Целевые комплексные программы

Для решения новых перспективных межфункциональных стратегических проб­лем в рамках организации формируются и реализуются специальные целевые ком­плексные программы (ЦКП).

ЦКП представляют собой совокупность взаимосвязанных организационных, финансовых, технических, социальных и иных мероприятий, централизованно обеспечиваемых ресурсами.

Они различаются по функциональной ориентации (экономической, технической, социальной и т. п.) и срокам реализации (среднесрочные - от 1 года до 5 лет; долгосрочные — свыше 5 лет).

Обычно с их помощью решаются стратегические проблемы, которые не являют­ся «своими» для каждого отдельного подразделения, например компьютеризация, ликвидация тяжелого ручного труда, финансовое оздоровление и проч.

Организационное руководство программой предполагает создание на высшем уровне управления специального подразделения по ее планированию, финансиро­ванию, координации и контролю исполнения.

В зависимости от масштабов и сложности программа может включать в себя не­сколько подпрограмм (проектов). Последние охватывают комплекс работ, обеспе­чивающих реализацию в течение 2-3 лет промежуточных целей и задач, и выпол­няются как оперативными, так и функциональными подразделениями.

Разработка целевой программы начинается с формулировки проблемы и цели ее решения; затем создается прогнозный сценарий; строится «дерево» целей; форму­лируются критерии их достижения; распределяются ресурсы; конкретизируются задачи; формируются органы управления.

Программа содержит:

1) описание решаемой проблемы и причин ее появления, уже предпринятых
шагов по ее решению;

2) постановку цели и подцелей;

3) совокупность конкретных мероприятий, согласованных по ресурсам, срокам осуществления и исполнителям.

К таким мероприятиям могут относиться научные и прикладные исследования, опытно-конструкторские разработки, испытания образцов, создание или реконст­рукция объектов, внедрение новых форм и методов управления.

Важную роль в успехе программы имеет ее надежное ресурсное обеспечение.

Источники финансовых ресурсов могут быть как собственными (прибыль, накопленная амортизация, взносы собственников), так и заемными (кредиты, выпуск об­лигаций). Их необходимая величина определяется общими затратами на програм­му за вычетом ожидаемых компенсирующих доходов, получаемых в ходе ее реали­зации.

В качестве научно-технического обеспечения выступают результаты собственных научных исследований и опытно-конструкторских разработок, а также закупленные патенты, лицензии, ноу-хау.

Материально-техническое обеспечение программы составляют как собственные, так и привлекаемые на основе лизинга средства.

Обеспечение программы трудовыми ресурсами исходит из потребности в кадрах не­обходимой квалификации для реализации всех предусмотренных мероприятий с учетом их этапов и сроков. Их источниками является набор новых работников, внутреннее перераспределение, переобучение персонала с возложением на него новых или дополнительных обязанностей.

Наконец, информационное обеспечение программы составляют база стратегических данных, результаты специальных обследований, экспертные оценки, различного рода прогнозы, основывающиеся на математическом моделировании внутриорганизационных процессов.

Суммирование всех видов затрат, имеющих отношение к программе, независимо от источников их финансирования дает ее общую стоимость, распадающуюся на стоимость соответствующих подпрограмм, проектов, заданий.

Ожидаемые результаты характеризуются с помощью системы количественных и качественных показателей: прибыли, снижения затрат и проч.

В основе расчетов лежат экспертные оценки, нормативы, математические и статистические модели.

Механизм реализации программы состоит из двух элементов: общих регуляторов в виде системы нормативов деятельности организации и специальных, созданных исключительно для нее.

Эффективность реализации программ оценивается двояким образом: путем ее отнесения фактически полученных результатов с запланированными и с исходной ситуацией.

Бизнес-план

Специфической формой планов организации сегодня является бизнес-план Обычно, он составляется на 5 лет или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т. п. Часто эти мероприятия имеют цель предварить серьезные изменения во внешней ситуации.

Хотя многие позиции бизнес-плана скрупулезно просчитываются, успех в деле его реализации далеко не очевиден.

Цель бизнес-плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятель­ность фирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями полу­чить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта.

По сравнению с другими видами планов бизнес-план обладает двумя специфи­ческими особенностями. Во-первых, для доказательства выгодности того или ино­го проекта он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заин­тересованным лицам преимущества, которые они могут получить, приняв участие в его реализации.

Во-вторых, бизнес-план составляется в нескольких вариантах.

Главный и наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, а на его основании уже разрабатываются варианты с учетом различных видов пользователей. Это вполне понятно, ибо каждого из них интересуют только те моменты, ко­торые создают гарантии соблюдения его интересов.

