Стратегические хозяйственные зоны

Стратегическая хозяйственная зона (СХЗ) представляет собой часть внешнего окружения (рынок или его сегмент), куда фирма имеет (желает получить) выход. Выделение СХЗ предполагает учет:

• дислокации, нужд и интересов потенциальных потребителей, их покупатель­ной способности;

• фазы жизненного цикла товара (услуги, технологии);

• возможности роста спроса на них;

• потенциальных темпов увеличения производства;

• перспектив снижения издержек, прибыльности;

• требуемого уровня конкурентоспособности и конкурентных преимуществ;

• ожидаемой остроты конкуренции.

Поскольку крупные фирмы осуществляют множество самостоятельных виден бизнеса, они могут иметь несколько десятков, а то и сотен СХЗ (соответственно и стратегий).

Поэтому возникает проблема формирования оптимального набора таких зое с учетом взаимодействия краткосрочных (прибыль) и долгосрочных (рост, завоева­ние конкурентных позиций и др.) ориентиров развития. Достигается это путем ба­лансировки жизненных циклов СХЗ.

Предпочтительный вариант набора СХЗ выбирается так, чтобы, с одной сторо­ны, все «технологические яйца» фирмы не оказались в одной корзине, а с другой – обеспечивался оптимальный уровень диверсификации.

В дальнейшем на основе анализа перспектив спроса, рентабельности, производ­ственного и кадрового потенциала зоны разрабатываются модели поведения в не: тех или иных подразделений фирмы (от цехов до отделений), желательная номенк­латура продукции и услуг.

Успех стратегии фирмы в СХЗ определяется такими обстоятельствами, как ее активность, степень открытости организации, характер будущих изменений.

Изменения могут быть разовыми и повторяющимися, в том числе циклично; полно­стью или частично предсказуемыми или неожиданными; медленными или стреми тельными; нарастающими или ослабевающими.

Активность характеризуется степенью агрессивности стратегии, кардинальности изменений, которые фирма вносит в технологию, продукцию, рыночную политику и т.д. Под открытостью понимается тип организационной реакции, требуемой фирме дм поддержания своей стратегической активности.

Сочетание стратегической активности и открытости определяет стратегическую позицию фирмы и направленность ее действий.

Глава 21. Планирование деятельности организации

Понятие планирования

Известный американский специалист в области планирования Р. Акоф назвал его проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.

До середины XX столетия условия деятельности фирм менялись медленно и были предсказуемыми, что позволяло им строить работу исходя из поступающих заказов, на основе текущих планов, без спешки проводить преобразования, которые подска­зывала жизнь.

В 1950-е гг. темп изменений во внешней среде стал нарастать, хотя они еще остава­лись предсказуемыми на основе экстраполяции. Но здесь наряду с текущим плани­рованием уже приходилось заниматься среднесрочным и долгосрочным: составлять перспективные целевые программы, бюджеты распределения ресурсов, планы по прибыли.

В 1960-70-е гг. общий темп развития ускорился, а изменения в среде стали неожи­данными. Это обусловило превращение долгосрочного планирования в стратегиче­ское, которое основывалось на прогнозировании ситуации, потенциальных угроз и возможностей, связанных с ней, с помощью сложных математических моделей и мнений экспертов.

С начала 1970-х гг. изменения во внешней среде фирм происходили уже столь стре­мительно и непредсказуемо, что перспективные стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. Появилось планирование стратегических задач и чрезвычайных программ, позволяющее оперативно учиты­вать эти изменения и обеспечивать необходимые практические действия.

Планирование предполагает принятие конкретных решений, касающихся функционирования и развития организации в целом и ее отдельных частей, их увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования потенциала и оптимизации конечного результата. В частности, речь идет:

• о постановке целей и задач, выработке стратегий (в том числе и чрезвычай­ных), стандартов деятельности на предстоящий период;

• о распределении и перераспределении ресурсов в соответствии со склады­вающейся внешней и внутренней ситуацией;

• об определении последовательности действий по переводу организации в но­вое желаемое состояние;

• о создании координационных механизмов.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле; в узком смысле планированием является составление специальных документов - планов, создающих основу для конкретных действий на всех уровнях организации.

Существует три основных типа планов.

Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количест­венных характеристик желаемого состояния объекта управления и его

отдельных элементов. Эти характеристики согласовываются и ранжируются, но не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами.

