Механизм построения сильной культуры

Как уже упоминалось в п. 2.1.2, быстрому развитию компании способствует культура, которую Р.Рюттингер назвал «сильной» в отличии от «слабой», характерной для медленно развивающихся предприятий.

Сильная культура определена им как бесспорная (в которой существует единство мнений по поводу главных ценностей и приоритетов), открытая (предполагающая открытое обсуждение всех спорных вопросов, стремление к достижению договоренностей) и «живая» (культура, в которой действия и принимаемые решения полностью соответствуют заявлениям и декларируемым ценностям).

В противовес ей, слабая культура – небесспорная (существуют разногласия и расхождения во мнениях по принципиальным вопросам), закрытая (возникающие проблемы и разногласия замалчиваются, открытое их обсуждение находится под запретом) и «вжившаяся», в которой заявления и реально осуществляемые действия не соответствуют друг другу, говорится одно, а делается другое.

Схема на рис. 2.2 иллюстрирует процесс создания сильной или слабой культуры компании как движение по спирали, при этом возможны два направления: правая спираль приводит к построению сильной культуры, левая – к построению слабой. В этом спиралеобразном движении существуют две точки ветвления, в которых возможна смена вектора развития культуры.

Одним из важнейших регулирующих факторов является степень открытости внутриоргангизационных коммуникаций. При закрытости коммуникаций вектор движения направляет процесс по левой спирали, а если возникшие разногласия открыто обсуждаются – есть возможность прийти к общему мнению, и движение направляется по правой спирали. Однако одной открытости обсуждений для устойчивого движения по правой спирали недостаточно.

Рис.2.2. Механизм построения сильной / слабой корпоративной культуры

Существует еще одна критическая точка в этом процессе – степень соответствия управленческих действий заявлениям. Это означает, что есть еще одна опасность перехода на левую спираль, связанная с тем, что достигнутые договоренности не воплощаются в соответствующие управленческие действия, остаются пустыми словами. Это приводит к снижению уровня доверия сотрудников к заявлениям руководителя и, как следствие – нарушению коммуникативного процесса и углублению разногласий.

При последовательном соблюдении принципов открытости организационных коммуникаций и «единства слова и дела» достигается согласие по основным вопросам, культура становится «бесспорной», то есть приобретает все три качества сильной культуры. Она продолжает оставаться таковой только до тех пор, пока руководство придерживается принципа «правой спирали» в качестве осно вного принципа.

В сложившейся культуре большое влияние на членов организации оказывает символическая составляющаяпроисходящих событий и действий руководителя. С учетом символического воздействия на культуру компании картина представляется более сложной. В этом случае результативность управления корпоративной культурой зависит не только от степени конформности высказываний, действий руководителя и используемых символических сигналов, но и от текущего состояния культуры. Соотношение этих факторов определяет результат воздействия: он может соответствовать ожиданиям, при этом быть длительным или краткосрочным, а может не дать ожидаемого эффекта и напротив, привести к снижению уровня доверия к руководителю.

Различные варианты осуществляемого воздействия на корпоративную культуру и их последствия приведены в табл. 2.5, где конгуэнтность или неконгруэнтность отдельных составляющих отражена направлением стрелок.

Таблица 2.5.

Результативность воздействия на корпоративную культуру