управление креативностью 28 страница

Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением

Стенограмма

Комментарии

Руководитель(опуская руки и наклоняясь впе­ред):

Я бы хотел, чтобы наша встреча носила черты мозгового штур­ма. Давайте попробуем подумать не о пробле­ме, а о возможных ре­шениях.

(Технику) Вы знаете устройство переводчика лучше, чем кто-либо в компании. Как вы думаете, мы могли бы прийти к решению проблемы пря­мо сейчас?

В этот момент обсуждения Руково­дитель стимулировал «критическую» метапрограмму в каждом из членов группы. Это до некоторой степени расширило восприятие проблемного пространство, но вместе с тем приве­ло к значительному рассогласованию на уровне «кто».

Руководитель пытается изменить мета­программу группы с «критической» на ориентированную на решение (не­смотря на то, что до сих пор не очевид­но, все ли проблемное пространство охвачено.)

Руководитель использует термин «мозговой штурм», указывая тем са­мым на переход в режим «мечателя», однако приобрел многие черты реали­стической позиции — в том, что каса­ется физиологических проявлений и языка (концентрации на уровне «как» и краткосрочном временном фрейме). Кроме того, Руководитель пытается быть более директивным и для этого обращается к конкретному члену груп­пы, стараясь восстановить фрейм «мы».

Техник (поднимает го­лову и глаза): Как я уже говорил, мы можем из­менить общий дизайн изделия, утроив его се­годняшние возможно­сти. Именно над этим мы сейчас и работаем. У нас есть длинный список новых ха­рактеристик, которыми мы хотели бы наделить следующую версию. Новая операционная система, как мне видит­ся, должна полностью раскрыть потен­циал переводчика.

Техник отказывается следовать мета-сообщению Руководителя о переходе в режим реалиста и возвращается к метапрограмме мечтателя. Он ссыла­ется на действия, которые предприни­маются «в данный момент», несмотря на то, что эти действия касаются кон­цепции, а не эксплуатации продукта.

И снова «мы», на которое ссылает­ся Техник, — это не та команда, которой поручено решение проблемы, а скорее группа проектировщиков.

Согласно метапрограмме мечтате­ля, Техник в большей степени ориен­тирован на видение, чем на действия.

Часть III. Управление групповой креативностью

Стенограмма

Комментарии

Маркетолог (продолжа­ет сидеть откинувшись на спинку стула, руки скрещены):

Однако это не помо­жет нам справиться с те­кущей проблемой. Мне кажется, нам нужно со­кращать число жалоб на дефекты и повышать продажи за счет устране­ния этих дефектов. Возможно, для на­чала следует закупать более качест­венные материалы.

Техник (откидывается назад, складывает руки на груди): Послушайте, ведь вас беспокоит кон­куренция. Мы не можем ограничиться временным решением. Другие ком­пании будут вводить тех­нические новшества, а нам придется как-то удерживаться наравне с ними. Нам нужно подготовиться к будуще­му и найти основательные решения для проблем качества.

Маркетолог:

У нас не будет никакого будущего, если мы не получим следующую долю финансирования.

Руководитель (Производственнику): Какова ваша карта ситуации? Какое решение мы можем выработать?

Маркетолог ориентирует коллег на непосредственный временной фрейм, но сохраняет метапрограмму «прочь от». Он переходит к фрейму «мы», ко­торый более ассоциирован с коман­дой и компанией. Кроме того, Марке­толог расширяет проблемное простран­ство/пространство решения, включив туда качество производственных мате­риалов.

Техник расширяет проблемное про­странство, добавляя туда будущие новшества конкурентов, и указывает на то, что предложенные Маркетоло­гом решения недостаточно масштаб­ны, чтобы охватить все проблемное пространство. Техник также указыва­ет на то, что проблему нужно рассмат­ривать с точки зрения долговремен­ных последствий, чтобы выработать более основательные и устойчивые ре­шения.

Важно отметить, что, хотя Марке­толог и Техник по существу находят­ся в режиме критического мышления и не могут прийти к согласию, они в большей степени сосредоточены на проблемном пространстве, чем друг на друге. В каком-то смысле они «под­строились» друг под друга.

Расширяет проблемное пространство, включая в него насущный вопрос крат­косрочного финансирования.

Руководитель, обращаясь к Произ­водственнику, пытается сбалансиро­вать участие группы в обсуждении. Метасообщение его сообщения при­знает, что карты всех членов команды различаются между собой.

Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением

Стенограмма

Комментарии

Производственник (вы­прямляет спину, руки по-прежнему сложены):

Ну, я тоже пытаюсь что-то придумать. Допус­тим, я увеличу нагрузку на конвейер, пока мы не вы­беремся из этого кризиса. Найду человека, который будет контро­лировать качество всех поступающих материалов, назначу дополнительных инспекторов, чтобы находили дефек­ты. Мне не больше вашего нравится то, что происходит в компании.