Такого рода планы используются при больших сроках либо при принципиаль­ной непредсказуемости конкретных событий.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и по­рядок осуществления. Примером подобного плана является железнодорожное или учебное расписание.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, создаваемые для решения специфических проблем. Такие планы могут иметь вид программ, бюджетов поступления и распределения ресурсов и проч. Обычно они предусматриваю: «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновение непредвиденных обстоятельств.

По срокам выполнения планы принято делить на три категории:

• долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-
целей;

• среднесрочные (от 1 года до 5 лет), в основном выполняемые в виде программ:

• краткосрочные (до 1 года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и др.

Разновидностью таких планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

В разных сферах деятельности плановый горизонт неодинаков. Планы разрабатываются на всех уровнях управления организацией:

1. Фирма создает стратегические планы.

2. Предприятие исходя из них и поступающих заказов разрабатывает годовые производственные программы.

3. Цех на основе заказов составляет квартальные, месячные и недельные планы-графики.

4. Участку выдаются сменно-суточные задания.

Принципы планирования

Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, т. е. правил, каковыми сегодня считаются:

• участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охотнее будут выполнять не спущенные сверху задания, а те, что поставили сами себе);

• непрерывность, в соответствии с чем планирование является не единичным актом, а системой регулярно повторяющихся действий;

Выделяют следующие способы реализации этого принципа:

1. Постоянное пошаговое планирование в рамках фиксированного периода (инкрементализм).

2. Планирование на весь фиксированный период с последующим уточнением и кор­ректировкой плана.

3. Планирование на фиксированный период при постоянном отодвигании его гори­зонта по мере выполнения очередного плана.

4. Возвратное планирование (сначала составляется долгосрочный план, а на его базе - краткосрочный; с учетом выполнения последнего создается новый долго­срочный план и затем на его базе — краткосрочный).

• преемственность, предполагающая, что новые планы разрабатываются с уче­том выполнения прошлых и того, что они сами послужат основой составления планов в будущем;

• гибкость, подразумевающая возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств;

• согласование планов, принимаемых в рамках организации (обусловлено взаи­мосвязанностью ее отдельных частей и необходимостью учета их интересов).
Оно происходит путем координации планов подразделений одного уровня
и интеграции планов соподчиненных подразделений;

• экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были мень­ше эффекта, приносимого его выполнением;

• создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.

Например, при планировании работы в цехе важную роль играет принцип узкого мес­та, в соответствии с которым выпуск продукции нужно определять исходя из возмож­ностей единицы оборудования, обладающей самой низкой производительностью. В то же время на уровне предприятия он обычно не применяется, зато важнейшую роль играет научность планирования.

Процесс планирования начинается с анализа настоящего и прогнозирования будущего положения предприятия и среды (ситуации). На основе его итогов ста­вятся цели, разрабатываются стратегии и определяются инструменты, позволяю­щие их наиболее эффективно реализовать.

Планирование в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются представители высшей администрации и руко­водители подразделений, а также плановая служба и ее структуры на местах. Их дея­тельность координируется первым лицом либо его заместителем.

Плановый комитет занимается постановкой целей, разработкой политики, рас­пределением основных ресурсов и т. д. Исходя из этого плановая служба составляет проекты планов, которые направляются для рассмотрения будущим исполните­лям. Последние, ознакомившись, возвращают их назад с дополнениями, исправле­ниями и замечаниями. В то же время им самим они служат основой разработки пла­нов. Плановый комитет, выступающий в качестве консультанта и информационного посредника, согласует их с выработанными высшим руководством стратегиями, например слияний и поглощений, и организует процесс утверждения (обычно сверху вниз).

Таким образом, современный процесс планирования в западных фирмах имеет интерактивный характер, который проявляется в следующем.

Особенности процесса планирования во многом зависят от степени централиза­ции системы управления.

Если она высока, плановые органы единолично принимают большинство решений относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям.

При среднем уровне централизации ими принимаются только основополагаю­щие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях.

В децентрализованных структурах сверху задают цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.

Две трети американских компаний осуществляют планирование снизу вверх. Встречное планирование применяется в Германии.

В зависимости от экономических возможностей компании могут использоваться и подхода к составлению планов.

Если ее ресурсы ограничены, то именно они задают цели, которые в дальнейшем не пересматриваются даже при появлении благоприятных возможностей, ибо на реализа­цию может просто не хватить средств. Такой удовлетворенческий подход используете преимущественно небольшими фирмами, главная цель которых- выживание. Более крупные могут корректировать планы в соответствии с новыми возможности ми, привлекая дополнительные средства, излишками которых располагают. Taк подход к планированию получил название адаптационного.

