Управление решением стратегических задач

Стремительные изменения в хозяйственной жизни потребовали иных подходов к стратегическому управлению. В 1970-х гг. появилась концепция управления на ос­нове решения стратегических задач. Она ориентировалась на обеспечение тактиче­ской выживаемости фирмы и сохранение ее стратегических позиций конкурентных преимуществ в основных сферах деятельности, что до начала 1980-х гг. было элементом традиционного планирования.

В этих условиях стратегическое управление стало представлять собой единство пла­нирования стратегических позиций и управления решением стратегических задач.

Стратегические задачи — это своего рода ответ на непредвиденные события внутри и за пределами фирмы, которые могут существенно повлиять на достиже­ние ее целей. Их приходится ставить и решать, чтобы своевременно предотвратить

возникновение неблагоприятной хозяйственной ситуации, смягчить ее негатив­ные последствия либо с максимальной выгодой использовать открывающиеся воз­можности.

Важнейшими стратегическими задачами фирмы могут быть:

• определение характера взаимодействия между СХЗ;

• выбор методов защиты от воздействия конкурентов;

• внедрение перспективных технологий и проч.

В процессе решения таких задач происходит корректировка деятельности фир­мы, например, ускоряются темпы роста, повышается ее гибкость, неуязвимость, привлекаются новые партнеры и клиенты.

Изменение хозяйственной ситуации порождается взаимодействием различных внутренних и внешних факторов.

Внешние факторы могут быть естественными (стихийные бедствия); политиче­скими (военные действия); экономическими (состояние рыночной конъюнктуры); технологическими (внезапное появление и распространение новых видов техни­ки); социальными (трудовые конфликты).

Внутренние факторы, в сущности, аналогичны внешним, только меньше по мас­штабам. Они также могут быть по природе своей естественными (массовые заболе­вания персонала, нарушающие нормальный ход работы), технологическими (по­ломки оборудования), экономическими (нехватка финансовых средств), социаль­ными (забастовки).

Острота ситуации зависит от целого ряда обстоятельств:

• от экономического положения компании (крупными она всегда ощущается менее болезненно);

• от характера производственной деятельности, в частности степени ее инерционности;

• от гибкости организационной структуры (фирмы, быстро приспосабливающиеся к изменениям, легче переживают резкую смену ситуации);

• от компетентности руководства и сплоченности коллектива.

Управление решением стратегических задач используется в том случае, когда бу­дущие события полностью или частично предсказуемы, но менять в соответствии с ними общую стратегию невозможно или нецелесообразно.

Такое управление происходит с помощью специальной группы. Она анализирует ожидаемые изменения во внешней среде, вызывающие их причины, и доводит полу­ченные результаты, а также свои выводы и рекомендации до сведения высшего руко­водства.

Последнее ранжирует возникающие проблемы по степени их срочности и важности (срочные и важные; важные средней срочности; важные, но не срочные; ма­лозначительные). Срочные задачи передаются подразделениям или целевым груп­пам для немедленного решения; остальные дополнительно изучаются, а малозна­чительные отбрасываются.

Трудности предсказания изменений во внешней среде (даже на сравнительно короткий период) привели к возникновению концепции управления по слабым и сильным сигналам тревоги (признакам, при появлении которых необходимо осуществ­лять подстраховывающие мероприятия). Ее сформулировал в 1980-х гг. известный американский специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф.

Слабые сигналы — это ранние и еще недостаточно точные и определенные при­знаки проблем (открывающихся возможностей).

Обычно они появляются загодя и оставляют достаточно времени для подготов­ки и осуществления активных действий. Постепенно такие сигналы могут транс­формироваться в сильные, по которым можно принимать точные адресные реше­ния, если не будет слишком поздно (при высокой нестабильности внешней среды фирма, ожидая сильного сигнала, может упустить время для действий).

В связи с этим И. Ансофф пришел к выводу, что решения необходимо готовить еще тогда, когда поступают слабые сигналы, и, не ожидая полной информации, ставить стратегические задачи, обеспечивать их необходимыми ресурсами, опреде­лять и предпринимать последовательные шаги по их реализации, например укреп­лять стратегические позиции и неуязвимость фирмы, повышать ее гибкость.

Стратегическая неуязвимость характеризуется способностью компании ус­пешно противостоять натиску конкурентов, как в настоящий момент, так и в пер­спективе.

Она может достигаться путем внедрения последних достижений НТР, диверси­фикации производства и технологий; комбинированием прибыльных, но риско­вых, с безрисковыми малоприбыльными операциями; сбалансированностью про­изводства товаров и услуг с разным жизненным циклом или находящихся на разных его стадиях.

Для обеспечения выживаемости фирма должна формировать наиболее предпочтительную с точки зрения конечного результата структуру производственного по­тенциала, надежно обеспечивать себя ресурсами, оперативно приспосабливаться к меняющимся условиям.

Гибкость бывает внутренней и внешней.