Для банков, страховых компаний и инвесторов это финансовая устойчивость фирмы; для дистрибьюторов - качество, новизна, цены продукции; для поставщиков - объем потребности в сырье, материалах, полуфабрикатах, комплектующих изделиях, услу­гах; для профсоюзов - социальные моменты.

Структура бизнес-плана не канонизирована, тем не менее, в нем должен при­сутствовать определенный набор разделов и показателей, характеризующих как саму организацию, так и будущий проект, ради которого данный документ со­ставляется.

Любой бизнес-план открывается введением, которое помогает сразу же опреде­лить целесообразность дальнейшего знакомства с ним.

Во введении раскрывается роль избранного вида деятельности в настоящий момент, тенденции и перспективы его развития; приводятся ориентировочные сроки работы в данном направлении; рассчитываются ожидаемая прибыльность и период окупае­мости вложений; приводятся гарантии их сохранности.

В основных разделах бизнес-плана может содержаться следующая информация: о целях предпринимательской деятельности, главной и функциональных стратегиях;

о потенциале организации, его развитии на предстоящий период и связанных с этим затратах; об имидже, традициях, репутации в деловых кругах, у потребителей и общественных организаций;

Потенциал характеризуется величиной и состоянием реального и акционерного ка­питала: объемом, структурой, возрастом, степенью износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, величиной материальных запасов, числом разрешенных к выпуску и фактически выпущенных акций, их распределением между держателями.

о персонале, принципах его подбора, оценки, продвижения; системе управления и путях ее развития; внедрении новых методов руководства; формах взаимоотно­шений с профсоюзной организацией и проч.;

о будущей производственной деятельности и необходимых ее условиях: планируе­мых к внедрению технологиях и оборудовании; источниках и способах обеспече­ния потребностей в сырье, материалах, энергии, комплектующих изделиях, необ­ходимых затратах; путях повышения производительности труда и эффективности производства, способах контроля; путях внедрения достижений НТР и обеспече­нии качества продукции;

о продукте или услуге:

• их техническом уровне, качественных параметрах, уникальных свойствах, не­достатках и возможностях модификации, экологичности, безопасности,
удобстве обслуживания в сопоставлении с имеющимися и разрабатываемыми
аналогами;

• жизненном цикле, времени, необходимом для их освоения и запуска в произ­водство;

• наличии у продукции сертификатов, защищенности патентами, лицензиями, товарными знаками; о возможностях использования отходов;

конкурентоспособности; основных параметрах, по которым может вестись конкурентная борьба (технические показатели, надежность, эстетичность, экологичность, эргономичность, безопасность, качество, унифицирован­ность, упаковка, сервис и др.).

На основе всестороннего анализа этих моментов определяются характеристики, по которым можно превзойти соперников;

о стратегии и плане маркетинга. Раздел включает описание маркетинговой си­туации (величина рынка, его основные сегменты; группы потребителей; наиболее популярные виды продукции; насыщенность аналогами; тенденции развития; ос­новные конкуренты).

Это позволяет сделать прогноз сбыта и возможной доли продаж на определен­ных целевых рынках в натуральном и стоимостном выражении, определить пер­спективные сегменты и наметить возможные шаги для привлечения дополнитель­ных покупателей.

Наконец, в разделе дается характеристика основных каналов сбыта как внутри страны, так и за рубежом; описываются наиболее крупные потенциальные посред­ники и покупатели; определяются способы взаимоотношений с ними; перечисля­ются опасности и возможности, открывающиеся в связи с реализацией продукции:

о себестоимости, цене, прибыльности производства, их критической величине, ни­же которой деятельность фирмы является убыточной. Такой расчет делается исходя из предполагаемой величины продаж, уровня постоянных и переменных затрат;

о рисках и способах их страхования. Риски, возникающие в процессе хозяйст­венной деятельности, могут быть связаны с уничтожением, порчей или хищени­ем имущества; стихийными бедствиями и политическими конфликтами, пре­пятствующими нормальному ходу работы; финансовыми и коммерческими неуда­чами;

В разделе дается примерная оценка рисков и приводятся основные мероприятия направленные на их снижение (организационные и технические меры безопас­ности, включение в контракты ценовых, валютных и иных оговорок, страхование в специальных организациях, заключение встречных сделок на бирже). В итоге обычно приводится расчет рентабельности проекта с учетом стоимости перечис­ленных мероприятий.

о финансовой стратегии организации при осуществлении нового вида деятель­ности.

Здесь определяются источники формирования финансовых ресурсов (выпуск акций, облигаций, банковские ссуды, накопленная прибыль, амортизационный фонд), тре­бования к эффективности их использования, соотношению собственных и заемных средств, общей прибыльности и т. п., формулируются основы политики инвестиро­вания собственных средств, формирования фондового портфеля и распределения прибыли.