Руководитель (встает, проходит к демонстрационному плакату и начи­нает писать; члены группы меняют позы, чтобы лучше видеть то, что он пишет):

ОК. Давайте теперь подведем ито­ги того, к чему мы пришли. У нас есть проблема, которая обладает как крат­косрочным, так и долгосрочным изме­рениями; есть также решения, крат­косрочные и долгосрочные.

Производственник остается в исход­ном режиме критика, но начинает кон­центрироваться на краткосрочных дей­ствиях.

Кроме того, он сохраняет первич­ность фрейма «Я», но, что важно, сме­нил предыдущую установку отказа от обвинения на движение к уровню «что» и «как»; теперь он уравнивает самого себя с ценностями и реакция­ми других членов группы.

Руководитель достиг определенного успеха, но по сути дела ничуть не про­двинулся к объявленному ранее «моз­говому штурму». Члены группы, как можно было предугадать, остались в пределах метапрограмм, соответ­ствующих их ролям. Отчасти виной этому — относительно неизменная физиология. Кроме того, в общении преобладал вербальный репрезента­тивный канал. Как сказал Эйнштейн, «Проблему нельзя решить тем же ти­пом мышления, который ее создал». Чтобы добиться более новаторского мышления, Руководитель должен за­ставить всех членов команды ради­кально изменить ракурсы в отноше­нии проблемы.

Руководитель меняет физиологию за счет того, что встает и переходит к плакату — таким образом он занима­ет своего рода метапозицию по отно­шению к группе.

Руководитель подстраивается и признает вклад каждого участника группы; для этого он оформляет вы­сказанные идеи в терминах проблем­ного пространства и потенциальных решений, связанных с различными временными фреймами.

Часть III. Управление групповой креативностью

Стенограмма

Комментарии

Перейдя к письму, Руководитель начинает менять основной репрезен­тативный канал (вербальный) на бо­лее визуальный.

Техник Производственник

Состояние физиологии членов группы

Страницы флип-чарта

Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением

Стенограмма

Комментарии

Руководитель (указывает на пла­кат):

Если я правильно понимаю, нас беспокоит вероятность того, что одно или несколько этих решений окажут­ся сами по себе недостаточно адекват­ными.

Обычно «проблема качества» ока­зывается не результатом или ошиб­кой конкретного человека или кон­кретной причины. Она затрагивает всю систему. И зачастую решение та­кой проблемы требует правильной коммуникации и участия всех ключе­вых фигур.

Я не думаю, что у нашей проблемы может быть только одно правильное решение. Нам может понадобиться целый ряд решений. Я полагаю также, что нам следует посмотреть на всю систему со всех точек зрения, которые могут оказаться релевантными. К при­меру, Производственник, я неуверен, что увеличение числа инспекторов и нагрузки на конвейер гарантированно решит проблему. Если большая на­грузка уже является частью проблем­ного пространства, мы можем только ухудшить ситуацию.

Другое дело, что вполне возможно существование таких областей потен­циального «пространства решения», которые мы еще не рассматривали. Именно на эту тему я и хотел бы про­вести небольшой мозговой штурм — буквально несколько минут.

Откиньтесь на спинки стульев и задумайтесь: начните с самого начала и проверьте все допущения. Видите ли вы другие способы потенциально исправить ситуацию? Раскройте во­ображение. Подумайте о чем-либо, что радикально отличается от при­вычного способа думать об этой про­блеме.

Руководитель полностью переклю­чился на роль «метапозиция». Он на­шел внешнее воплощение для про­блемного пространства, отделив его от группы, и отправил метакоммента-рий относительно позитивных наме­рений различных карт.

Руководитель ввел ракурс, охва­тывающий «всю систему», и ключе­вые ценности (уровень «почему») — коммуникацию и активное участие. Он установил также фрейм отсут­ствия единственно верной карты си­туации и подчеркнул необходимость интеграции различных взглядов.

Руководитель вывел на передний план вопрос экологии и потенциаль­ных проблем, вызванных системати­ческими последствиями воплощения конкретного решения.

Руководитель вводит для группы по­нятие «пространство решения» (в отли­чие от обычных решений) и задает как направление, так и временной фрейм для мозгового штурма.

Руководитель указывает на то, что краткосрочные и долгосрочные пер­спективы должны быть сбалансиро­ваны и что этим устраняется необхо­димость для членов группы держаться за какую-то конкретную перспективу.

Руководитель возвращается к фрей­му «мы» и дает группе указания отно­сительно вида физиологических реак­ций, состояния и когнитивных процес­сов, необходимых для эффективного проведения мозгового штурма.

