управление креативностью 27 страница

В контексте решения проблем или в ситуации «тупика» при мозговом штурме суще­ствует ряд способов, которыми руководитель может повлиять на когнитивные карты членов группы и добиться большей креативности. Для этой цели можно:

менять фрейм проблемы или цели, рассматривая ее с другой точки зрения;

менять приоритеты критериев или ценностей;

менять уровень концентрации, выявлять ограничивающие допущения;

находить «недостающие звенья»;

проводить разделение, чтобы установить субцели или проработать отдельные
области проблемного пространства;

менять ракурсы или состояния (например, с помощью юмора);

Часть III. Управление групповой креативностью

переключать репрезентативные каналы и поощрять латеральное мышление;

поощрять мышление «как если бы».
Практикум

Приведите примеры групп, которыми вы руководили и в которых пытались стимули­ровать креативное мышление для решения проблемы или преодоления «тупика» в ходе мозгового штурма. Как вам удалось:

Изменить фрейм проблемы или цели, рассматривая ее в другом ракурсе?

Изменить приоритеты критериев или ценностей?

Изменить уровень концентрации и выявить ограничивающие допущения, найти
«недостающие звенья»?

Осуществить «разделение» с целью установить субцели или проработать отдель­
ные области проблемного пространства?

Изменить ракурсы или состояния? Как вы использовали юмор?

Переключить репрезентативные каналы и стимулировать латеральное мышление?

Поощрить мышление «как если бы»?

Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением

Раздел 9.6. Роли в группе и креативный цикл

Упражнение этой главы включает в себя ролевую игру, связанную со становлением рабочей группы для проекта. Задача ролевой игры — подробно исследовать различные аспекты и действия, которые могут быть связаны с координированием работы «мечтателей», «реалистов» и «критиков» при установлении новой идеи или решении проблем» В упражнении принимают участие четверо игроков, которым предсто­ит разыграть перед группой заданную ситуацию в формате «колба». Остальная часть группы будет следить за игрой, стремясь выявить опре­деленные виды паттернов. Одни наблюдатели будут контролировать физиологию; другие — различные уровни креативности и взаимодей­ствия; третьи — виды метапрограмм и стили мышления.

Формат «колба» полезен для того, чтобы интегрировать все знания, полученные в ходе изучения книги, и расширить понимание микро­навыков, необходимых для управления креативным процессом груп­пы. Ролевые игры — хороший способ продемонстрировать на практи­ке, оценить и усовершенствовать множество навыков, особенностей и принципов управления креативностью. Ролевая игра — это всего лишь одна из форм поведения «как если бы», которое предполагает высо­кую степень задействованное™ нервной системы без излишнего во­влечения в содержание взаимодействия. Нередко ролевые игры обла­дают символической ценностью, которая укрепляет другие уровни обучения.

При проведении ролевой игры рекомендуется брать предельно простой продукт или проблему, так чтобы от других игроков не тре­бовалось никаких специальных технических познаний. Предположим, пусть ваша команда придумает новый вид велосипеда.

Роли будут следующими: руководитель команды и люди, отвеча­ющие за:

техническую часть,

маркетинг и

производство.

Контекст ролевой игры предполагает, что все эти люди знакомы и в общих чертах представляют суть проекта или проблемы. Вам пред­стоит разыграть первое совещание, на котором обсуждаются тип про­блемы, продукт или черты продукта.

Каждой роли приписаны различные стили мышления. В данной конкретной игре технический руководитель назначается «мечтателем»,

Часть III. Управление групповой креативностью

менеджер по маркетингу — «реалистом», а менеджер по производству будет использовать установку «критика». Игроки должны опираться на кластер метапрограмм, перечисленных ниже, чтобы с их помощью воспроизвести адекватные установки и стили мышления.

	«Мечтатель»	«Реалист»	«Критик»
	Что	Как	Почему
Репрезентативные	Видение	Действие	Логика
предпочтения
Подход	К	К	От
Временной фрейм	Длительный срок	Краткий срок	Длительный/
			краткий срок
Временна'я ориентация	Будущее	Настоящее	Прошлое/
			будущее
Референтность	Внутренняя (Я)	Внешняя	Внешняя
		(окружение)	(другие)
Способ сравнения	Согласование	Согласование	Рассогла-
			сование

Задача руководителя группы — за 15 минут попытаться скоорди­нировать различные стили мышления и стимулировать всю группу на креативное мышление относительно продукта или проблемы. НЛП обеспечивает целый ряд способов, с помощью которых руководитель может способствовать новаторскому мышлению и координировать его внутри группы или команды; для этого можно:

контролировать и производить мониторинг последовательности
действий в группе;

распознавать и направлять фазы креативного цикла («мечта­
тель», «реалист» и «критик»);

определять и следить за эффективностью индивидуальных и груп­
повых ТОТЕ;

контролировать ТОТЕ задачи и взаимоотношений;

осуществлять подстройку с ведением для:
о физиологии,

о стилей мышления и

о ценностей членов группы;

Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением

• определять и заполнять «бреши» или недостающие звенья приме­
нительно к:

о метапрограммам,

о уровням процессов,

о релевантным позициям восприятия;

с помощью психогеографии и поведенческих сигналов влиять на
интерактивную динамику группы;

отправлять и контролировать метасообщения, управляя с их помо­
щью уровнем коммуникации, состоянием и статусом;

обеспечивать и разъяснять информацию, связанную с контекстом
или схемой группового проекта, чтобы с ее помощью правильно
распределить внимание членов группы.

В целом, ролевая игра делится на части по 10-15 минут, между ко­торыми должна быть пауза для наблюдений. Фрейм длиной в 10-15 минут дает возможность организовать достаточно длительное вза­имодействие, чтобы выявить примеры необходимых паттернов на микроинтерактивном уровне, но наблюдатели не успевают утомиться и утонуть в потоке информации.

Часть III. Управление групповой креативностью РАЗДЕЛ 9.6. КАРТА А

Упражнение: ролевая игра «Колба» Цель: определить характеристики нового продукта или решить проблему		Определите типы функций/организа­ционных ролей, задействованных в игре, и руководителя проекта
Четыре группы наблюда­телей (23 человека) самостоятельно опреде­ляют «типы сигналов», связанных с: • физиологией; • стилями мышления; • логическими уровнями; • метапрограммами	Последовательность: 1. (15 минут) Ролевая игра. Задача: исследовать креа­тивное пространство (включая ценности). 2. (10 минут) Наблюдатели проводят наблюдения. 3. (10 минут) Игроки пере­ходят в метапозицию и комментируют свои пере­живания («Что получи­лось?»). На основании наблюдений и коммента­риев делаются выводы: «Что нужно изменить? Что следует добавить?»	Припишите каждому игроку (конгруэнтно типу роли) креативные позиции и мета-программы
Пример: • руководитель проекта: управляет групповой динамикой; • техник-проектировщик; мечтатель; • производственник: критик; • маркетолог: реалист
Наблюдайте за: • макроаспектами креативного процесса; • групповыми интерактив­ными/микроаспектами
	Контекст: • люди, знакомые между собой; • первая сессия мозго­вого штурма

Ключевые положения

Ролевая игра — хороший способ интерактивно воплотить, оценить и усовершенство­вать множество навыков, особенностей и принципов управления креативностью и групповым процессом. Ролевая игра — одна из форм поведения «как если бы».

Ролевая игра требует высокой вовлеченности со стороны нервной системы, однако позволяет не слишком глубоко погружаться в содержание.

Ролевые игры зачастую обладают символической ценностью, которая укрепляет дру­гие уровни обучения.

Практикум

Вспомните, что вы уже знаете о ролевых играх или наблюдении за ролевыми игрока­ми. Какие виды навыков наиболее эффективно осваивать посредством ролевой игры?

Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением РАЗДЕЛ 9.6. КАРТА Б

Руководитель проекта: различные способы координации задания

1. Следить за паттернами последовательных фаз/ ступеней; подводить итоги		2. Способствовать после­довательной смене по­зиций: мечтатель, ре­алист, критик		3. Следить за эффектив­ностью индивидуальных и групповых ЮТЕ
4. Следить за ЮТЕ: • взаимоотношений; • задач	5. Подстройка и ведение: • физиология; • аил и мышления; • ценности	б. Заполнять «бреши»/ недостающие звенья: • метапрограммы; • уровни; • точки зрения (пози­ции восприятия)
7, Использовать физио­логию (т. е. жесты): • для связи и согла­сования; • для уравновеши­вания групповой динамики	8. Использовать метасообщения о содержании и его сообщениях	9. Калибровать метасообщения и их задачи соответственно: • состояниям; • уровням; • контексту	10. Обеспечивать фрейм результата, позволя­ющий лучше скон­центрироваться на проекте

Ключевые положения

НЛП предоставляет ряд различных способов, с помощью которых лидер может спо­собствовать инновационному мышлению внутри группы или команды и координиро­вать его. Для этого можно:

контролировать и производить мониторинг последовательности действий в
группе;

распознавать и направлять фазы креативного цикла («мечтатель», «реалист» и
«критик»);