Наконец, корпорации, располагающие значительными ресурсами, могут использе-вать оптимизационный подход, исходящий не из ресурсов, а из целей, поэтому еслм проект сулит высокую прибыль, средств на него не жалеют.

Предплановый прогноз

В основе разработки планов находится прогноз, т. е. система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.

Основами прогнозов являются специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, опросы специалистов и проч.

Выделяют следующие виды прогнозов: 1) по функциональному назначению:

• прогноз будущего организации при различных вариантах внешних воздействий;

• прогноз путей достижения цели (программный);

• прогноз проблемных ситуаций, которые могут возникнуть;

• прогноз возможных последствий принимаемых решений;

• прогноз состояния среды;

2) по содержанию — научно-технические, экономические (финансовый, ры­ночный и т. п.), военно-политические и проч;

3) по периоду: оперативные (до 1 месяца); краткосрочные (до 1 года); средне­срочные (до 5 лет); долгосрочные (более 5 лет);

4) по степени надежности (вероятность наступления предсказанного события при заданных условиях в пределе установленных допусков);

Надежность прогноза зависит от сроков, новизны, сложности, темпов изменения системы. Ошибки в пределе года допускаются 3-5 процентов, в пределе 15 лет -40-60 процентов.

Интервальный прогноз представляет собой вилку значений «от» и «до», ширина кото­рой прямо пропорциональна вероятности его исполнения.

5) по форме представления результатов — качественные и количественные (ин­тервальные и точечные). Чем выше срок прогноза, тем в большей мере он ориенти­руется на качественные характеристики объекта;

6) по степени охвата объекта - локальные и комплексные, включающие все его основные характеристики, ограничения и проч.

Составление прогнозов, или прогнозирование, предполагает:

• во-первых, анализ экономических, социальных, технических и других про­цессов, происходящих в организации и ее окружении, связей между ними,
оценку сложившейся ситуации и выявление узловых проблем;

• во-вторых, формирование видения будущего и определение трудностей и практических задач, которые необходимо решить;

• в-третьих, обоснование и анализ различных вариантов изменения потенциа­ла (кадрового, производственного и научно-технического), возможных стра­тегий.

Деятельность по научному предвидению будущего социально-экономической системы и составлению прогнозов называется прогнозированием. Оно бывает пас­сивным (фирма ничего не собирается предпринимать) и активным.

Принципами прогнозирования считаются: научность; системность, комплекс­ность; адекватность объекту; многовариантность; преемственность, увязка с други­ми прогнозами; непрерывность; рассмотрение объекта в динамике.

Этапами разработки прогноза являются:

1) определение потребностей в прогнозе, его цели;

2) уточнение характеристик объекта прогнозирования;

3) установление и анализ активных факторов прогнозного фона;

4) формирование информационной базы;

5) выбор моделей и методов прогноза;

6) формулировка и оценка вариантов:

7) разработка рекомендаций по принятию решений.
Рассмотрим классификацию методов прогнозирования.

С точки зрения сложности они бывают простыми и комплексными.

По характеру используемой информации их можно разделить на:

• фактографические (базируются на сведениях о прошлом и настоящем объекта);

• опережающие (основываются на анализе динамики открытий, изобретений, патентов).

По способу обработки и анализа прогнозной информации выделяют:

1) статистические методы:

• построение и анализ динамических рядов (последовательного множества и
показателей во времени);

• экстраполяция;

• регрессионное моделирование (решение уравнений, позволяющих находить значения переменных и оценивать их влияние на искомую величину; они имеют вид Ах₁ + Вх₂ + const, где х₁ и х₂ — неизвестные переменные; А и В-
коэффициенты, показывающие их роль в прогнозируемой системе);

2) логические методы:

• аналогия (установление подобия между объектами, позволяющего на основе знания поведения одного прогнозировать поведение другого);

• построение параметрических рядов;

• морфология (оценка вариантов сочетаний различных факторов);

• матричные модели (были описаны в главе 23);

• причинно-следственный анализ (был описан в главе 22).

В настоящее время существует более 150 методов прогнозирования, но в целом они крайне субъективны и ни один не универсален.

Поэтому прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Когда материала для оп: деленных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента прогнозирования.

Прогнозирование может основываться как на использовании различных формализованных моделей (поисковое), так и на творческом предвидении.

В основе поискового прогнозирования лежит изучение поведения объекта в настоящем и прошлом (ретроспекция) за период основания прогноза, т. е. промежутка времени, на базе которого строится упреждение.

Это позволяет (при условии сохранения существующих тенденций) описать предполагаемую картину будущего состояния системы в рамках срока (горизонта) прогнозирования.