Часть III. Управление групповой креативностью

Стенограмма

Комментарии

Производственник:

Я не знаю, воз­можно ли это на са­мом деле, но мы мог­ли бы создать вторую линию сборки и вве­сти вторую смену. Могу предположить, что на это понадобит­ся неделя. Таким образом мы бы дей­ствительно на какое-то время снизили нагрузку на людей. Если они начнут работать без спешки, может быть, и качество труда повысится.

Руководитель:

О том, возможно ли это, мы поду­маем после. Сейчас давайте запишем это предложение и продолжим. (Тех­нику.) А что может техническая часть сделать для нас (обводит рукой ко­манду) в кратчайшие сроки?

Техник:

Нужно посмот­реть... мы могли бы пе­ределать соединитель жидкокристалличе­ского монитора... и... усовершенствовать антистатическое окружение для компо­новки кристалла Это можно сделать прямо сейчас, и это поможет нам продержать­ся до тех пор, пока не будут внесены другие исправления.

Руководитель:

Теперь отойдем на пару шагов и посмотрим на общую картину. Поста­райтесь на самом деле расширить свое восприятие ситуации и «раскрыться»

Вне зависимости от жизнеспособно­сти предложения, Производственник сменил физиологию и метапрограмму и начал думать по схеме «движению к», а не «прочь от». Также он отошел от фрейма «Я» и начал думать о том, что касается других людей.

Руководитель откладывает «на по­том» оценивание идеи, чтобы предуп­редить влияние реалистического или критического мышления и поощрить мозговой штурм.

Жестом, указывающим на коман­ду, он отправляет невербальное ме-тасообщение: Техник должен понять, что «мы» относится к данной команде.

Техник приступает к разделению и мыслит уже в терминах более мелких, пошаговых изменений.

Кроме того, он успешно совершил переход к предложению конкретных действий, которые могут быть осуще­ствлены в более кратком референт­ном фрейме.

Руководитель становится еще более директивным в когнитивном отноше­нии, поощряя структуру визуального мышления и установку «как если бы» для мечтателя.

Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением

Стенограмма

Комментарии

для любых возможностей. Есть ли ка­кие-то другие области пространства решения, которые мы еще не рассмат­ривали?

Маркетолог (откидывается назад и смотрит вверх):

Ну... мне тут пришло в голову, что есть возможность выйти на рынок второсортной продукции.

Техник:

Второсортной продукции?

Маркетолог:

Ну да. Продукты, которые недостаточно хороши для основно­го рынка, часто про­даются со скидкой на другой рынок, который находит товару иное примене­ние и не требует высочайшего каче­ства. Это распространенная практика для некоторых видов промышленнос­ти, которая позволяет оптимизиро­вать скорость производства относи­тельно процента «второго сорта», ко­торый они могут продавать на второй рынок. Я просто никогда не задумы­вался над тем, что этот принцип можно применить к такому технически слож­ному и «интеллектуальному» продукту, как наш.

Руководитель:

Вот это действительно «мозговой штурм». Что ж, посмотрим, сможем ли мы «намечтать» такой рынок для нашего продукта...

Производственник (наклоняется впе­ред): Хм-м-м... может быть, это просто безумная идея...

Маркетолог тоже пытается совершить переход к метапрограмме «по направ­лению к» и отказался от ограничива­ющего фактора немедленных резуль­татов.

Маркетолог в большей степени, чем Производственник или Техник, пре­успел в расширении восприятия воз­можного пространства решения. Он включил сюда такое измерение более крупной системы, которое до сих пор не исследовалось применительно к про­блемному пространству.

Маркетолог признает неосознан­ное допущение, которое препятство­вало исследованию этой области по­тенциальных решений.

Руководитель продолжает удерживать фрейм «мозгового штурма», отклоняя возможные ограничения и даже избы­точно используя термин «мечтать».

Часть III. Управление групповой креативностью

Стенограмма

Комментарии

Руководитель (наклоняется вперед)'-Ну, это как раз нормально, у нас и ситуация вполне безумная. (Смех.)

Производственник:

Что ж... я тут на конференции пару не­дель назад говорил с одним человеком, кото­рый занимается произ­водством игрушек. Он очень интересовался нашим продуктом. Го­ворил, что очень нуж­дается в чем-то подоб­ном тому, что мы выпускаем, но менее дорогом. Я просто подумал, что мы могли бы продавать этой компании часть изделий, которые недостаточно хороши для наших целей.

Руководитель:

Это похоже на реальную возмож­ность. Мы ведь все равно проводим мозговой штурм, — давайте подумаем над этой идеей. Что вы скажете, Мар­кетолог?

