управление креативностью 22 страница

В организациях различают повторные и «девственные» проблемы.

Различные типы проблем задействуют различные типы проблемных пространств.

Повторные проблемы, как правило, характеризуются меньшей сложностью и мень­шим приращением изменений или корректировки.

Часть III. Управление групповой креативностью

«Девственные проблемы» характеризуются значительной степенью неопределенно­сти и требуют большего числа взаимодействий, коммуникации и общего понимания проблемного пространства для всех лиц, которые работают с этой проблемой.

Доказательства решения повторных проблем обычно описываются применительно к конкретным результатам, которые необходимо достичь на последовательных этапах в последовательные установленные сроки.

Доказательства решения «девственных проблем» обычно определяются примени­тельно к уровню единодушия и интеграции различных людей и точек зрения на пос­ледовательных стадиях.

Практикум

Приведите пример текущей, или возвратной, проблемы для вашей организации и сопоставьте его с новой, или «девственной», проблемой.

Как различаются эти типы проблем применительно к сложности, неопределенности и интеграции различных точек зрения?

Глава 8. Динамика креативности при решении проблем в организациях

РАЗДЕЛ 8.1. КАРТА Б

Подходящая структура для работы с повторными проблемами, ассоцииро­ванными с конкретными бизнес-результатами

Подходящая структура для работы с новыми пробле­мами, ассоциированными с изменениями и неопределенностью

Ключевые положения

Повторные проблемы обычно требуют для своего решения действий, связанных с анализом элементов проблемы и делегированием конкретных заданий.

«Девственные проблемы» обычно требуют для своего решения действий, связанных с формированием команды, синтезом информации об элементах проблемы и выра­боткой новых точек зрения и множественных описаний проблемного пространства.

Оба эти типа ситуаций требуют применения креативности, однако наибольшее зна­чение она приобретает при решении новых проблем в ситуациях, характеризующих­ся высокой степенью неопределенности.

Практикум

Определите ситуацию, в которой вам удалось, успешно управляя группой или коман­дой, достичь решения повторной проблемы.

Какие виды доказательств и действий вы использовали для решения проблемы? Как именно вы управляли своей группой или командой?

Определите ситуацию, в которой вам удалось, успешно управляя группой или коман­дой, достичь решения новой, беспрецедентной проблемы.

Какие виды доказательств и действий вы использовали для решения проблемы? Как именно вы управляли своей группой или командой?

Какие виды креативности вам пришлось применить в этих ситуациях? В какой ситуа­ции, по вашему мнению, потребность в креативности оказалась выше?

Часть III. Управление групповой креативностью

Раздел 8.2. Определение и согласование стилей мышления окружающих

Эффективный групповой процесс всегда организован по принципу ТОТЕ. Действия команды направлены на достижение цели, этим опре­деляется задача команды, а ее эффективность оценивается относи­тельно доказательств приближения к цели. Для эффективной работы важно, чтобы члены группы обладали общими целями и процедурами доказательства. Для креативного достижения различных целей коман­да ТОТЕ, подобно отдельным людям, которые нуждаются в гибкости, должна располагать широким спектром разнообразных действий и операторов.

Различие видов способностей и стилей мышления для членов груп­пы необходимо для выполнения различных функций и ролей при до­стижении поставленных целей. Эффективная группа осознает цен­ность разнообразных способностей и стилей мышления. Управление креативным процессом группы подразумевает способность идентифи­цировать и согласовывать стили мышления членов команды для наи­более эффективного достижения общей цели.

Управление креативным процессом группы включает в себя так­же согласование различных уровней переживания, таких как дейст­вия, планы, убеждения, ценности и роли. Креативность в группе — это многоуровневый процесс. В эффективной группе «что» будет связа­но с «как», «почему» и «кто». Иными словами, поведение группы зай­мет свое место в контексте общего плана, набора ценностей и осозна­ния ролевой идентификации или «духа коллектива». Поведение, не связанное с ценностями, представляет собой лишь «голую» технику. Это особенно важно понимать при изучении креативности и креатив­ного решения проблем.

Иногда люди ошибочно концентрируются на поведенческом аспек­те процесса, который когда-либо кем-либо был успешно воплощен. Однако затем их поведение отделяется от вдохновения, ценностей и убеждений, которые изначально были частью системы, и тогда люди всего лишь выполняют указанные движения. Методы становятся три­виальными или заменяются примитивными механическими реакци­ями. Креативная физиология, к примеру, оказывается просто набором движений, если при этом не оценивать «как» и «почему» этого пове­дения.

