Этапы стратегических преобразований

Огромный вклад в теорию преобразования организации внес известный немец­кий психолог К. Левин, эмигрировавший в 1940-х гг. в США.

В основе подхода К. Левина лежит концепция поэтапного изменения организаци­онной парадигмы — психического образа окружающего мира, устойчивой привычки определенным образом думать и действовать, формирующейся у людей под воздей­ствием технологии, политики и культуры организации.

Поэтапность действий позволяет персоналу легче осваиваться с изменениями, осоз­навать их необходимость, легче оценивать новые идеи, а руководству - поддержи­вать в организации согласие, преодолевать сопротивление.

Парадигма во многом определяет взгляды менеджеров и персонала, стиль управления, поведение персонала, восприятие им своего положения и происходящих событий, отношение к руководству, стабилизирует образ деятельности и мыш­ления людей и проч.

Парадигма прочно закрепляется в их сознании и гарантирует спокойствие, по­этому за нее готовы держаться до последней возможности, особенно если нараста­ние несоответствия ее и среды малозаметно.

Даже угрозы существованию организации оказываются еще недостаточным стимулом для начала радикальных преобразований, если они противоречат господствующей парадигме. Порой сомнение в легитимности даже отдельных ее элемен­тов принимается в штыки и на практике допускаются лишь те действия, которые не противоречат устоявшимся взглядам.

Поэтому необходимость изменения парадигмы и всей жизни организации пона­чалу осознается лишь отдельными, наиболее зрелыми людьми. Трезво оценивая и переосмысливая ситуацию, они полностью освобождаются от иллюзий прошлого (иначе через некоторое время может возникнуть желание вернуться к «старым доб­рым временам», особенно если преобразования идут с трудом).

Полный психологический разрыв с прошлым дает необходимый импульс дви­жению вперед, позволяет избежать повторения ошибок, легче отождествить себя с новой реальностью.

В соответствии с концепцией Левина для осуществления стратегических преоб­разований необходимо, прежде всего, «разморозить» парадигму посредством разру­шения того, что ее поддерживает: внутренних группировок, отживших традиций догм и т. д. Как только парадигма размывается, в нее могут проникать новые идеи и взгляды, носителями которых часто становятся люди со стороны.

Исходным моментом «размораживания» считается критика лидером и его сто­ронниками существующего положения дел и пропаганда своего видения будущего организации.

На Западе она начинается с публикации в престижном издании соответствую­щей статьи. При этом дается правдоподобная (но не обязательно правдивая) оцен­ка прошлому, без акцента на недостатках и конкретных личностях; «оплакивается» одна часть уходящих ценностей и традиций и одновременно гарантируется сохра­нение другой; рисуется радужная картина будущего.

Затем пропаганда переносится в коллектив, который информируется о причи­нах, путях и возможных последствиях преобразований и призывается к возрожде­нию былой славы организации.

Большинство людей должны почувствовать необходимость и неизбежность измене­ний, осознать их важность для своей судьбы, для своего будущего, выработать соб­ственное мнение, планы, адаптироваться. Вследствие инерционности их мышления инициаторам часто приходится проявлять немалую напористость, чтобы привержен­ность к изменениям стала стержнем мышления и поведения каждого.

Пропаганда дополняется обсуждением концепции преобразований в коллекти­ве, что способствует ее прояснению, достижению консенсуса среди его рядовых членов, включению их в практические действия (исходным пунктом преобразова­ний должна быть совместно осознанная проблема). Этим для них создается реаль­ная база для изменений. Если преобразования навязываются, они вызывают недо­вольство людей и снижают деловую активность.

На основе видения будущего и результатов дискуссий формируется развернутый план действий. Он разбивается на этапы и предусматривает параллельность осуще­ствления процессов разрушения и созидания, сохранение преемственности между прошлым и будущим, всего полезного, что было прежде.

Недопустимо, как это имело место при проведении отечественных реформ, до ос­нования разрушать старое, а потом на «пепелище» безуспешно пытаться создавать новое.

В плане необходимо четко отразить ожидаемые последствия изменений, устано­вить дату окончания работ, наметить отходные пути в случае неудачи.

Но для изменения парадигмы информирования, дискуссий и планов недостаточ­но. Готовность членов организации к преобразованиям зависит не только от их ра­ционального обоснования, но и от эмоциональных и символических аспектов. По­этому одновременно проводятся культурологические и иные мероприятия, демонст­рирующие новые основополагающие ценности и укрепляющие к ним доверие.

Так, на предприятиях компании «Дженерал Моторс» на всеобщее обозрение выстав­ляются японские автомобили, чтобы лишний раз напомнить работникам о царящей в мире жестокой конкуренции и необходимости стремиться вперед. А фирма «Ягуар» с целью разрушить благодушие персонала создала «черный музей», где выставлена продукция низкого качества.

Однако и символы не окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет существующая ситуация. Поэтому западные теоретики счи­тают необходимым для активизации изменений не только обнаруживать сущест­вующие пороки, но и целенаправленно стимулировать у людей рост неудовлетво­ренности, в том числе «искусственной организацией страданий».

Таким образом, на первом этапе стратегических преобразований происходит «размораживание» парадигмы и борьба с сопротивлением части членов органи­зации.

Второй этап связан с непосредственными преобразованиями (как самой орга­низации, так и существующей парадигмы). Они начинаются с подразделений, ока­зывающих на результат ее деятельности наибольшее влияние.

При этом рекомендуется привлекать персонал к выработке их направлений консультированию и т. п. Это не всегда возможно и целесообразно, но стремиться к сотрудничеству необходимо, ибо только тогда люди будут активно поддерживать преобразования.

Период окончательного разрыва с прошлым и эмоционального принятия буду­щего обычно малопродуктивен.

Люди в большинстве своем сразу не могут оторваться от прошлого, ибо это весьма долгий и мучительный процесс, в рамках которого отношение к переменам постоян­но меняется. От шокового состояния, когда все отрицается: «Зачем это нужно?!» -они переходят к гневу: «Я этого не хочу!» - который сменяется покорностью: «Я пони­маю, что другого выхода нет...»; затем наступает депрессия: «Я не смогу этого сде­лать и жить по-другому», - и, наконец, перемучившись, они принимают решение «Я попробую...» Поэтому здесь важны активные действия инициаторов по поддержа­нию «боевого духа».

Поначалу преобразования кажутся неопределенными и малозаметными. Их стра­тегия лишь приобретает конкретику, постоянно анализируется и уточняется. Еще не в полной мере работают новые механизмы, зато продолжаются конфликты между противниками и сторонниками перемен. Они усиливаются необходимостью избав­ления от тех, для кого в новых условиях, несмотря на все их заслуги, места нет.

В соответствии с концепцией Левина после завершения преобразований проис­ходит их «замораживание», т. е. закрепление в новой структуре управления, регла­ментах, схемах подчинения, в поведении людей, их отношении друг к другу. Все это находит выражение в новой парадигме.

Критериями удачных преобразований считаются достижение запланированных целей без большого ущерба для организации и ее отдельных членов и успешная ра­бота в соответствии с ними, реальное улучшение ситуации для всех.

Факторами успеха изменений, по мнению западных специалистов, являются:

• постановка четких задач;

• реальность масштаба;

• распространение информации;

• адекватность стратегии;

• четкость графика;

• участие сотрудников;

• использование опыта и существующей структуры власти;

• открытая оценка до внедрения;

• поддержка со стороны компетентных сотрудников и групп влияния;

• интеграция новых методов с обычными операциями;

• успешное освоение нововведений;

• непрерывная модификация всех сторон деятельности организации;

• вознаграждение инициаторов.