определять и следить за эффективностью индивидуальных и групповых ЮТЕ;

контролировать ЮТЕ задачи и взаимоотношений;

осуществлять подстройку с ведением для:
о физиологии,

о стилей мышления и

о ценностей членов группы;

Часть III. Управление групповой креативностью

• определять и заполнять «бреши» или недостающие звенья применительно к:
о метапрограммам,

о уровням процессов,

о релевантным позициям восприятия;

с помощью психогеографии и поведенческих сигналов влиять на интерактивную
динамику группы;

отправлять и контролировать метасообщения, управляя с их помощью уровнем
коммуникации, состоянием и статусом;

обеспечивать и разъяснять информацию, связанную с контекстом или схемой
группового проекта, чтобы с ее помощью правильно распределить внимание чле­
нов группы.

Практикум

Вспомните, что вы уже знаете из книги и собственного профессионального опыта об управлении группами и их креативным процессом. Найдите в собственной профес­сиональной реальности примеры того, как можно:

контролировать и производить мониторинг последовательности действий в группе;

распознавать и направлять фазы креативного цикла («мечтатель», «реалист» и
«критик»);

определять и следить за эффективностью индивидуальных и групповых ТОТЕ;

контролировать ТОТЕ задачи и взаимоотношений;

осуществлять подстройку с ведением для:
о физиологии,

о стилей мышления и

о ценностей членов группы;

• определять и заполнять «бреши» или недостающие звенья применительно к:
о метапрограммам,

о уровням процессов,

о релевантным позициям восприятия;

с помощью психогеографии и поведенческих сигналов влиять на интерактивную
динамику группы;

отправлять и контролировать метасообщения, управляя с их помощью уровнем
коммуникации, состоянием и статусом;

обеспечивать и разъяснять информацию, связанную с контекстом или схемой
группового проекта, чтобы с ее помощью правильно распределить внимание чле­
нов группы.

Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением

Раздел 9.7. Осуществление наблюдений в группе

Наблюдение за динамическими паттернами внутри группы предпола­гает другие акценты, нежели наблюдение за отдельными людьми. Это — ключевой навык для менеджера. Наблюдение за паттернами языка и поведением окружающих — важнейший путь закрепления и оценки уже имеющихся знаний.

Одна группа наблюдателей концентрируется на физиологических паттернах. Следует уделять внимание двум аспектам: микроаспектам и макроаспектам. На микроуровне наблюдатели могут заметить того или иного рода метасообщения, передаваемые в момент отправления или получения других сообщений и связанные с их содержанием. К мета-сообщениям относятся такие типы поведенческих сигналов, как на­клон туловища вперед, откидывание на спинку стула, жестикуляция и т. п. Они могут наблюдаться в тот или иной момент как своего рода обратная связь относительно индивидуального переживания или ре­акции на происходящее. Способность проследить за изменениями чьей-либо физиологии в ходе реакции на конкретный стимул может иметь очень большое значение. Наблюдателям рекомендуется также смотреть не только на то, какие виды сигналов подает тот или иной игрок, но следить также за тем, как эти сигналы меняются в зависимо­сти от поведения руководителя команды. Можно будет заметить, как руководитель группы сознательно или неосознанно использует физио­логию (позу или жесты) для инициации или «шейпинга» конкретно­го направления группового процесса.

В дополнение к ключевым поведенческим сигналам, которые по­дают отдельные члены группы, важно наблюдать за тем, как эти сиг­налы меняются в зависимости от поведения руководителя и реакции других членов группы. Полезно также следить за тем, как руководи­тель использует эти ключи для «калибровки» и ведения группы. На­блюдателям следует обращать внимание на то, как сам руководитель проекта использует свою физиологию, чтобы либо продемонстриро­вать нейтралитет по отношению к текущей коммуникации, либо в раз­ные моменты процесса войти в альянс с различными людьми с помо­щью «отзеркаливания» или подстройки с ведением. К примеру, про­явление эмпатии к конкретному человеку или точке зрения может проявляться через позу тела, жесты и таким образом стать сообщени­ем для всех участников группы.

На макроуровне наблюдатели могут отметить физиологические паттерны и движения между людьми. К примеру, объем деятельности,

Часть III. Управление групповой креативностью

которая перераспределяется между членами группы, может указывать на степень вовлеченности людей в процесс. Макроуровневые поведен­ческие паттерны являются доказательством для группы в отличие от метасообщений об отдельных людях.