Глава 8. Динамика креативности при решении проблем в организациях

Процесс управления креативностью можно сравнить с процессом приготовления пищи. Менеджер подобен повару. Обычные методы креативности сконцентрированы на «что» и напоминают рецепт того или иного блюда. Стратегии креативности и управление креативно­стью требуют работы с «как» и «почему» этого процесса и тем самым похожи на обучение принципам приготовления пищи.

Значительная часть креативности естественным образом возника­ет из взаимодействия между различными уровнями процессов. Креа­тивность группы подвержена влиянию как микроуровневых, так и макроуровневых процессов. Когнитивные стратегии и поведенческие паттерны влияют на отдельных членов группы на микроуровне. Од­нако группами управляет и более общий процесс, такой как «фрейм результата».

Нередко группа обладает такой динамикой, которая превосходит конкретные стили и наклонности составляющих ее людей. К приме­ру, вне зависимости от чьей-либо конкретной физиологии определен­ные общие когнитивные паттерны связаны с разными фазами креа­тивного цикла. Важная часть управления группой на макроуровне относится к общей установке группы и ее членов. При управлении креативным процессом группы встает вопрос: как сохранить ее струк­туру и привычные установки ее членов, не создавая препятствий для проявления индивидуальных креативных способностей и оценивая их по достоинству.

НЛП предоставляет нам не только способы идентификации и ка­либровки индивидуальных микропроцессов, но и понятия, относящи­еся к более общим паттернам человеческого взаимодействия и груп­повых установок. Эти паттерны носят название «метапрограммы». Метапрограммы — общий класс установок, связанных с тем, как люди сортируют информацию на макроуровне.

Часть III. Управление групповой креативностью

РАЗДЕЛ 8.2. КАРТА А

В общем: управление креативностью группы — процесс активирующий целый ряд уровней пере­живаний (опыта) членов группы		Необходимо иссле­довать «что», «как», «почему» и «кто» для данной группы		Методы не следует «разъ­единять» с ценностями и критериями, которые служат им основой и опорой
	Только если физиологи ценностями и убежден имеет значимость), наб для доступа к креативн
Проявление креативной физиологии — не более чем набор движений		я связана с осознаваемыми ют («почему» что-либо ор движений станет якорем ым состояниям

Ключевые положения

Различные виды способностей и стилей мышления поддерживают различные контек­сты, функции и роли.

Наиболее эффективным способом активации и ведения групповой креативности является введение членов группы в позитивные и активные состояния без вмеша­тельства в их индивидуальные креативные способности.

Управление групповой креативностью — многоуровневый процесс. В эффективной группе «что» связано с «как», «почему» и «кто». Таким образом, поведение группы проистекает в рамках контекста конкретного плана, набора ценностей и чувства ро­левой идентификации.

Практикум

Приведите пример ситуации, когда вы находились в составе группы, действия кото­рой не были привязаны ник какому конкретному плану или стратегии. С какими про­блемами вам довелось столкнуться?

Глава 8. Динамика креативности при решении проблем в организациях

РАЗДЕЛ 8.2. КАРТА Б

1. Поскольку разные		2. Существуют микроаспекты.		3. Более общие установки
люди обладают разными		которые стимулируют		также могут быть стиму-
психическими процес-		креативное поведение		лированы (например,
сами, в группе должны		членов группы.		при работе в фрейме
не только поощряться				результата). Эти установ-
индивидуальные стили		Например, калибровка		ки полезны для креатив-
мышления, но и «умы»		физиологических ключей		ности вне зависимости
членов группы должны		и подстройка для установ-		от микроаспектов
быть скоординированы		ления раппорта		креативных процессов
и интегрированы
4.		5.		6.
		Они связаны с тем, как		Подобные базовые уста-
Существуют различные		человек сортирует инфор-		новки (метапрограммы)
классы базовых устано- -		мацию, на основании		можно без труда отыс-
вок (метагтогоамм\		которой впоследствии		кать как в собственной
		активирует психическую		практике, так и в прак-
		программу и начнет		тике окружающих
		действовать

Ключевые положения

Управление креативным процессом группы обладает микро- и макроаспектами.

