управление креативностью 26 страница

Нередко люди, обладающие близкой культурой, происхождением или ведущие сход­ную деятельность, используют похожие стратегии для решения разнообразных во­просов и проблем. Согласование таких стратегий укрепляет раппорт, а также дове­рие в группе. Неспособность согласовать стратегии сообщает членам группы ощуще­ние недостатка в чем-то.

Автоматическое допущение того, что стиль мышления окружающих идентичен ваше­му стилю, приводит к заблуждениям.

Практикум

Приведите примеры ситуаций, когда вы были способны направлять или влиять на стили мышления других членов группы. Что вы для этого делали? Каким образом вы осуществляли подстройку и ведение языковых или поведенческих паттернов?

Часть III. Управление групповой креативностью

Приведите примеры ситуаций, в которых вы согласовывали или непреднамеренно рассогласовывали коллективную мыслительную стратегию или ожидания группы. Как рассогласование групповой стратегии повлияло на раппорт и доверительноаь в группе?

Приведите примеры ситуаций, в которых вы допускали, что окружающие обладают таким же стилем мышления, что и вы. Какие виды проблем вызвало это допущение?

Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением РАЗДЕЛ 9.2. КАРТА Е

Ключевые положения

Эффективный групповой процесс также строится на основе ТОТЕ. В эффективной группе члены группы обладают общими целями и процедурами доказательства, с по­мощью которых оценивают продуктивность и прогресс по отношению к поставлен­ным целям. Здесь наблюдается осознание ценности различных способностей и сти­лей мышления, а также принятие и поощрение полного спектра скрытых возможно­стей всех членов группы.

Практикум

Вспомните эффективную группу или команду, членом которой вам довелось побы­вать. В какой степени вы делили цели с другими участниками работы?

Наблюдалось ли в группе единодушие относительно доказательств и процедур дока­зательств?

Как признавались и использовались различия способностей и стилей мышления чле­нов группы?

Часть III. Управление групповой креативностью

Раздел 9.3. Управление креативностью в комплементарных и симметричных ролях

Стимулирование групповой креативности со стороны лидера и анало­гичный процесс, осуществляемый с позиции «равного», сотрудника, обладают рядом различий. К примеру, если в роли критика выступает начальник, это оказывает совсем другое влияние на группу, чем если бы на его месте был один из рядовых сотрудников.

В комплементарных отношениях, таких как «руководитель — со­трудник», типы креативности нередко приписаны к различным ролям. Например, руководитель может нести ответственность за инновации и оценивание результата, в то время как его сотрудники проявляют креативность в части воплощения идеи.

Для комплементарных и симметричных отношений различаются также аспекты «хочу сделать», «как сделать» и «возможность сде­лать». Люди будут использовать разные ценности и установки в зави­симости от того, какая задача перед ними стоит: «быть креативным для себя» или «быть креативным для тебя*, «для нас». В частности, есть разница между «консенсусом» и «правом собственности». Тот факт, что группа обладает правом собственности на проблему или идею, не гарантирует единодушия между членами группы относительно обще­го подхода. Аналогичным образом факт согласия относительно кон­кретного подхода не гарантирует того, что члены группы чувствуют себя лично заинтересованными в успехе всего предприятия. На самом деле, иногда членам группы легче прийти к консенсусу относительно чего-то, в чем они лично не заинтересованы. Разница заключается в противопоставлении «кто» и «что»: кто хозяин идеи против того, в чем заключается выражение идеи.

Сам по себе консенсус способен препятствовать определенным видам взаимодействия, которые могли бы обеспечить разные точки зрения на идею. Более того, люди не склонны тратить слишком много времени на поиск новых точек зрения, если они так или иначе не за­интересованы лично в данной идее или проблеме. Мотивация на по­иск новых решений возрастает, если проблема затрагивает всех участ­ников процесса на глубинном уровне. Мотивация для креативности связана с тем, насколько глубоко вы переживаете проблему, а также с тем, кто несет ответственность за решение проблемы. Если вы чувству­ете, что лично связаны с проблемой, вы мобилизуете большую часть нервной системы.

Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением

Вопросы взаимоотношений и раппорта нередко оказываются еще более значимыми для креативного процесса группы в ситуациях, под­разумевающих комплементарные отношения. Есть значительная раз­ница между фразами: «Записывайте то, что вам предстоит сделать» и «Как мы поступим? Будем все записывать или кто-то один возьмет на себя ответственность?» Зачастую оказывается полезным начать с по­зиции «мы» и провести разграничение между ролью человека в груп­пе и его ролью в организации.

Нередко тот факт, что человек играет в команде роль, отличную от его формальной роли в компании, вызывает путаницу — особенно в отношении комплементарных ролей. Члены группы могут обладать комплементарными ролями применительно к собственной организа­ции, и при этом — симметричными ролями в команде. Внести ясность и снизить напряжение поможет явное определение или установление двух референтных фреймов (организация и команда) в связи с кон­кретными ролями.

