Диагностика и оценка эффективности копоративной культуры

Управление корпоративной культурой невозможно без проведения диагностики ее состояния и оценки того, насколько существующая культура эффективна, в какой степени она выпоняет свои основные задачи – внутренней интеграции и внешней адаптации компании. Эта оценка является основанием для выработки и осуществления управленческого воздействия по стабилизации, оптимизации или коррекции культуры.

Авторами была разработан алгоритм описания и диагностики культуры организации, который можно использовать как для учебных целей, так и в практике управления культурой компании [12]. Важно понимать, что официальная и реально существующая культура могут существенно отличаться, при этом влияет на поведение сотрудников и эффективность деятельности именно последняя. Изучение культуры должно отражать оба ее аспекта, и именно их расхождение дает исследователю важную информацию. В основном же диагностика и оценка производится для реально существующей культуры.

При изучении культуры организации следует учитывать ее многоуровневое строение и различную доступность содержания элементов, относящихся к разным уровням. Посторонний наблюдатель может более полно и точно зафиксировать видимые проявления культуры, относящиеся к поверхностному уровню, поскольку он, в отлтичии от членов организации, не считает их «фоном», чем-то самособой разумеющимся. Для описания элементов культуры, относящихся к подповерхностному уровню (в частности, разделяемых мнений и убеждений, реальных ценностей), ему придется обращаться к опыту включенных в данную культуру сотрудников.

Для диагностики и оценки культуры необходимо как можно более полное описание содержания ее основных элементов, но этого недостаочно. Необходима та или иная система, которая позволяет собранный материал упорядочить, а также критерии оценки существующей в компании культуры.

Обычно в качестве таких систем используют те или иные типологии организационной культуры, а наборы критериев известны как модели оценки эффективности.

Наибольшее распространение в практике консультирования и управления получила типология культур на основе рамочной конструкции конкурирующих ценностей, предложенная К. Камероном и Р. Куинном [6].

Авторы выделили два главных изменения, по которым оказалось возможным разделить все использующиеся впрактике управления критерии эффективности. Одни компании считают себя эффективными, когда они склонны к переменам, адаптивны и движутся вперед, другие – если они стабильны, предсказуемы и сохраняют внутреннюю целостность. Эти два полюса составляют одну ось. Другую образуют параметры, связанные с пространственной ориентацией внимания: у одних оно направлено внутрь организации, что приводит к внутренней интеграции и единству, у других – во внешнюю среду и понятие эффективности ассоциируется с конкуренцией и, как следствие, предполагает дифференциацию. Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый со своим представлением об эффективности, ценностях, целях и стилях руководства. Таким образом, выделяются четыре типа культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая и адхократическая (см. табл. 2.7). Термин «адхократия» происходит от латинского «ad hoc», что означает «по случаю» и подразумевает нечто временное, созданное и предназначенное для конктретного случая.

Таблица 2.7.

Типы культуры по модели К.Камерона и Р. Куинна

Клановая культура	Адхократическая культура
Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организации похожи на большие семьи, их главы воспринимаются как воспитатели или родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.	Динамичное предпринимательское и творческое место работы, где люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами готовы рисковать. Участников объединяет преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых товаров или услуг, лидерство в этом смысле на рынке. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Иерархическая культура	Рыночная культура
Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода организации. Организацию объединяют Формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, выпонения календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости	Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии направлен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Достоинством этой модели является ее органическая связь с основными задачами организационной культуры – внутренней интеграции и внешней адаптации, соотнесенность каждого типа культуры с такими важными аспектами управления как миссия, стратегия, фокус внимания и приоритеты менеджмента, критерии эффектвиности, способы повышения качества, роль руководителя и стиль руководства, роль менеджра по персоналу, критерии подбора и мотивация работников и т.д. Шкалированный опросник по оценке параметров организационной культуры позволяет дать не только качественную, но и количественную характеристику культуры компании [12].

В приложении 2 приведены схемы, иллюстрирующие особенности менеджмента в зависимости от типа культуры компании.

В реально существующей организации в различной степени представлены все четыре типа культуры, но какие-то из них занимают доминирующее положение. Графически это иллюстрируется диаграммой организационной культуры, пример котрой приведен на рис. 2.3.

Рис.2.3. Пример построения диаграммы организационной культуры

Модель Камерона и Куинна позволяет получить профиль (набор характеристик) не только существующей культуры, но и желательной, при этом может быть выявлено видение новой культуры, предпочитаемой различными группами сотрудников и руководителей, а также расхождения существующей культуры и той, которая воспринимается как наиболее полезная и комфортная.

Подробный обзор моделей оценки эффективности культуры, разработанных на основе анализа управленческой практики и организационной культуры ряда успешных американских предприятий приведен Виханским и Наумовым [1].

Выбор одной или нескольких моделей для оценки эффективности культуры конкретной организации зависит от поставленных задач и имеющихся организационных и информационных ресурсов.

Можно рекомендовать начинать оценку с определения того, является ли рассматриваемая культура сильной или слабой в терминологии Р.Рюттингера и в какой степени выражены эти качества (см. п. 2.1.2).

Далее для качественного и самого общего анализа возможно использование модели Парсонса, согласно которой эффективная культура обеспечивает следующие характеристики организации:.

• адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

• целеустремленность членов организации;

• интеграцию и синергию подразделений;

• легитимность (признание людьми ценностей организации).

Если разделяемые в организации ценности и верования (убеждения) помогают ей адаптироваться, достигать целей, объединяться и доказывать свою полезность людям (сотрудникам и потребителям) и другим организациям, то такая культура будет способствовать успеху организации.

Рассмотренная в п.2.4.1 модель Сате позволяет сделать заключение об эффективности существующей культуры через оценку каждого из выделенных автором семи организационных процессов. Поскольку через эти процессы культура воздействует на организационную эффективность, нарушения в любом из этих процессов дают негативный эффект.

Для детального анализа, охватывающего различные аспекты управления, была разработана модель Куинна – Рорбаха, опирающаяся на рамочную конструкцию конкурирующих ценностей. Эта многомерная модель оценки эффективности предполагает применение четырех подходов в соответствии с каждым из типов культуры: 1) подхода «человеческих отношений», 2) «открытой системы», 3) рационально-целевого и 4) подхода «внутренних процессов», в связи с чем позволяет взглянуть на культуру компании с разных позиций, но при этом может не дать однозначной оценки ее эффективности.