Когнитивные стратегии и поведенческие паттерны влияют на отдельных членов груп­пы на микроуровне.

Метапрограммы — это общие классы установок, связанные с тем, как мы сортируем информацию на макроуровне.

Практикум

Приведите пример случая, когда вы находились в составе группы, действия и/или стратегия которой не были связаны ни с каким конкретным планом или задачей. С ка­кими проблемами вам довелось столкнуться?

Приведите пример случая, когда вы находились в составе группы, в которой не были четко прописаны роли и идентификация участников. С какими проблемами вам до­велось столкнуться?

Часть III. Управление групповой креативноаью

Раздел 8.3. Базовые установки и фильтры опыта: паттерны метапрограмм

Во многих смыслах метапрограммы в НЛП представляют собой более общие версии ряда процессов, рассмотренных нами на предыдущих страницах книги. Паттерны метапрограмм — это описания способов работы с проблемным пространством или его элементами.

Как и в случае с другими инструментами НЛП, один и тот же пат­терн метапрограммы можно применять вне зависимости от контекста и содержания. Кроме того, метапрограммы не являются взаимоис­ключающими и могут использоваться одновременно в любых пропор­циях.

Паттерны метапрограмм

Приступая к решению проблемы, можно сделать акцент на направле­ние к чему-либо или прочь от чего-либо, а также в той или иной про­порции совместить оба подхода. В группе проблема может рассматри­ваться с различной степенью «проактивности» и «реактивности».

Размер групп информации, на которые раскладывается проблема при анализе, зависит от уровня конкретизации или обобщения, на котором человек или группа анализируют проблему или проблемное состояние. Ситуации можно рассматривать, варьируя степень детали­зации («микрогруппы информации») или обобщения («макрогруппы информации»).

Проблемные ситуации можно исследовать, имея в виду долгосроч­ный, среднесрочный или краткосрочный временной фрейм, а также контекст прошлого, настоящего или будущего. Временной фрейм, внутри которого мы рассматриваем проблему или желаемый резуль­тат, может оказать значительное влияние на способ интерпретации и подхода к проблеме. Решения также могут быть долгосрочными и крат­косрочными.

Некоторые стремятся искать решения скорее в истории, в про­шлом, нежели в будущем. Хорошим примером является разница меж­ду бывшим Президентом Советского Союза Михаилом Горбачевым и участниками путча, предварявшего распад Советского Союза. Первый пытался подготовиться к будущему, последние пытались сохранить прошлое.

Проблемы и результаты можно рассматривать относительно вы­полнения задачи, или относительно Вопросов взаимоотношений, таких

Глава 8. Динамика креативности при решении проблем в организациях

как «власть» и «присоединение». Вопрос сбалансированности акцен­тов (на задачу и на взаимоотношения), без сомнения, является для менеджеров ключевым элементом решения проблем. При выполне­нии задачи можно акцентировать цели, процедуры или альтернативы. К аспектам взаимоотношений можно подходить, варьируя акценты на собственной точке зрения, взглядах других или контексте («компа­ния», «рынок» и т. д.).

Проблему можно исследовать путем сравнения сходств (согласова­ние) или различий (рассогласование) элементов проблемы. Микроког­нитивные паттерны на индивидуальном уровне могут быть выраже­ны на макроуровне или уровне группы в терминах общего стилямыш-ления. Видение, действие, логика и эмоция — более общие выражения визуализации, движения, вербализации и ощущения.

Различные подходы и стили решения проблем характеризуются различными кластерами и последовательностями паттернов мета-программ при различном их соотношении. Один человек будет на 80 % сфокусирован на взаимоотношениях и на 20 % — на задаче, при этом 70 % его рассуждений будут касаться долгосрочных прогнозов, и лишь 30 % — краткосрочных. Другой человек может направить на решение задачи 90 % усилий и при этом мыслить преимущественно в терминах краткосрочных решений.

Различные кластеры паттернов метапрограмм с очевидностью охва­тывают различные области проблемного пространства. В этом отно­шении правильных и неправильных метапрограмм не существует. Скорее, можно говорить об их эффективности при решении проблем, которая связана со способностью охватывать метапрограммами про­странство, достаточное для адекватной работы с проблемой.