При этом используются методы экстраполяции и математического моделирования, составляющие суть генетического подхода к прогнозированию.

Экстраполяция, или проекция в будущее, предполагает автоматическое перенесение в него существовавших в прошлом тенденций развития (темпов и направлен­ности роста производства, доли фирмы на рынке и др.).

Но такой метод пригоден только для стабильных условий, которые в течение срока действия прогноза меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие.

Если будущее ожидается не очень стабильным, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для прогнозирования используются сложные математические модели.

Неопределенность экономической, политической и социальной ситуации, по­рожденная современной НТР, обусловливает применение нормативного подхода к прогнозированию, основанного на экспертных оценках.

Его суть состоит в том, что специалисты разных областей знания путем интуитивно-логического анализа и совместного обсуждения всей известной ин­формации формируют видение будущего состояния объекта прогнозирования. Затем (против хода времени) осуществляется поиск путей его достижения мето­дом интерполяции (поиск «середины» исходя из известных начального и конеч­ного моментов).

Необходимую информацию для нужд прогнозирования можно получить на ос­нове результатов экспериментов, изучения существующих нормативов, различных обследований и проч.

Подробное описание последовательных событий с определенной степенью ве­роятности ведущих к предсказанному состоянию объекта или возможным послед­ствиям сделанного выбора получило название прогнозного сценария.

Сценарий исходит из гипотетического состояния объекта и четко сформулиро­ванных допущений. Он составляется от прошлого к будущему и от будущего к про­шлому и показывает, как из существующей ситуации можно шаг за шагом перейти к желаемому состоянию объекта. Поэтому сценарий должен быть логичным и внут­ренне целостным.

Этапами составления сценария являются:

1) структуризация информации;

2) определение критических точек среды бизнеса;

3) описание показателей желаемого состояния объекта;

4) формулировка вариантов их достижения;

5) сопоставление вариантов с намеченными показателями и их корректировка с учетом непредвиденных событий;

6) выбор окончательного варианта.

Многовариантность прогнозов предполагает составление двух-трех вариантов сценария:

• оптимистичного, в надежде на благоприятные условия;

• реалистичного, исходящего из средних условий;

• пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти со­всем плохо.

Крайние варианты сценария задают рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии.

Наличие пакета сценариев служит основой для творческих дискуссий, позво­ляющих их совершенствовать, а также дает возможность в ходе реализации плана переключаться с одного на другой, что уменьшает риск.

Бюджетный и балансовый методы разработки планов

Основная цель планирования состоит в том, чтобы, насколько это возможно в данных условиях, найти оптимальный вариант решения задач, стоящих перед ор­ганизацией. Это не всегда удается, но стремиться к этому необходимо. Поиск такого варианта осуществляется путем итераций, т. е. последовательно­го перехода от одного планового решения к другому, чем-то улучшающему преды­дущее.

В настоящее время сложилось несколько способов составления планов (мето­дов планирования): бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические и др. Рассмотрим их подробнее.

Бюджетный метод основывается на составлении отчетных и плановых бюдже­тов, т. е. таблиц, отражающих состояние или распределение имеющихся у органи­зации ресурсов в соответствии со стоящими целями (в последующем могут уточ­няться и корректироваться).

В организации могут составляться несколько видов бюджетов.

Основной (общий) бюджет отражает движение денежных средств, состояние ак­тивов и пассивов, прибылей и убытков.

Составляются также оперативные бюджеты:

• производства;

• продаж;

• рабочей силы;

• материальных запасов;

• готовой продукции;

• накладных, коммерческих, административных и иных расходов;

• распределения прибыли (на инвестиции, дивиденды, налоги);

• поступления наличности и проч.

В соответствии с различными сценариями развития, а также при неустойчивой конъюнктуре можно разрабатывать «альтернативные» бюджеты. Бюджетный метод планирования (бюджетирование) обеспечивает:

1) повышение эффективности работы организации за счет децентрализации
управления, быстрого обнаружения и корректировки отклонений;

2) оптимизацию распределения и расходования ресурсов, предупреждение
бесхозяйственности;

3) надежный контроль и оценку их движения и издержек и т. п.

Но этот метод сложен, требует перестройки системы управления, индивидуали­зации ответственности, больших затрат.

Балансовый метод планирования основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в hid в рамках планового периода.

Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит па иск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит (как на сто­роне, так и за счет рационализации внутренних процессов).

Невозможность решить проблему дефицита принуждает фирму снижать по­требление (либо также на основе его рационализации, либо путем механической сокращения с соответствующим уменьшением конечных результатов).

Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема - расширения на их базе производства или избавления от излишков (последнее целе­сообразно даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов приходит; затрачивать значительные средства; кроме того, соответствующие объекты разру­шаются, а также морально стареют и обесцениваются).

Балансовый метод реализуется через составление системы балансов, которые бывают:

• по содержанию: материально-вещественными, стоимостными и трудовыми;

• по временному горизонту: отчетными, плановыми, прогнозными;

• по целям: аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю (в отличие от предыдущего случая) бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение. В целом она выглядит так, как показано в табл. 24.1.

Таблица 24.1

Плановый баланс материальных ресурсов

Источники ресурсов	Распределение ресурсов
Остаток на начало периода Внешнее поступление Внутренняя экономия Резервы	Текущее потребление Реализация на сторону Резервы Остаток на конец периода
Итого	Итого
Баланс	Баланс

В основе баланса лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатка ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна равняться сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода.

В то же время достижение равенства как такового между ресурсами и их распре­делением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет оптимизация структуры, обеспечивающая наибольшую эффектив­ность деятельности организации.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных поставщиков, что по­зволяет контролировать их движение. Распределяются же они с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных планов, обязательств по экспорту, соз­дать необходимые запасы, реализовать программы, связанные с развитием органи­зации.

Наряду с натурально-вещественными балансами в планировании широкое при­менение находят стоимостные, что объясняется рядом обстоятельств.

Во-первых, большинство организаций являются субъектами рыночных отно­шений, закупающими за деньги все необходимое для своей деятельности и реали­зующими за них основную часть продукции и услуг. Таким образом, потоки ресур­сов и готовой продукции сразу же получают универсальное стоимостное выраже­ние, наиболее удобное для составления планов.

Во-вторых, некоторые ресурсы, например финансовые, вообще могут выра­жаться лишь в денежных единицах.

В-третьих, обобщенные показатели, характеризующие потоки ресурсов и про­дукции, бывают только стоимостными, ибо до сих пор еще никто не научился скла­дывать литры с килограммами.

Примером стоимостного баланса является бухгалтерский, баланс ожидаемых прибылей и убытков, платежный и проч.

Весьма разнообразными по содержанию могут быть и трудовые балансы. К нимотносится, например, баланс рабочего времени, отражающий, с одной стороны, его ресурсы за период (обычно в нормо-часах), а с другой — распределение этого времени по различным видам работ.

По понятным причинам такие балансы не могут предусматривать переходящие на следующий период запасы времени: последнее либо должно быть использовано, либо безвозвратно теряется.

Нормативный метод планирования

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в ка­честве вспомогательного по отношению к балансовому. Его основой являются нор­мы и нормативы.

Нормой называется периодически пересматривающаяся с учетом достижений НТР предельно допустимая затрата различных ресурсов (сырья, материалов, обо­рудования, рабочего времени, денежных средств и т. п.) на единицу продукции или работы.

Например, план по материально-техническому снабжению будет рассчитываться пу­тем перемножения норм расхода сырья, материалов, энергии и т. п. на величину производственного заказа.

Под нормативом понимаются:

• удельный расход элемента нормирования (ресурса) на единицу результата,
являющийся составляющей частью нормы;

• удельная величина технологических отходов и потерь;

• удельные размеры отчислений и платежей.

В отличие от нормы норматив может быть только индивидуализированным. Исходя из того, что именно нормируется, выделяют:

1) норму выработки, или количество единиц продукции (реальных или условных), которое должно быть изготовлено за единицу времени в определенных условиях;

2) норму обслуживания, т. е. количество единиц оборудования, рабочих мест,
площадей и проч., которое должно обслуживаться одним работником (бригадой):

3) норму времени, определяющую его необходимые затраты (в человеко-часах
или человеко-минутах) на выпуск условного объема продукции, обслуживания
единицы оборудования или осуществление операции (ее отдельных элементов) од­ним работником (группой) в наиболее благоприятных условиях;

4) норму численности, определяемую количеством работников, необходимые для выполнения производственного задания (объема работы, обслуживания установленного оборудования).

По форме выражения нормы, используемые в планировании, могут быть нату­ральными, стоимостными и временными.

Натуральные касаются обычно расхода материальных ресурсов (сырья, материа­лов, энергии и т. п.).

Стоимостные нормы отражают затраты ресурсов в обобщенном виде или за­траты, которые иначе как в денежной форме выразить нельзя, например аморти­зация; или чисто денежные расходы, скажем, расценки на изготовление единицы продукции.