Внутренняя достигается маневрированием инвестициями, производственными мощностями, материальными, людскими и информационными ресурсами, а также резервами, помогающими смягчить воздействие случайных событий. Высшей формой гибкости считается полная финансовая ликвидность фирмы, позволяющая в любой момент быстро и без потерь продать ее активы.

Под внешней гибкостью понимается независимость выживаемости компании в целом ни от одной СХЗ. Она обеспечивается путем постоянного опережающего изменения их профиля и масштаба, ориентацией на несколько зон одного вида, функционирующих в разных отраслях и географических регионах.

Аналогичный подход осуществляется по отношению к зонам стратегических ре­сурсов, т. е. совокупности их источников, способных обеспечить фирме выход на рынок и занятие там соответствующих позиций.

Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько предпри­ятие диверсифицирует внешнюю сферу, настолько снижается возможность манев­ра его внутренними ресурсами. Это ведет к снижению эффективности функциони­рования его в целом.

Выходом, как считается, служит, например, использование одних и тех же производ­ственных мощностей, видов ресурсов для всех СХЗ, общей производственной и со­циальной инфраструктуры. Это тем важнее, чем выше ожидаемая неустойчивость среды и острота конкуренции.

При сильных сигналах, когда степень и характер опасности сразу становятся яс­ными, немедленно могут быть начаты конкретные действия по ее предотвращению или отражению: принятие решений методом проб и ошибок по мере поступления дополнительной информации; реализация приоритетных программ и специаль­ных стратегий (вторжение на новые рынки, скупка контрольных пакетов акций конкурентов, маневр ценами и проч.).

Однако нередко возникают стратегически неожиданные ситуации (по срокам, ха­рактеру, направленности событий), не предваряемые ни сильными, ни слабыми сиг­налами. Здесь важно мгновенно ориентироваться, экстренно принимать решения, причем зачастую в условиях отсутствия необходимого опыта и навыков действий.

Для таких ситуаций заранее создаются специальные антикризисные программы, конкретный набор которых обусловлен спецификой организации. Чем лучше они проработаны, тем меньше времени требуется для предусмотренных ими мероприя­тий.

Оперативное управление чрезвычайными программами осуществляет высшее руководство, которое в обычных условиях в основном выполняет функции страте­гического планирования и контроля. В помощь ему, как и в случае управления ре­шением стратегических задач, формируются группы из наиболее опытных специа­листов, наделенные необходимыми полномочиями. Они действуют по аналогич­ной схеме, однако в более сложных условиях.

Решение о начале активных действий и их формах принимается исходя прежде всего из экономических критериев — расходов на проведение соответствующих ме­роприятий, возможных потерь в случае бездействия прибыли, которая может быть получена при благоприятном развитии событий.

Интенсивность же действий во многом определяется временем, которым распо­лагает организация. Если его мало, приходится резко ломать и перестраивать при­вычный уклад жизни, в связи с чем среди персонала может даже возникнуть пани­ка, необходимость борьбы с которой также приходится учитывать.

Если, несмотря на внезапность событий, времени для реакции на них достаточ­но, изменения могут происходить дозировано, темпами, соответствующими ха­рактеру решаемых задач.

В остальных случаях применяется так называемый метод аккордеона, который позволяет привязывать темп преобразований к имеющемуся запасу времени и про­водить их с минимально возможными потерями.

Нужно иметь в виду, что при определенном диапазоне опасность мобилизует, но затем ведет к потере контроля над действиями; способность же контролировать си­туацию при этом зависит не только от характера опасности, но и от индивидуальной реакции организации и ее руководства на фактор угрозы.

Эффективность управления решением стратегических задач и принятием гиб­ких экстренных решений зависит от ряда обстоятельств:

во-первых, от быстрого анализа и хорошего понимания сути происходящих собы­тий, правильной оценки ситуации руководством; его способности вовремя распо­знать надвигающуюся опасность;

во-вторых, от точного знания потребностей рынка и возможностей конкурентов (их потенциала, проводимой политики, интересов), на основе чего разрабатывает­ся и реализуется концепция спасения;

в-третьих, от увязки решений с основной стратегией организации, реализация которой, несмотря ни на что, должна продолжаться;

в-четвертых, от уровня кадрового, технического, экономического потенциала са­мой фирмы, наличия у нее репутации в деловом мире и в глазах общественности;

в-пятых, от правдивости информации персонала о сложившейся ситуации, понимания им обстановки, укрепления веры в успех, проведения необходимых кадровых перестановок, мотивирования активной плодотворной работы по выходу из кризиса.

Не последнюю роль в успехе такого рода управления играет оперативность действий.

К другим факторам успеха можно отнести:

• эффективное использование ресурсов;

• благоприятный морально-психологический климат, прежде всего в среде высшего руководства;

• финансовую стабильность;

• непрерывное совершенствование структуры, системы управления, постоянное
внедрение новшеств.

Причинами неудач стратегического управления называют:

• нарушение баланса власти между линейным руководством и штабными
подразделениями, осуществляющими стратегическое планирование;

• отсутствие надежного механизма реализации стратегических планов;

• неудачную маркетинговую политику;

• неспособность критически оценить ситуацию, медлительность, нерешитель­ность руководителей.