Различные виды деятельности требуют различных установок и подходов. Некоторые действия акцентируют нашу способность кон­центрироваться на микрогруппах, деталях. Другие требуют способно­сти видеть общую картину («лес за деревьями»). Различные фазы креативного цикла группы или команды могут активизировать раз­личные стили мышления. Следовательно, конкретные установки или кластеры паттернов метапрограмм могут оказываться более или ме­нее выгодными на разных стадиях одного и того же группового про­цесса. Концентрация на результате, а не на процессе может оказаться либо подспорьем, либо помехой креативности — в зависимости от мо­мента. Некоторые фазы процесса требуют достижения единодушия, на других стадиях важно поощрять различия точек зрения.

Часть III. Управление групповой креативностью

Управление переходными состояниями

Процесс решения проблем в организации или группе подразумевает определение и управление рядом переходных состояний посредством макропетли обратной связи, состоящей из ряда микропетель. Эффек­тивное управление переходными состояниями включает в себя при­менение креативного цикла как на микро-, так и на макроуровне.

На макроуровне цикл «мечтатель, реалист и критик» может слу­жить для определения базовых элементов переходного маршрута, на­правленного на достижение желаемого состояния.

Стадия мечтателя служит для выработки и выбора целевого состояния. Стадия реалиста связана с определением и воплощением маршрута пере­ходных состояний для достижения целевого состояния. Стадия критика обеспечивает оценивание и обратную связь относитель­но приближения к цели согласно организационным и личным критериям.

В целом, фаза мечтателя чаще всего ориентирована на долгосроч­ное будущее. Она подразумевает мышление в терминах «общей кар­тины» и более крупных «групп» для создания новых альтернатив и вариантов.

Фаза реалиста в большей степени ориентирована на движение к будущему и оперирует более коротким временным фреймом, чем фаза мечтателя. Реалист обычно сконцентрирован на действиях и процеду­рах.

Фаза критика включает логический анализ маршрута с целью вы­явления ошибок и потенциальных опасностей, которых следует избе­гать. В этой фазе необходимо рассматривать как долгосрочные, так и краткосрочные вопросы; потенциальные источники проблем могут обнаружиться как в прошлом, так и в будущем.

Различные подходы и стили решения проблем обладают различны­ми ценностями на различных стадиях креативного цикла. На стадии мечтателя, к примеру, может оказаться выгодным непосредственное мышление в терминах «общей картины» и долгосрочного временного фрейма. В фазе реалиста больше пользы может принести концентра­ция на краткосрочных действиях. Фаза критика предполагает логи­ческую оценку деталей применительно к конкретной задаче.

С этой точки зрения управление креативным процессом группы по существу представляет собой подстройку с ведением, которая осуще­ствляется посредством различных паттернов метапрограмм и позво­ляет членам группы находить «недостающие звенья» и расширять восприятие проблемного пространства.

[Глава 8. Динамика креативности при решении проблем в организациях

* „., И I —. I —! I I..„,, -I

Заключение: решение проблем и метапрограммы

|Итак, паттерны метапрограмм полезны для того, чтобы думать и го-орить о различных способах «пунктуации» и восприятия проблем-э пространства.

аттерны метапрограмм, связанные с решением проблем

;;в организациях

у»

'1. Подход к проблеме

Движение к позитивному — проактивность

Движение от негативного — реактивность
Размер «группы»

Крупные группы — обобщения

Мелкие группы — детали

3. Временной фрейм

Краткосрочный — долгосрочный

Прошлое — настоящее — будущее

4. Подход к решению проблем

1) Задача (достижение)

А. Альтернативы — цели Б. Процедуры — действия

2) Отношения (власть, присоединение)

A. Я — я, мне, мое

Б. Другой — ты, его, их

B. Контекст — мы, компания, рынок

5. Способ сравнения

Согласование (подобия) — единодушие, консенсус

Рассогласование (различия) — конфронтация, противопостав­
ление

6. Стиль мышления

Видение

Действие

Логика

Эмоция

Часть III. Управление групповой креативностью РАЗДЕЛ 8.3. КАРТА А

Метапрограммы

1. При решении проблемы можно: • двигаться «от чего-либо» или «к чему-либо», или совмещать эти подходы; • быть «проективным» или «реактивным»		2. Анализируемая ситуация может быть описана в терминах: • деталей — мелких информационных фраг­ментов, «групп»; • обобщений — более крупных информацион­ных «групп»		3. Любой предмет можно исследовать: • применительно к «краткосрочному» или «долгосрочному» временному фрейму; • в связи с прошлым, настоящим, будущим или любой их комбинацией

4.

