Предпосылки стратегических преобразований

Стратегическое управление имеет своим объектом не только поведение фирмы на рынке, но и ее преобразование, осуществляемое путем замены (дополнения) не­способных в должной мере выполнять свои функции элементов новыми. Это по­зволяет приблизить возможности организации к требованиям жизни, сохранить или повысить эффективность работы.

В конце 1970 - начале 1980-х гг. большинство ведущих компаний приступило к пере­стройке своих структур, упразднению лишних звеньев, сокращению штабных служб, снижению формализации и регламентированности хозяйственных связей. Создава­лись временные единицы, более самостоятельные, чем СХЦ, имеющие возможность осуществлять элементы предпринимательского поведения.

Выделяют следующие основные направления преобразований:

1) организационные. Потребность в них обычно возникает в связи с устареванием основных структур фирмы (общей, управленческой, коммуникационной и проч.);

2) кадровые. Обусловлены несоответствием образовательного и квалификаци­онного уровня персонала существующим требованиям, конфликтами и т. д.;

3) преобразования финансовой сферы. Большей частью связаны с необходимо­стью рационализации расходования денежных средств, наведения порядка в кре­дитной и фондовой политике, избежания банкротства;

4) технологические. Обычно вызваны приближением так называемого техноло­гического разрыва, наступающего при завершении жизненного цикла базовой тех­нологии. Здесь все возможности усовершенствовать производимый на ее основе продукт оказываются исчерпанными, и затраты начинают расти более быстрыми темпами, чем отдача от них. Поэтому требуется переход к принципиально новым технологиям и продукции.

Такой переход связан со значительными издержками, многократно превосходя­щими расходы на текущее совершенствование производства, и может растянуться на длительное время. Поэтому фирмы, не желающие или не имеющие возможности осуществлять крупные вложения, стараются всячески оттянуть момент его начала.

Однако в условиях революционного развития техники и технологии подобный маневр позволяет лишь выиграть время, но не одержать победу. Игнорирование этого обстоятельства может привести фирму к серьезным трудностям.

Но даже если дела идут благополучно и фирма находится на подъеме, она, если хо­чет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере, все равно должна обновляться. Поэтому преобразования вовсе не свидетельствуют о попадании в кри­тическое состояние. Но они и не должны осуществляться ради самих себя.

По мнению одного из крупнейших психологов XX в. К. Левина, в организации дейст­вуют силы, побуждающие к изменениям (сокращение продаж, снижение качества, рост издержек) и ограничивающие их (близорукость менеджеров, отсутствие стиму­лов, узурпация власти). Преобразования требуют увеличения побуждающих сил и уменьшения ограничивающих. При их же равновесии сохраняется устойчивое по­ложение.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения.

Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые за­кладываются в долгосрочные и среднесрочные планы и осуществляются по мере наступления обусловленного срока. Их причиной бывает, например, приближение технологического разрыва, о котором только что шла речь.

Необходимость вторых порождается внезапными изменениями рыночной си­туации; революционными техническими открытиями, мгновенно обесцениваю­щими производственный потенциал, и т. д. Это зачастую придает процессу их осу­ществления элементы спонтанности, делает его плохо управляемым.

По степени интенсивности осуществления различают эволюционные (реформы) и революционные преобразования. Последние часто сопряжены с дезорганизацией деятельности, хаосом, потерей организацией управляемости, поэтому их по воз­можности следует избегать.

По глубине преобразования бывают радикальными, затрагивающими основы ор­ганизации, и косметическими, касающимися внешних форм ее существования. Если радикальные изменения не будут системными, инерция структуры и внутрен­них процессов довольно скоро может их «погасить» и свести к формальным мерам.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми. Это во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

По целям преобразования можно разделить на стратегические и тактические; по направленности — на прогрессивные и регрессивные.

Возможны два варианта логики преобразований:

• первый: обоснование стратегии - реформирование структуры - воздействие на поведение персонала (характерно для России);

• второй: подготовка персонала - реформирование структуры - переход к новой стратегии (характерна для стран Запада).

Выделяют следующие методы осуществления преобразований:

1) технологические (реконструкция предприятия, модернизация оборудования);

2) организационные (реорганизация, создание новой системы норм и нормати­вов);

3) пропагандистско-воспитательные (демонстрация преимуществ нового, убе­ждение, разъяснение);

4) административные (принуждение, угроза наказания);

5) экономические (материальное стимулирование).

Направленность и методы осуществления преобразований должны быть согла­сованы друг с другом, а также с имеющимися для них предпосылками.

К материальным предпосылкам относятся наличие ресурсов (прежде всего фи­нансовых), необходимых для покрытия высоких затрат на ликвидацию старого; ин­вестиции в новое; стимулирование активности персонала.

Социально-психологическими предпосылками являются:

• понимание членами организации того, что обновление — признак
нормального ее развития;

• наличие настроя, здорового морально-психологического климата, готовно­сти к преобразованиям (характеризуется степенью их резкости, которую люди могут осмыслить и принять);

• формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных боль­шинству сотрудников;

• признание уникальности личности каждого, отношение к людям как к глав­ной творческой силе.

Важнейшими организационными предпосылками преобразований считаются на­личие ясных целей и четких стратегий, действенной системы мотивации, обеспечи­вающей заинтересованность сотрудников в них, а также борьба с бюрократизмом.

Другой организационной предпосылкой является точная диагностика внут­ренней и внешней среды. Преобразования нельзя осуществить исходя из их слишком простого, механистического понимания. Необходимо глубоко разобраться в существующих проблемах, уметь отличить важные от второстепен­ных; понять механизм функционирования компании; знать историю прошлых преобразований, причины их успеха или неуспеха, выявить людей, на которых можно опереться.

К информационным предпосылкам следует отнести формирование надежных ка­налов коммуникации, позволяющих своевременно получать достоверные сведения о ситуации, настроениях персонала, намерениях партнеров и конкурентов.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеком.

Речь идет о вовлечении в преобразования всех членов организации, прежде всего, разделяющих и поддерживающих их цели и новые ценности, готовых к риску; об я своевременном обучении, позволяющем им осуществить процесс обновления; о га­рантиях занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразо­ваний; об избавлении от людей, служащих помехой продвижению вперед (но массо­вые увольнения оправданы только в условиях острого кризиса).

Разное сочетание желаний, умений и активности людей позволяет выделить следующие их типы по отношению к преобразованиям (табл. 27.1). Таблица 27.1