Второй группе наблюдателей предстоит обращать внимание на когнитивные паттерны и стили мышления, выражаемые отдельными участниками группы. Какие репрезентативные каналы используют игроки? Какие виды информации воспроизводятся вербально, логи­чески? В дополнение к вербальному общению участники могут рисо­вать что-либо, использовать визуальный канал или переключаться на более метафорический способ репрезентации.

Третья группа наблюдателей следит за паттернами метапрограмм. Как члены группы расставляют акценты на событиях в зависимости от подхода «по направлению к» или «прочь от», обобщений, деталей, прошлого/будущего, долгосрочного/краткосрочного фрейма и т. п.? Важно не только отмечать, какими паттернами метапрограмм пользу­ются отдельные участники, но и следить за последовательностью раз­вертывания этих паттернов, а также за тем, какими способами члены группы меняют или гиперболизируют метапро граммы по отношению к метапрограммам других.

Четвертая группа наблюдателей следит за тем, какие уровни про­цессов выражены или адресованы — «где», «когда», «что», «как», «по­чему» и «кто». В частности, им следует присматриваться и прислуши­ваться к тому, как различные игроки дают вводную информацию или реакцию на различных уровнях. Например, кто-то может сосредото­чить свои высказывания на уровне «что». Другой — на уровне «как» или «почему». Помимо наблюдения за тем, кто конкретно и какие сиг­налы подает на том или ином уровне («где», «когда», «что», «как», «по­чему» и «кто»), важно также следить за последовательностью освеще­ния вопросов, связанных с различными уровнями, а также за тем, в ка­ком порядке руководитель группы рассматривает эти вопросы.

Обратите внимание на то, как руководитель группы, сознательно или неосознанно, направляет свои усилия или реагирует на различные уровни концентрации. Например, в том, что касается управления груп­пой, на каком уровне он сосредоточен в первую очередь — «почему», «кто», «что» и т. п. При наблюдении за динамикой группы особенно важно отмечать, как происходит управление различными уровнями процесса. Ключевой навык руководителя — определять релевантные уровни для управления применительно к конкретному проблемному

Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением

пространству и группе участников. Доскональность охвата различных уровней нередко предопределяет степень согласованности членов груп­пы относительно задачи и взаимоотношений. Доскональность охвата основывается на следующем:

какие уровни охвачены;

насколько глубоко затронут каждый уровень (т. е. «я—другие»,
длительный срок — краткий срок, чего следует достичь — чего сле­
дует избежать и т. п.);

сколько членов группы вовлечено в определение каждого уровня.

Задача проведения наблюдений в группе заключается не в том, чтобы оценить эффективность руководителя или игроков, но скорее в том, чтобы повысить понимание группового процесса для всех чле­нов группы (включая других наблюдателей).

Участники группового процесса могут также занять позицию на­блюдателя в ходе процесса или после него, чтобы получить метазна­ние и расширить собственную карту проблемного пространства или пространства решения.

Пример: ролевая игра «Транстех»

Ниже приводится пример ролевой игры и наблюдений, которые мо­гут быть сделаны с применением понятий НЛ П к групповому креатив­ному процессу.

Условие

«Транстех» — молодая компания с новаторским подходом, которая производит суперсовременные ручные электронные переводчики. Пользователь может говорить по-английски в приемное устройство, оно переводит его слова на другой язык и озвучивает результат. Анало­гичным образом пользователь может говорить на своем родном языке, и аппарат переводит его слова на английский. Спрос на переводчики «Транстех» за последнее время существенно вырос. С увеличением продаж, однако, стали возникать проблемы с качеством. Все больше потребителей стали жаловаться на поломки переводчика, и продажи начали падать. Конкуренты приступили к изготовлению аналогов. Руководство компании обеспокоено угрозой потерять свою нишу на рынке.

Вице-президент компании получил от СЕО задание: решить про­блему качества. Вице-президенту предстоит взаимодействие с тремя

13-333.1

Часть III. Управление групповой креативностью

функциональными руководителями компании: директором по марке­тингу, главным инженером и директором по производству. Маркето­лог склонен к конкретному мышлению, концентрируется на достиже­нии непосредственных краткосрочных целей — «реалист». Главный инженер (Техник)— чрезвычайно креативный человек, который скло­нен концентрироваться на долгосрочных целях в будущем — «мечта­тель». С тех пор как переводчик был изобретен, Техник думает в ос­новном об исследованиях и разработке новых продуктов. Производ­ственник испытывает на себе большую нагрузку и склонен находить непосредственные и краткосрочные проблемы и избегать их — «кри­тик».

