Структурная организация подразделения по обслуживанию VIР-клиентов в российском private banking

Всякий раз, когда в последнее время заходит разговор об оптимальной структуре подразделения private banking в отечественном банке, оказывается, что не столько специфика текущего состояния банковского бизнеса, перед которым и стоит задача создания или перепозиционирования этого направления в своей структуре, сколько уже существующие наработки и опыт предшественников (в большей части давно и успешно обслуживающих VIР-клиентов) являются определяющи­ми для принятия окончательного решения топ-менеджментом и собственниками.

В большей степени наиболее важной становится задача правильно выстроить сам непосредственный переход этого бизнеса к более-менее внятным и эффективным программам обслуживания состоятельных российских клиентов в виде реального банковского бизнеса. Ведь до сих пор он довольно бледно представлен практически в любом отечественном банке в качестве достаточно закрытого бизнеса по обслуживанию собственников и топ-менеджмента банка (а также нескольких имиджевых, наиболее значимых для развития банка клиентов) или, в лучшем случае, в виде специальных схем поддержки лояльности наиболее крупных клиентов.

И здесь в качестве первого шага оказывается вполне достаточно чуть ли не любых мер, направленных на быстрое превращение такого закрытого и часто абсолютно непонятного с точки зрения внутреннего ценообразования банковского бизнеса (иногда даже дотируемого!) направления, как private banking в клиентский или доклиентский бизнес, способный обеспечить хоть какой-то краткосрочный доход, принося банку реальную пользу.

Именно направленность на обеспечение продаж, привлечение активов от VIР-клиентов (состоятельных лиц) и обеспечивает приближение к цели, выявляя узкие места развития такого бизнеса для конкретного банка.

Найти баланс в рамках описания уникальных для каждого банка факторов, которые определяют ту сложность, с которой предстоит столкнуться, пытаясь оптимизировать, обслуживание VIР-клиентов, вполне возможно. Ведь каждый из факторов, описывающих текущую ситуацию, может быть формализован в рамках отдельной задачи по поиску необходимого соотношения между теми возможностями, которые могут быть реализованы подразделением private banking уже сейчас (с минимальным привлечением других банковских ресурсов) и в самой ближайшей перспективе, когда первый положительный результат по привлечению позволит гарантированно получить от банка дополнительные ресурсы на развитие. И для такой формализации достаточно рассмотреть эти наиболее принципиальные ограничения более подробнее и по отдельности.

Private banking - «банк в банке».

Необходим отдельный бизнес по обслуживанию состоятельных клиентов, пусть и в рамках банка, но вполне самостоятельный отдельный бизнес со своей капитализацией.

Постепенно private banking из кост-центра стал окупаемым и начал приносить существенную прибыль, обслуживая размещенные в банке личные средства самостоятельных лиц. Банки стали предлагать им отдельные комплексы индивидуальных продуктов и услуг в рамках иерархии состоятельности таких клиентов.

Таким образом, российский private banking стал системно и осознанно претендовать на роль прибыльного самостоятельного бизнеса, использующего банковские ресурсы.

Переход как можно быстрее от поддержки программ лояльности к выходу на обслуживание по возможности рыночных клиентов с соответствующими бизнес-показателями, характерными для перспективного бизнеса, важен руководству банков, ведь вслед за лидерами к решению таких задач подойдет основная масса банков, занимающихся private banking.

В условиях жесткой конкуренции в банковском секторе вообще и по направлениям бизнеса, где именно private banking традиционно обеспечивал лояльность текущих других банковских клиентов в частности, требуется достаточно быстрая переориентация в рамках перепозиционирования private banking как бизнеса.

У кого-то получится, у кого-то - нет. VIP-клиенты проигравших представляют большой интерес: за них еще предстоит побороться, ведь они будут искать для себя новый банк и обратят внимание в первую очередь, что вполне естественно, на лидеров отечественного private banking.

Быстрый результат получить можно, но для этого необходимы серьезные ресурсные затраты. А это - тупиковый путь построения отдельного «банка в банке». Стандартизация при работе с VIP-клиентами, где большинство операций индивидуальны, практически невозможна. Ограничиться лишь наиболее часто запрашиваемыми VIP-клиентами решениями и вполне определенными продуктами и услугами не получится.

