Изменение корпоративной культуры. Модель К. Левина

Любые орагнизационные изменения связаны с преодолением сопротивления, которое может иметь различные формы и интенсивность. Без адекватного управления этим процессом сопротивление может возрасти настолько, что полностью блокирует внедрение планируемых инноваций, так что одной из составляющих проведения организационных изменений является преодоление возникающего сопротивления.

Подробное изложение принципов и моделей осуществления организационных изменений приведено И.В. Грошевым [4].

Наибольшее распространение в практике управления изменениями получила модель Курта Левина, согласно которой общая динамика изменений представляется в виде последовательности стадий «размораживания» – «реконструирования» – «замораживания». Это означает, что невозможно начать проводить изменения в организации сразу, без предварительной подготовки.

«Размораживание» – разрушение представлений о существующем положении дел в организации как правильном и единственно возможном. На этом этапе создается мотивация к изменению поведения и способа осуществления деятельности, для чего должны произойти три совершенно независимых процесса.

1. Обнаруживаются противоречия и появляется негативная информация о том, что часть целей организации не достигается или некоторые ее процессы не дают ожидаемого результата.

2. Эта негативная информация адекватно осознается и вызывает беспокойство и/или чувство вины в связи с недостижением целей или неэффективностью деятельности.

3. Обеспечивается достаточная психологическая безопасность, позволяющая сосредоточить усилия на решении проблемы, а не на защите индивидуальности и целостности организации, что в представлениях работников отождествляется с существующим порядком вещей.

После того, как организация «разморожена», в ней начинается процесс изменения, связанный с пересмотром некоторых правил, концепций, базовых представлений, освоения новых ролевых моделей поведения. Если изменения проведены насильственно, без пересмотра взглядов и убеждений, то через некоторое время все вернется на круги своя.

Завершающим этапом каждого процесса изменений является «замораживание», т.е. закрепление нового поведения, убеждений и способа действий, стабилизация нового положения.

Аналогичный подход может быть применен и к изменению культуры компании, однако следует учитывать что в этом случае необходимо изменять не только ее внешние проявления, относящиеся к внешнему слою культуры – технологии, способы деятельности, образцы поведения, но и элементы, принадлежащие подповерхностному (цели, ценности, убеждения) или даже глубинному (смысл организационных событий и самой деятельности) уровням. В этом случае уровень сопротивления носит системный характер, поскольку культура организации направлена именно на то, чтобы поддерживать стабильное положение, сохранять status quo и обладает свойством самовоспроизводства. Это обстоятельство определяет то особое внимание, которое следует уделять этапу «размораживания» при планировании значительных изменений культуры компании. Одним из примеров реализации модели К. Левина применительно к корпоративной культуре является предложенная К. Камероном и Р. Куинном последовательность практических щагов, включающая дагностику и достижение консенсуса в отношении текущего состояния культуры, достижение консенсуса в понимании будущего ее состояния, осмысление и детализация результатов, подкрепление построенной картины будущего имеющими символическое значение историями, стратегические действия по ускорению изменений, разработка плана реализации изменений культуры, вовлекающего в этот процесс всех членов организации [6].

Э.Шейн [29], анализируя эволюцию культуры и лидерства, отмечает, что в зависимости от стадии развития организации для осуществления изменений корпоративной культуры могут быть задействованы те или иные механизмы. Обобщенно эти рекомендации представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6.

Механизмы изменения культуры

Стадии развития организации	Механизмы изменения культуры
Основание и ранний возраст, развитие	1. Незначительные изменения путем общей и частной эволюции 2. Изменение путем внутри корпоративной терапии 3. Изменение путем создания гибридных культур
Средний возраст	4. Изменение путем систематической подпитки избранных субкультур 5. Плановое изменение путем реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем 6. Размораживание и изменение в следствие технологического фактора
Зрелость и закат	7. Изменение посредством внедрения «людей со стороны» 8. Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов 9. Управление посредством преобразования 10. Изменение путем навязывания убеждений 11. Разрушение и перерождение

На стадии роста способы создания культуры одновременно является способами ее изменения, при этом используются те же механизмы – внимание, контроль и вознаграждение со стороны руководителя, роли лидеров в качестве образцов для подражания, то, как они распределяют ресурсы, как отбирают, продвигают и увольняют людей и т.д. (см. п.2.2). Однако стоит организации накопить достаточную историю успешного развития, перейти в стадию зрелости, такие методы становятся недостаточными или производят лишь поверхностный эффект. Для изменения глубоко укоренившихся представлений требуется гораздо больше усилий и времени.