Контекст

Вице-президент сообщил руководителям о проблеме и организовал первое совещание, чтобы определить масштаб проблемы и методом мозгового штурма прийти к каким-то возможным решениям. Участ­ники группы знакомы между собой, однако никогда прежде не рабо­тали в команде.

[Примечание: представленный ниже рисунок отражает исходные физиологические характеристики и состояния членов команды.]

Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением

Стенограмма

Комментарии

Руководитель {наклоня­ется назад, скрещивает руки на груди и прикаса­ется к подбородку):

Я думаю, вы все знае­те, почему мы здесь сегод­ня собрались. Наш новый переводчик — замечатель­ный продукт, но от потребителей по­ступает все больше жалоб. У нашего изделия слишком много дефектов, про­дажи падают.

Если мы не разберемся в этом как следует, мы лишимся следующей доли финансирования... а возможно, и ком­пании в целом.

Я бы хотел услышать ваши идеи о том, что следует делать в этой ситуации.

Техник (наклоняется впе­ред, голова и глаза вверх): Ну, мы уже многое сде­лали для того, чтобы усо­вершенствовать перевод­чик. Мы переписали про­граммное обеспечение для новых микросхем и сконст­руировали монтажную плату для вер­сии 4.2. Я уверен, что это решит мно­жество текущих проблем, а пользова­тели получат в свое распоряжение множество новых функций.

Маркетолог (откидыва­ется назад):

Все это замечательно, но касается только буду­щего. Я полагаю, что нам нужно прямо сейчас улуч­шить качество существу­ющего продукта. Конку­ренция на рынке возрастает. А я про­вожу половину времени, обрабатывая жалобы дилеров на поставку некаче­ственных изделий!

13»

Руководитель имеет в виду «почему» для этого совещания, но не определя­ет его в явной форме. Он сразу же за­дает фрейм проблемы, концентриру­ясь на симптомах проблемной ситуа­ции: жалобах и дефектах, а также их влиянии на продажи и финансирова­ние.

Руководитель подчеркивает мета-программу «прочь от» — по сути дела и фая роль критика.

Руководитель пытается установить фрейм «мы» и сосредоточивает груп­пу на уровне «что».

Техник принимает на себя роль «меч­тателя» на уровне «что» и сосредото­чивается на долгосрочных решениях (будущее). Он ориентируется на от­носительно большие «группы» (эле­менты) и согласует их с позитивными последствиями в будущем. Кроме того, Техник предполагает, что изменения конструкции дадут желаемое решение, даже при учете того, что причины сим­птомов не были четко определены. «Мы», на которое ссылается Техник, — это не команда, а отдел технического обеспечения.

Сделав упор на более «реалистич­ную» установку, Маркетолог ориен­тирует команду на краткосрочные действия. Кроме того, он концентри­руется на проблемах, связанных с ним лично, и это приближает его установ­ку к установке критика. Маркетолог сохранил акцент на крупных «группах» и расширил проблемное простран­ство, включив в него конкуренцию на рынке.

Часть III, Управление групповой креативностью

Стенограмма

Комментарии

Производственник (су­тулится, наклонившись вперед):

Только не надо ва­лить все на производство. Конструкторы разрабо­тали слишком сложный продукт, и его не так-то легко производить. Мы делаем все что можем. Так что прошу избавить меня от давления с вашей стороны!

Маркетолог: С моей стороны?!

Техник (откидываясь на­зад и глядя в сторону):

Послушайте, члены комиссии единогласно одобрили эту модель еще несколько месяцев назад. Если производ­ство не может с ней спра­виться, не надо переводить стрелки на меня.

Руководитель:

Ну довольно. Достаточно, Так мы далеко не уедем. В конце квартала мы встречаемся с представителями банка и должны порадовать их хорошими новостями; в противном случае о рас­ширении можно будет забыть.

Производственник продолжил пере­ход на фрейм «Я»-референтности и воспринял слова Маркетолога как личную критику на уровне «кто». От­вечая как критикуемый критик, Про­изводственник пытается вернуть вос­принимаемый фрейм «обвинения» Технику и Маркетологу.

Он еще расширил проблемное про­странство, включив в него «услож­ненный дизайн» и «давление» на про­изводство.

Техник и Маркетолог реагируют на воспринимаемое обвинение на лич­ном уровне «кто».

Техник с позиции мечтателя пере­шел к рассогласованию с Производ­ственником. Кроме того, он расширил проблемное пространство, включив в него действия «комиссии».

Руководитель сохраняет роль крити­ка, но применяет ее к общему процес­су группы.

Очевидно, что временами он ис­пользует местоимение «мы» примени­тельно к данной команде, а в других случаях подразумевает более общую систему компании или высшее руко­водство.