Нормы времени выражают его затраты на выполнение определенных действий: основных, обслуживающих, подготовительно-заключительных операций, техно­логических перерывов и т. п.

Нормирование бывает прямым (основанным на функциональных зависимостях) и косвенным (основанным на статистических характеристиках).

Нормирование ресурсов, прежде всего материальных, осуществляется следую­щими методами:

• отчетно-статистическим (объем выпущенной продукции сопоставляется
с затратами ресурсов, на основе чего определяется их удельный расход). Не­
достаток метода состоит в усредненности полученных норм, фактической
узаконенности потерь, нерационального использования ресурсов и искажении тем самым реальных возможностей производства;

• опытно-производственным (аналитико-исследовательским), основанным
на испытаниях оборудования, хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, научной оценке и обобщении полученных данных, что создает надежную основу для расче­та норм;

• аналитико-расчетным, исходящим из конструктивных возможностей оборудования, потенциала человеческого организма, выявленных на основе специ­альных медико-биологических исследований, качественных характеристик применяемых сырья и материалов. Полученные таким способом нормы явля­ются технически или научно обоснованными.

Чаще всего нормы бывают индивидуализированными применительно к отдель­ным подразделениям и рабочим местам. Однако встречаются и групповые, предна­значенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях, производ­ственному процессу в целом.

По особо важным ресурсам ограниченной номенклатуры могут разрабатываться перспективные нормы. Если же условия деятельности организации постоянно ме­няются, используются текущие нормы, пересмотр которых происходит регулярно по мере необходимости (наиболее распространенными являются годовые, со­ставляющие основу соответствующих планов и балансов материальных ресур­сов).

С помощью нормативного метода формируется, например, нормированное зада­ние, которое предусматривает необходимый ассортимент продукции и объем рабо­ты, который работник или группа должны выполнять за данный период с соблюде­нием определенных требований к качеству.

Графические методы планирования

К графическим необходимо, прежде всего, отнести метод сетевого планирования. Он был разработан в конце 1950-х гг. для прогнозирования, управления реализаци­ей и контроля крупномасштабных проектов, оптимизации затрат на них.

Исходным моментом применения указанного метода является определение продолжительности действий (работ), связанных с достижением поставленной цели.

Выделяют действительные работы, сопровождающиеся затратами времени и ресурсов; работы ожидания, не требующие ресурсов, а лишь времени; фиктивные работы, не требующие ни того ни другого и отражающие логическую связь между остальными.

Работы связывают между собой события, представляющие собой итог какой-то деятельности. События могут быть исходными, которым не предшествуют никакие работы; промежуточными, представляющими собой результат одной или несколь­ких работ, за которыми следуют другие; завершающими, свидетельствующими о достижении поставленной цели (за ними уже никаких работ не следует). Таким образом, события и цель оказываются связанными друг с другом работами.

Все события и работы объединяются в календарный сетевой график, имеющий вид цепной диаграммы (рис. 24.1).

Рис. 24.1. Сетевой график

критический путь

Цель и события изображаются на нем кружками, в которых указываются их содержа­ние и порядковый номер, расшифровывающийся в прилагаемом тексте, а работы - стрелками, ведущими от одного кружка к другому.

Стрелки несут на себе информацию о времени выполнения работы и связанных с нею затратах (время изображается цифрой над стрелкой, а затраты - под ней). Если для перехода от одного события к другому затрат времени и труда не требуется, связь между событиями на графике изображается пунктирной линией. При этом номер последующего события больше номера предыдущего; не должнобыть событий (кроме первого или последнего), из которых не выходят или в которые не входят какие-то работы, движения в замкнутом контуре; любые события не могут соединяться более чем одной работой; при параллельных событиях вводятся фик­тивные работы.

Любая последовательность работ в сети, при которой конечное событие одной работы совпадает с начальным событием следующей за ней, получила название «путь».

Путьможет быть полным, когда его начало совпадает с исходным событием, а ко­нец - с завершающим; частичным - от исходного события до промежуточного или от промежуточного до конечного; критическим - самым длинным в сетевом графике от исходного до завершающего события. Последний и определяет предельную про­должительность выполнения задания.

На сетевом графике удобно отражать:

• варианты многоходовых действий по реализации планового задания, напри­мер движения изделий и их отдельных частей по технологической цепочке;

• очередность операций (некоторые из них можно осуществлять только в стро­го определенной последовательности, а некоторые - параллельно);

• сроки их начала и окончания;

• полный путь движения к цели.

