может показаться банальностью, но слишком часто все происходит с точностью до наоборот. Часто, если продавец слишком хорош в рамках зоны продаж, компанияделит ее, поскольку считает, что продавец зара­батывает чересчур много. Это неправильно Почему бы не помочь ему зарабатывать еще больше? Например, дать ему в помощь ассистента. Зачем подрывать его инициати-

_______________________ Сколько платить сотрудникам, чтобы добиться лучшею сервиса_ 137

ву? Зачем снижать его оплату?. Если он на самом деле хо­рош, позвольте ему заработать больше для себя и для компании.

Приведу свой любимый пример на эту тему. Кюрлей Кроуфорд преобразовал наши подразделения обслужива­ния в^запчастей Он считается героем компании. Когда мы продвинули его с позиции механика на позицию ди­ректора сервиса, он получал $27 500 в, год, плюс 10% премия от увеличения прибыли его департамента. Стоит заметить, что в то время департамент обслуживания был убыточен.

Кконцу второго годаонужезарабатывал$75000.Когда он впервые получил новую зарплату, он говорил своим друзьям: «Они никогда не позволят мне зарабатывать ссоль­ко. Они обязательно снизят мою оплату. Воо твидите, они пересмотрят контракт». Мы, конечно же, не сделали это­го и на следующий год он получал уже $$00 000. При этом он продолжал думать, что мы снизим его жалованье., ~

Как™ я пригласил его к себе и сказал::Кюрлей, я хотел быпоговоритьстобойотвоейзарплате».Весьего вид гово­рил: «О,яже знал! Они такие еж как и другие. Они собира­ются снизить мою зарплату». Я же сказал: <<Я очень горжуо, тем, что тебе удалось сделать, и надеюсь, что в следующем году ты сможешь заработать значительно больше».

Через два года он зарабатывал уже $150 000. И я вновь позвал его к себе, и вновь он был уверен, что я яхоч уере­смотреть наши договоренности в худшую для него сторо­ну. Я сказал::Ты пораббтал лн славу, и я хотел бы оставити все без изменений». Он удивился: «Вы не собираетесь менять схему моей оплаты?» Я сказал, что для этого нет оснований. Конечно,10%отприростаприбылипозволи-ли ему зарабатывать очень много но ведь компания не в проигрыше:она зарабатывала оставшиеся 90%.3ачемже подрывать инициативу человека, которому удалось сде­лать так много?

Задачаменеджеров-создатьтакуюсистему,котораябы позволяла сотрудникам добиваться высшего уровня про­изводительности и получать за это заслуженную плату

^в-КарлОюэлл/ПолБраун_КЛИШГЫНАВСЮ ЖИЗНЬ.