С ноября по ноябрь

Ш1 31-60 ■■61-90 НИ 91-120 ■■ более 120

128-КаРлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ __________________________________

Все результаты, которые мы развешиваем, персонализи­рованы. Например, возле каждого рабочего места техника есть табличка с его именем, а на ней - место, где можно закрепить небольшую (2 дюйма в диаметре) наклейку с ло­готипом СасНПас, которая полагается тем, кто сделал пра­вильно 100% своей работы за месяц. Благодаря персонали-зации таблиц и графиков каждый понимает правила игры и кто идет впереди. Мы не пишем, сколько времени уходит

Какузнахь, насколько вы хороши_ 129

у департамента сбора оплаты на получение денег ту - таблица называется «Собранная Бетти оплата». В депар­таментах, похожих на этот, в которых работает один человек, мы отслеживаем его производительности за 12-месячный период, чтобы он мог понять долговременные тенденции и сравнить между собой отдельные месяцы (рис..).

Чем больше информации вы вывешиваете, тем это эф­фективнее. Производительность каждого техника, напри­мер, изображается в виде графика и размещается на стенде (рис. 3). И каждый может угнать, как его рейтинг качества частное от деления количества правильно выполненных работ на общее количество работ)выглядит среди осталь­ных рейтингов. (Мы отслеживаем именно количество правильно выполненных работ. Публикация количества ошибок может быть унизительной для человека.)

Поначалу не всем нашим работникам понравилась идея вывешивания их результатов, особенно если они работали не очень хорошо Но вроде бы никто из-за этого не умер. Ну а если они твердо решили работать плохо, они здесь надолго не задержатся Никто не захочет терпеть их рядом ссобой.

130-Карл Сыоэлл/Пол Браун_КЛИЕН1Ы НА ВСЮ ЖИЗНЬ _

Есть два ответа: «Не обязательно» и «Обычно нет».

._______________________________________________ Как узнан» насколько вы хороши_ 131

чем конкуренты, потому что наши сотрудники постоянно добиваются высшей производительности. Фактически высшая производительность стала стандартом.

Вот пример.

Когда вы покупаете машину, производитель обещает, что все будет идти хорошо в течение какого-то време­ни -например, аккумулятор будет работать три года. Или некоторые вещи делаются бесплатно - Ьехшs к примеру, не берет платы за два первых плановых посещения стан­ции техобслуживания.

Но хотя эта работа бесплатна для клиента, дилеры все-таки получают за нее плату. По окончании гарантий­ных работ производитель возмещает их стоимость. Это цена за ведение бизнеса.

У нас есть сотрудница, которая отвечает за получение этих гарантийных платежей. Когда она только пришла к нам работать, средний срок оплаты составлял 45 дней. С момента замены аккумулятора до момента получения чека от Сепега1 Мо(ог* проходило 45 дней.

Это было слишком долго. Пытаясь понять, сколько времени это должно занимать на самом деле, мы, как всегда, задали вопрос: «А какая норма?» И оказалось, что для получения оплаты по гарантии среднее время по стране - 15 дней. Итак, получила ли наша сотрудница бонус, снизив срок с 45 до 15 дней? Нет.

Но когда она со временем снизила этот срок до 9 дней, мы дали ей прибавке •

И снова: основная мотивирующая сила-это не деньги. Люди подойдут к ее столу, увидят таблицу, показывающую, чтосрокполучениявыплатпогарантиидоведендо9дней, и скажут: «Отлично!» Ее руководитель пригласит ее на обед, и люди в ее департаменте смогут воспользоваться полученными ею результатами.

Некоторые люди, послушав, как мы настроили нашу измерительную систему, говорят: «Со мной такое не прой­дет. Меня так мотивировать нельзя. Я не стал бы работать интенсивнее, если бы мои результаты публиковались».

Вздор. Люди знают, сколько работы они выполнили, и либо гордятся этим количеством, либо стесняются его.

132-^КаР^л Сьюэлл/Пол Браун_КЛИЕН1Ы НАВСЮ ЖИЗНЬ _

■г