При решении проблем аспекты этих проблем можно рассматривать в отношении к:

задаче (ценность результата);

альтернативам — целям;

процедурам — действиям;

отношениям (ценность власти или присоединения);

точкам зрения:

о субъекта (я, меня);

о другого (ты);

о контекста (мы, компания, рынок)

5.

Ситуации можно срав­нивать между собой путем:

рассогласования на
основе различий
(конфронтация);

согласования на
основе сходства
(консенсус)

б.

Думать можно в тер­минах:

видения — действий;

логики — эмоций

Ключевые положения

При решении проблемы можно делать акцент на движение «вперед», по направле­нию к чему-либо или «прочь от чего-либо» либо использовать оба эти подхода в той или иной пропорции. Это значит, что проблему можно рассматривать, варьируя соот­ношение проактивности и реактивности.

Проблемную ситуацию можно анализировать также, варьируя степень детализации и обобщения (мелкие и крупные элементы информации).

Глава 8. Динамика креативности при решении проблем в организациях

Проблемную ситуацию можно исследовать с опорой на долгосрочный, среднесроч­ный или краткосрочный временной фрейм, а также в контексте прошлого, настояще­го или будущего.

Проблемы можно рассматривать применительно к элементам, связанным с выполне­нием задачи, или вопросам, связанным с отношениями, таким как власть и присоеди­нение.

При выполнении задачи акцент может ставиться на цели, процедуры или альтерна­тивы.

Вопросы взаимоотношений могут рассматриваться с точки зрения самого субъекта (Я), других или контекста («компания», «рынок» и т. п.).

Проблему можно исследовать с целью поиска сходства (согласование) или различий (рассогласование) в проблемных элементах.

Практикум

Приведите примеры ситуаций, в которых бы вы подходили к решению проблем с точ­ки зрения движения к желаемой цели или движения прочь от трудностей.

Приведите примеры того, как вы анализировали проблему, концентрируясь на дета­лях (мелкие элементы информации) или обобщениях (крупные элементы информа­ции).

Приведите примеры того, как вы исследовали проблемную ситуацию, опираясь на долгосрочный, среднесрочный или краткосрочный временные фреймы, а также в контексте прошлого, настоящего или будущего.

Приведите примеры того, как вы рассматривали проблему, концентрируясь на выпол­нении задачи. А теперь найдите примеры, в которых вы концентрировались бы на взаимоотношениях.

Подумайте, в чем разница между выполнением задачи посредством концентрации на цели и концентрацией на самой процедуре.

Подумайте, каково это: рассматривать проблему с собственной точки зрения? С точ­ки зрения других? Контекста («компания, рынок» и т. п.)?

Приведите пример того, как вы решали проблему путем сравнения элементов и по­иска сходства (согласование) или различий (рассогласование).

Подумайте, каково это: решать проблему путем концентрации на видении, действии, логике, эмоции. В чем разница между этими методами? Каковы преимущества каж­дого из этих подходов?

Часть III. Управление групповой креативностью

РАЗДЕЛ 8.3. КАРТА Б

Различные установки/ метапрограммы могут обладать различными ценностями на разных стадиях креативного процесса		Например: есть такие виды деятельности, которые тре­буют работы с небольшими информационными элемен­тами/деталями, и такие, которые требуют работы с более общими классами информации		Информация может быть сконцентрирована в кластерах метапро­граммы, например: короткие сроки + задание + движение «прочь»
	или
Различные стили мыш­ления оказываются полезными на разных стадиях процесса (стадии мечтателя, реалиста, критика)		Метапрограммы, выражен­ные членами группы, допускают возможность подстройки с ведением для восполнения недо­стающих звеньев и расши­рения восприятия про­блемного пространства и пространства решения		сфокусирована на после­довательности, например: • моя точка зрения; • твоя точка зрения; • точка зрения компании и • что общего; • в чем различия

Ключевые положения

Стратегии решения проблем могут акцентировать различные комбинации видения, действия, логики или эмоций.

Различные паттерны метапрограмм охватывают различные области проблемного пространства.

Различные подходы и стили решения проблем могут характеризоваться различными кластерами и последовательностями паттернов метапрограмм в той или иной про­порции.