Маркетолог:

Да, это вполне осу­ществимый вариант. Разумеется, все будет зависеть от того, како­вы потребности этого партнера и не будут ли дефекты нашей продук­ции препятствовать ее использованию в его целях.

Если вы дадите мне

его координаты, я свяжусь с ним. Это

может быть интересно.

Руководитель прибегает к юмору, ко­торый помогает поощрить свободу мышления и отправить метасообще-ние о том, что, несмотря на всю серь­езность ситуации, нужно сохранять отстраненный взгляд на нее.

Производственник больше не стре­мится думать в рамках формальной роли начальника производства. Те­перь он вносит в обсуждение свой вклад, основанный на личном опыте, контекст которого далек от формаль­ной роли.

Руководитель еще раз утверждает фрейм мозгового штурма, затем по­ощряет петлю обратной связи между Производственником и Маркетоло-

гом.

Маркетолог меняет позицию, прибли­жаясь к состоянию «реалиста», но уже использует согласование и «движение по направлению к», вместо прежней, более критической установки.

Маркетолог идет на уступки, что­бы сохранить лидерство за Производ­ственником; он отправляет ему мета-сообщение о готовности сотрудни­чать с ним в качестве члена команды.

Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением

Стенограмма

Комментарии

Руководитель:

Техник, вы смогли бы при необхо­димости обсудить с Маркетологом технические вопросы?

Техник:

Разумеется.

Руководитель:

Отлично. Теперь давайте попро­буем придумать какие-то другие воз­можные «вторичные рынки», а затем посмотрим, не найдутся ли какие-то долгосрочные области пространства решения, о которых мы еще не поду­мали...

Руководитель поощряет завершение петли обратной связи, включая в нее Техника на уровне «как».

Руководитель достиг успеха, поощ­ряя группу к мозговому Штурму, и, что может оказаться более важным, группа начала функционировать как команда.

Большинство сотрудников в орга­низациях имеет собственный взгляд на вещи, но, чтобы увидеть всю карти­ну в целом и внести какой-то вклад в ее усовершенствование, им необходи­мо расширить свою точку зрения.

Ключом к этому является возмож­ность увидеть собственную роль и функциональные обязанности с дру­гой позиции. Получив такую возмож­ность, большинство людей начинает прикладывать максимум усилий.

Часть III. Управление групповой креативностью РАЗДЕЛ 9.7. КАРТА А

Влияние стиля руководителя на группу

Убеждения и допущения		1. К примеру:		2. Оценивание функции
руководителя оказывают		убеждения относительно		(позитивное или нега-
влияние на то, как он		взаимоотношениями меж-		тивное) с позиции
функционирует в группе		ду креативностью и стран-		критика
		ными/дикими идеями
3.		4.		5.
Широта ожиданий отно-		Ориентация основного		Сознательное использо-
сительно позиции ре-		вклада руководителя:		вание метасообщений
алиста, например, он		• способствует взаимо-		(например, в групповых
должен выступать толь-		отношениям;		взаимоотношениях/
ко в роли экономиста		• фокусирует внимание		стиле мышления)
		на задаче

Убеждения руководителя и используемые стили влияют на выбор доказательств: он выбирает для наблюдения то, что считает важным на различных стадиях группового креативного процесса

Ключевые положения

Единственно верного пути управлять креативностью в группе не существует. Различ­ные стили руководства поощряют различную динамику между членами группы.

Иногда для эффективности конкретного стиля руководства необходимо ознакомить с ним членов группы.

В целом, руководитель выступает в двух ролях: а) способствует взаимоотношениям и б) фокусирует внимание на задаче.

Общие переживания и наблюдения позволяют обогатить и пополнить природные способности восприятия и интерактивные навыки, поскольку с их помощью расши­ряется коллективное пространство восприятия.

Убеждения и допущения руководителя влияют на его способ управления группой.

Руководители в разной степени осознают поведенческие сигналы, метасообщения, групповую динамику и т. п.

Убеждения и допущения конкретного человека влияют на то, что он выберет в каче­стве доказательства на различных стадиях креативного процесса, а также как он ин­терпретирует поведенческие сигналы, метасообщения, групповую динамику и т. п.

Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением

Нередко люди обладают неосознанной компетентностью в тех областях, о которых не отдают себе отчета.

Практикум

Вспомните ситуации, в которых вы руководили креативным процессом группы. Как вам удавалось способствовать взаимоотношениям между членами группы? Как вы фокусировали влияние группы на задаче?

Каковы ваши убеждения и допущения относительно управления креативным процес-°сом группы?

На какие виды поведенческих сигналов, метасообщений, групповой динамики и т. п. вы обращаете наибольшее внимание, когда руководите креативным процессом груп­пы?