Итоговый раздел обычно посвящается финансовому плану организации, кото­рый концентрированно в денежном выражении отражает все предыдущие разделы.

В рамках финансового плана с учетом прогноза объемов реализации, постоянных и переменных затрат составляется ряд важнейших документов: план доходов и рас­ходов, прогнозный баланс, план получения целевых средств от вышестоящих организаций (заказчиков) для осуществления целевых программ, план движения денеж­ных средств на банковских счетах и в кассе, план прибылей и убытков, прогнозный бухгалтерский баланс.

Помимо основных разделов бизнес-план может содержать приложения в виде различных наглядных материалов - графиков, схем, диаграмм, таблиц, облегчаю­щих его восприятие, а также график основных мероприятий с указанием ответст­венных лиц.

По сравнению со стратегическим планом бизнес-план характеризуется следующими особенностями:

• открывает новое дело и обеспечивает получение необходимых ресурсов;

• включает только одну цель, связанную с развитием определенного бизнеса, а не
весь комплекс целей фирмы;

• имеет четко очерченные временные рамки, не пролонгируется, не уточняется;

• разрабатывается не профессиональными плановиками, а при личном участии
предпринимателей;

• обладает функциональной направленностью.

Помимо бизнес-плана в организациях может составляться технико-эконо­мическое обоснование (ТЭО), методика составления которого разработана в соот­ветствии с рекомендациями ЮНИДО (Организация при ООН по промышленному развитию).

ТЭО содержит описание:

• общих условий деятельности фирмы;

• материальных факторов производства и производственных мощностей;

• места нахождения предприятия;

• проектно-конструкторской документации;

• организации предприятия;

• трудовых ресурсов;

• сроков осуществления проекта;

• финансово-экономических аспектов.

ТЭО обычно акцентирует внимание на производственно-технической стороне проекта, а коммерческую почти не раскрывает. Сегодня оно постепенно вытесня­ется бизнес-планом, но пока еще имеет широкое распространение, в том числе в России.

Особенности текущих планов

Текущее (тактическое) планирование представлено краткосрочными и опера­тивными планами, охватывающими период до года. В них предусматриваются дей­ствия, необходимые для достижения стратегических целей в рамках данного срока, и ответственные за это лица.

Краткосрочные планы составляются обычно в форме бюджетов и смет, увязывающих основные направления деятельности организации и ее подразделений и служащих инструментом управления материальными и финансовыми по­токами.

Главный (сводный) годовой бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы организации в целом. Он разраба­тывается на основе прогноза сбыта (с учетом поступивших заказов), сведений о ве­личине продаж за истекший период, результатов исследований конъюнктуры рын­ка, цен, конкуренции и проч.

Главный бюджет состоит из операционного и финансового бюджетов.

В операционном бюджете хозяйственная деятельность отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности. По характеру он может быть наступательным и оборонительным.

Разработка операционного бюджета начинается с составления плана (бюджета) продаж, от которых зависят все остальные показатели деятельности (объем производства, себестоимость, прибыль и т. д.).

Бюджет продаж формируется сверху вниз на основе стратегического плана или снизу вверх на основе заказов и данных маркетинговых служб. Он определяет объем производства, потребности в оборудовании, производственных мощностях, ра­бочей силе, общепроизводственных, административно-управленческих и коммер­ческих расходах. Все они отражаются в соответствующих бюджетах.

Важной составной частью главного бюджета является финансовый бюджет (план). В нем количественные оценки поступлений и расходов ресурсов, содержа­щиеся в операционном бюджете, трансформируются в денежные показатели.

Финансовый бюджет определяет соответствие финансовых возможностей фирмы ее целям, промежуточные и итоговые финансовые показатели работы.

В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций (показаны источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вло­жений) и денежных средств (показан план поступления и расходования), а также прогнозный бухгалтерский баланс.

На основе операционного и финансового бюджетов формируется окончательная производственная программа. Она разрабатывается на срок от нескольких не­дель до года для предприятия и отдельных подразделений с учетом имеющихся у них производственных мощностей.

Программа определяет номенклатуру, объем, сроки выпуска продукции, величину незавершенного производства, загрузку оборудования, в том числе по квар­талам.

Иными словами, она содержит решения о том, как эксплуатировать технологическую систему в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукцией и услугами с минимальными затратами.

При наличии спроса и достаточных производственных мощностях объем производства обычно максимизируется; при недостатке мощностей рассматривается во­прос их расширения или оптимизации выпуска продукции.

При отклонении выпуска от запланированного уровня (например, в результате поломок оборудования, сбоев в поставках и т. п.) программа может корректироваться либо выполняться за счет маневра ресурсами, текущие сметы расхода которых составляются с учетом их резервов и ожидаемых поставок. В случае отсутствия спроса планируется реорганизация или ликвидация предприятия.