Формализация структуры подразделения private banking.

Возьмем отдельное комплексное решение, VIP-клиент, запрашивающий это решение, уже сам принадлежит к данной группе, или же если это решение реализовано только для него одного, то именно его значимость как клиента для банка велика.

В свою очередь, бизнес-процессы оптимизированы по всем тем комплексным решениям, которые апробированы private banking для существующих клиентов.

В результате бизнес-процессы и продуктовый ряд банка уже приспособлены к обслуживанию сразу всех клиентов, и вычленить VIP-клиентов, чтобы построить наш отдельный «банк в банке», сразу не получится. Ведь эти бизнес-процессы связаны с обслуживанием не просто других клиентов и в другом подразделении, но они к тому же увязаны с обслуживанием VIP-клиентов, так что любое изменение по этим бизнес-процессам тут же вызывает необходимость коррекции всего обслуживания клиентов как раз и другого подразделения, но не наоборот.

Private banking исторически был вынужден приспосабливаться, стараясь использовать продуктовый ряд и лежащие в его основе бизнес-процессы других подразделений. Поэтому для private banking это упирается в совместную работу, при которой снизить эффективность обслуживания других клиентов нельзя, придется нести дополнительные расходы за потури при обслуживании клиентов других подразделений, и вопрос компенсации нивелирует любые начинания.

Так что использовать уже имеющиеся в банке наработки и с их помощью построить эффективный «банк в банке» сразу не получится. Тем не менее, чтобы все-таки воспользоваться хоть какими-то имеющимися и готовыми достижениями в обслуживании VIP-клиентов, руководство private banking предпочитает все-таки не строить перепозиционирование текущего бизнеса как абсолютно новый, причем создаваемый с нуля, а использовать то, что уже имеется.

В конце концов, только по ходу работы будет понятно, что и как можно изменить, быстро адаптировавшись к новой ситуации.

Отсюда и проистекает нынешний спрос на формализацию максимально полной структуры подразделения private banking.

«Имиджевые» клиенты.

С помощью private banking необходимо обеспечить дальнейшее обслуживание уже постоянных клиентов, так как они приносят банку дополнительные экономические и политические преференции. В последнее время нерыночный клиент готов показывать свои активы, легализуя их, что при определенной работе в плане технологий привлечения в перспективе сразу же переводит его в рыночную категорию vip-персоны. Vip-клиенты могут быть привлечены на обслуживание только благодаря руководству и собственникам банка под их личные гарантии.

Окупаемость затрат на обслуживание нерыночных клиентов, в большинстве случаев, идет за счет нерыночных, прямо или косвенно, в том числе за счет масштабирования решений.

Ротация клиентов.

Существует отдельная целевая клиентская группа для сравнительно легкого перехода клиентов, у которых заведомо есть средства, в vip-клиенты. Группы из числа собственников и топ-менеджеров крупных корпоративных клиентов, обслуживание которых четко навязывается руководством банка подразделению private banking в качестве приоритетного.

Усиление общей конкуренции в отечественном банковском секторе приводит к четкому позиционированию на привлечение и удержание имиджевых клиентов. Именно они обеспечивают «принятие решения» по долгосрочному обслуживанию в банке крупного корпоративного бизнеса. Этот персональный подход расширяет возможности банка в плане предложения услуг корпоративному сектору.

От vip-клиентов банку гораздо проще привлечь необходимые ресурсы на обслуживание, чтобы быстро придать им статус рыночного клиента. Проведения ротации клиентов — только полдела. А главное — необходимо определить, каких имиджевых клиентов стоит предпочесть.

Под каждую клиентскую категорию в плане банковских технологий можно использовать персонифицированные пакеты продуктов и услуг. Пакетное предложение позволяет:

- экономить ресурсы, снижая себестоимость;

- комбинировать продукты и услуги с простыми и отработанными розничными продуктами в виде сложных схем обслуживания.

Даже если пробовать пакетное предложение на менее состоятельных клиентах, банку это уже принесет эффект, поэтому банку необходимо сразу же определить соотношение между «имиджевыми рыночными» и «мнимыми vip-клиентами» из розницы.