Это дает возможность составить наиболее рациональный план осуществления каких-либо мероприятий, организовать их контроль и в целом облегчает управле­ние сложными хозяйственными системами.

Оптимизация сетевого графика имеет целью поиск возможности сокращения за­трат времени и ресурсов (минимум расхода ресурсов в нормативное время, мини­мум времени при заданном расходе ресурсов).

В ее основе лежит анализ сети, состоящий в проверке целесообразности выпол­нения запланированных работ; выявлении лишних и необязательных; определе­нии возможности параллельных действий и целесообразности существующей сте­пени детализации.

Оптимизация осуществляется исходя из резерва времени (разности между самым ранним возможным и самым поздним допустимым сроком завершения операций). Но этот резерв имеется только на тех операциях, которые не лежат на самом корот­ком пути. При этом предполагается, что длительность операций можно рассматри­вать с достаточно высокой степенью точности.

С помощью сетевого графика также контролируется фактическое выполнение работ, выявляются и анализируются изменения в процессе их осуществления, кор­ректируются сроки выполнения и перераспределяются ресурсы.

К графическим относится и метод планирования Паттерн, который частично был описан выше, когда речь шла о построении «дерева» целей.

Суть метода состоит в том, что на основе прогноза развития объекта планирова­ния строится система целей и подцелей, для каждой из которых эксперты устанав­ливают «вес», коэффициенты относительной важности (значимости), а также (для каждого уровня) коэффициенты взаимной связи.

Пропорционально коэффициентам значимости происходит распределение ре­сурсов между отдельными целями, подцелями, проблемами, работниками. Метод позволяет определить возможность полученных результатов в других областях, сро­ки выполнения отдельных работ (например, научных, опытно-конструкторских), их этапы вплоть до внедрения.

Математические методы планирования

Математические методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей.

К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. С ее помощью можно с опре­деленной степенью вероятности предсказать (а соответственно, и запланировать) наступление события Б, если происходит связанное с ним событие А.

Наиболее широкое распространение статистические модели находят в финан­совом планировании. Например, они позволяют определять будущие доходы, ос­новываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках.

Методы линейного программирования дают возможность путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, найти их оп­тимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному крите­рию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объ­екта управления, с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, минимизиро­вать затраты и т. п.

Чаще всего методы линейного программирования применяются там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресурсов, и позволяют:

• выбрать технологии, дающие возможность получить необходимый объем
продукции при наименьшем расходе сырья и материалов;

• загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы
при этом достигалась наибольшая выработка;

• составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны,
наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой — сделать это при мини­мальных затратах и проч.

Нужно иметь в виду, что возможности применения различных методов пла­нирования имеют свои границы. Эти границы, во-первых, определяются совре­менной НТР, которая вызывает столь стремительные изменения, что поспеть за ними планирование попросту не успевает. Во-вторых, нехваткой времени, свя­занной с тем, что плановые расчеты весьма длительны и трудоемки. В-третьих, бюрократизмом и инерционностью самих сотрудников организации, их бояз­нью новшества.

Полностью перечисленные ограничения устранить нельзя, но можно их суще­ственно ослабить путем уменьшения жесткости и схематичности составления планов, их ориентацией на ключевые цели и задачи, стоящие перед организаци­ей, конкретизацией и приближением к нуждам практики, усилением комплекс­ности.

Глава 22. Виды планов

Перспективные и стратегические планы

В зависимости от срока действия планы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные, а по преследуемым целям — на стратегические, тактические и оперативные (хотя грани между ними весьма условны).

Долгосрочные и среднесрочные планы объединяются в категорию перспективных, разрабатываемых на период свыше одного года.

В рамках долгосрочных планов (5—10 и более лет) создается концепция развития фирмы на перспективу. Она предусматривает решение таких проблем, как выбор сфер деятельности, направлений диверсификации, новых поколений продукции и услуг, путей сохранения или улучшения позиций на рынке, максимизации при были; расширение экспорта, развитие НИР, увеличение потенциала (на основе тех­нического перевооружения, реконструкции) и проч.

Долгосрочные планы обычно разрабатываются в виде набора целей, целевых комплексных программ, стратегических планов и т. п.

Задачи, обозначенные в них преимущественно в качественных положения конкретизируются по срокам, ресурсам, исполнителям в среднесрочных планах (со­ставляются от 1 года до 5 лет) в количественных показателях (в том числе финансо­вых).

Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочные на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; боле агрегированные — в менее агрегированные.