В дополнение к производственной программе, бюджетам по сбыту и финансам в годовых рамках формируются:

1) план развития предприятия (диверсификации, ликвидации, снятия с произ­водства отдельных видов продукции);

2) план по прибыли, себестоимости и рентабельности;

3) план по материально-техническому снабжению;

4) план по производственным мощностям;

5) план по труду и кадрам и проч.

Предприятие на основе годовой производственной программы (а подразделе­ния — на основе касающейся их ее части) осуществляет процесс оперативного пла­нирования своей деятельности. Его объектами являются материальные потоки: про­дуктовый (склад — заказ - производство — сбыт) и стоимостный (элементы затрат — себестоимость — выручка — прибыль).

Особенностями оперативно-производственного планирования являются:

1) комбинация разных вариантов привязки планового горизонта к календарному периоду:

• дискретного (плановый горизонт соответствует календарному периоду);

• скользящего (плановый горизонт больше календарного периода);

• остаточного (плановый горизонт меньше календарного периода);

• гибкого (с изменяющимся соотношением планового горизонта и календарного периода);

2) учет предшествующего результата: планирование с нуля (нет прошлых обязательств); возвратное планирование (учет прошлых обязательств);

3) осуществление связи между объектами планирования «от входа к выходу» и «от
выхода к входу»;

4) привязка объемов выпуска к «узкому месту» и к полученным заданиям.

Оперативное планирование имеет узкую направленность, высокую степень де­тализации. Его цель состоит в создании условий слаженной работы всех цехов, участков, служб по своевременному выпуску запланированной продукции. Для этого осуществляются следующие действия:

• составление месячных и внутрисменных заданий, календарных планов вы­пуска продукции, маршрутных карт;

• контроль над их выполнением;

• расчет рациональной загрузки оборудования.

Нормативной базой оперативного планирования являются календарно-плановые нормативы (размер партии изделий, периодичность ее запуска-выпуска, нормы ис­пользования производственных мощностей, нормативы материальной обеспечен­ности производства и т. д.).

Оперативные планы формируются производственно-диспетчерским отделом для предприятия в целом, отдельных подразделений и служб. Они обеспечивают их слаженную работу и определяют:

• распределение заданий на очередной период и меры, обеспечивающие их вы­полнение;

• технико-экономические показатели, лимиты;

• необходимые ресурсы.

В рамках оперативного планирования разрабатываются следующие виды пла­новых заданий:

1) задание на квартал (с разбивкой по месяцам) для каждого подразделения, ко­торое определяет:

• ассортимент продукции, размер серии, последовательность выпуска и проч.
с учетом возможности выполнения на каждом рабочем месте;

• потребности во всех видах ресурсов;

2) календарный план на квартал (с разбивкой по месяцам) для подразделений со сложной технологией (отражает виды, место и сроки выполнения работ по произ­водству конкретных изделий).

Степень детализации оперативно-календарного планирования зависит от типа производства.

В основном календарном плане предприятия производственные задания даются только в общих показателях по главным видам продукции в такой степени детали­зации, чтобы можно было определить объем необходимых ресурсов и сформиро­вать задания снабженцам. И уже на базе этого разрабатываются задания по отдель­ным видам продукции соответствующим подразделениям.

Для индивидуальных и мелкосерийных технологий календарный план составля­ется на каждую деталь, узел или изделие в форме циклового графика. Он устанавли­вает в зависимости от характера выпускаемой продукции последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели, а также маршрутизацию и временной график работы оборудования (суточный, сменный, часовой);

Маршрутизация включает определение вариантов загрузки технологических линий и отдельных единиц оборудования, затрат времени по каждому из них, потребностей в сырье, материалах, инструментах, выбор оптимального и запасных вариантов. Она находит воплощение в маршрутной технологической карте. Это требует большого объема информации об оборудовании, особенностях его переналадки, необходи­мых затратах машинного времени и т. п.

3) индивидуальные задания (с разбивкой по неделям) для каждого рабочего мес­та, определяющие объемы работ на месяц. Разрабатывается непосредственным ру­ководителем данного работника.

В сменно-суточных заданиях перечисляются конкретная номенклатура и количе­ство выпускаемых изделий.

Сменно-суточное задание решает одновременно задачу регулирования и кор­ректировки производственной деятельности.

Для реализации оперативных планов разрабатываются задания по проектирова­нию, реконструкции, техническому перевооружению или расширению производ­ства; изыскиваются дополнительные возможности по привлечению ресурсов; оп­ределяется наиболее целесообразное распределение работ во времени.