Речь идет о планах разработки и освоения новых видов продуктов, снижения издержек, слияния и поглощения, маркетинга, инвестиций, материально-технического снабжения, развития системы управления, создания или ликвидации рабочих мест: о финансовом плане; плане социального развития; плане по труду и проч.

Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы, основывающиеся на экс­траполяции существующих тенденций, исходят из принципиальной неизменности внешнего окружения организации и ориентируются на мобилизацию ее потенциа­ла и имеющихся ресурсов.

С их помощью происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации (получения заданного объема про­дукции, прибыли и т. п.).

Однако усиление неопределенности хозяйственной жизни, когда точно распи­сать необходимые действия даже на сравнительно близкую перспективу оказалось затруднительно, продемонстрировало низкую эффективность традиционного под­хода.

Такая ситуация вызвана стремительными изменениями во внешней среде фирмы, в частности:

• углублением дифференциации потребностей;

• резким усилением конкуренции за ресурсы и рынки сбыта и проч.;

• интернационализацией (сегодня уже глобализацией) деловой жизни;

• широкой доступностью научно-технической и экономической информации и лавино­-
образным нарастанием ее объема;

• принципиально новой ролью человека в производстве и связанным с этим пробуж­дением его творческих возможностей и активности.

Способом частичного ослабления или преодоления их влияния и является пере­ход к стратегическому планированию, особенностью которого является привязка не к конкретному временному горизонту, а к перспективным направлениям развития.

Сегодня стратегическое планирование выполняет следующие главные функции:

• определяет пути формирования конкурентных преимуществ;

• поддерживает у менеджеров и персонала ориентированный на будущее образ
мышления и поведения;

• обеспечивает формирование и реализацию политики в области маркетинга;

• создает предпосылки стратегического контроля;

• придает единство управленческим процессам в различных сферах деятельности организации;

• ослабляет бюрократические тенденции.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на развитие ее потенциала, конкурентных преимуществ и обеспечение условий выжи­вания.

Основу разработки стратегических планов составляют глубокий анализ основных тенденций, угроз и возможностей, которые существуют (могут появить­ся) во внешнем окружении фирмы, и всесторонний прогноз их будущего изме­нения.

Это позволяет сформулировать перспективные цели в различных сферах деятельности, таких, как инновации, диверсификация, расширение существующих и захват новых рынков, направление и способы конкурентной борьбы; оценить возможные последствия реализации или, наоборот, отказаться от реализации тех

или иных стратегий.

Основными методами создания стратегических планов (обычно от будущего к настоящему) являются построение «дерева» целей, разработка альтернативных сценариев и ситуационных моделей; экспертные и матричные оценки вариантов хозяйственного поведения и др.

В процессе составления таких планов: формируются основные стратегии (прежде всего маркетинга); определяются производимые продукты, услуги, рынки сбыт; их и сегменты, поставщики, потребители и принципы поведения по отношению к ним; распределяются необходимые ресурсы.

Стандартный стратегический план включает следующие элементы:

• предположение о будущих тенденциях развития, характере конкуренции, изменениях внешней среды;

• описание сильных и слабых сторон самой фирмы;

• формулировку миссии, важнейших целей, общей стратегии;

• план действий по созданию конкурентных преимуществ;

• функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для
таких сфер, как производство, НИОКР, маркетинг, сбыт, финансы, кадры;

• определение ресурсов, необходимых для реализации стратегий и планов, их ис­точников и способов привлечения;

• оценку вероятности стратегического успеха;

• график основных мероприятий.

Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению от­носятся с особой тщательностью. При этом исходят из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого, т. е. из противоположного традиционному планированию постулата.

В настоящее время на Западе в рамках стратегического планирования составля­ется несколько основных видов планов:

1) суммативный (главный стратегический) план. Содержит перечень основных
целей фирмы, направлений будущей деятельности, рынков сбыта; оценку желательных темпов роста, уровня прибыльности и проч.;

2) функциональные планы (разрабатываемые на его основе). Отражают развитие
отдельных перспективных направлений деятельности организации, что позволяет
оптимизировать на перспективу материальные, финансовые и трудовые ресурсы;

3) экономические планы крупных подразделений (конкретизируют суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, объема инвестиций, доли рынка и т. п.).

В то же время стратегические планы во многом формальны, негибки, оторваны от жизни, не учитывают риск. Поэтому они рассматриваются скорее как способ вы­ражения философии организации, а не как основа для реальных действий.

Считается, что переход к стратегическим планам неизбежен, если фирма хочет выжить в нестабильных условиях. Но он должен быть постепенным, не разрушать традиционную систему планирования.