Часть III. Управление групповой креативностью РАЗДЕЛ 9.3. КАРТА А

Существуют различия между стимулированием креативности в комплементарных и симметричных отношениях

Симметричные:		Комплементарные:
равный—равный		начальник—сотрудник
Члены группы будут использовать различ-
	Различные аспекты:
ные ценности
и установки		желания сделать что-то,
	знания «как сделать».
быть креативным для себя быть креативным для тебя		получения возможности сделать это
быть креативным для нас		Раппорт особенно важен
			для комплементарных отношений

Ключевые положения

Существуют определенные различия между стимулированием групповой креативно­сти с позиции руководителя и с позиции «равного», сотрудника. Иными словами, начальник-«мечтатель» окажет на группу иное влияние, нежели рядовой сотрудник-«мечтатель».

Для комплементарных и симметричных отношений различаются аспекты «хочу сде­лать», «как сделать» и «возможность сделать».

Люди будут использовать различные ценности и установки в зависимости от того, нужно ли им «быть креативным для себя» или «быть креативным для тебя», «для нас».

Вопросы взаимоотношений и раппорта оказываются еще более значимыми для груп­пового креативного процесса в ситуациях, включающих комплементарные отноше­ния.

В комплементарных отношениях, таких как «руководитель—сотрудник», типы креа­тивности — выдвижение новых идей, воплощение, оценка — нередко приписыва­ются конкретным ролям (например, начальник = новатор и «оценщик»; сотрудники = конструкторы, воплощающие замысел).

Практикум

Вспомните примеры ситуаций, когда вам доводилось работать в группе а) в роли рядо­вого сотрудника, наравне с другими членами группы; б) в роли формального лидера

Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением

команды; в) в роли формального подчиненного для одного или нескольких членов команды.

j Как эти взаимоотношения влияли на вашу а) мотивацию, 6) способность и в) возмож­ности проявлять креативность в различных ситуациях? Какие виды аспектов отно­шений и раппорта становились актуальными в этих ситуациях? Влияло ли ваше ролевое отношение к группе на восприятие источника проблем в случае возникновения каких-то препятствий для эффективности и креативности группы?

Подумайте, какие типы креативности наиболее естественно проявляются в роли ру­ководителя? «Равного» сотрудника? Подчиненного?

Часть III. Управление групповой креативностью

Раздел 9.4. Сообщения и метасообщения

Эффективность групповой работы зависит от способности членов группы общаться друг с другом. Коммуникация между отдельными членами группы происходит как на вербальном, так и на невербаль­ном уровне и оказывает как вербальное, так и невербальное влияние на поведение группы в целом.

Есть целый ряд способов, с помощью которых менеджер может не­вербально распознавать и поощрять моменты креативности, спон­танно возникающие в группе. Один из методов носит название «шей­пинг». Шейпинг связан с поощрением чего бы то ни было физиологи­ческим путем. Примером может служить история с профессором психологии, который дал своим студентам задание: говорить компли­менты или как-то иначе выражать свое одобрение женщинам, которые носят красные свитера. Запрещалось говорить что-либо о самом сви­тере; нужно было сказать что-нибудь вроде: «О, ты сегодня прекрасно выглядишь» или улыбнуться. Неделей позже профессор зашел в уни­верситетскую столовую и увидел, что вокруг него полным-полно жен­щин в красных свитерах.

Очевидно, студенты тоже решили поэкспериментировать над сво­им руководителем. Они договорились между собой начинать зевать и всем своим видом выражать скуку, если профессор появлялся в опре­деленном месте аудитории. Как только он возвращался в другую по­ловину комнаты, все студенты выпрямляли спины, кивали и изобра­жали глубокий интерес к лекции. Через некоторое время профессор обнаружил, что ведет занятия, не покидая одной половины аудитории.

Менеджеры нередко делают подобные вещи, однако чаще всего не осознают этого. Известно, к примеру, что топ-менеджер IBM неосо­знанно использовал этот процесс, чтобы стимулировать сотрудников на согласие с его подходом. Когда он разговаривал с человеком, видев­шим ситуацию так же, как и он, менеджер превращался в идеального и очень активного слушателя: удерживал визуальный контакт, поми­нутно кивал и говорил что-нибудь вроде «Правда? Это интересно! Расскажите мне поподробнее о вашей идее!» Если собеседник начи­нал отклоняться в ненужную сторону, менеджер смотрел на него ни­чего не выражающими глазами и бурчал что-то вроде «Угу... мгм...» С тем же успехом можно было разговаривать с кирпичной стеной. Как только собеседник менял направление, менеджер оживлялся и демон­стрировал чрезвычайный интерес к ходу мысли собеседника. В конце

Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением

концов сотрудники компании перенимали стиль мышления руково­дителя, не понимая, как именно это произошло.

Кроме того, можно ставить невербальные якоря для групповых роцессов; для этого служат определенные сигналы, связанные с со-{■оянием группы. К примеру, если группа находится в чрезвычайно родуктивном состоянии креативности, руководитель может доба-йть какой-то стимул, например хлопнуть в ладоши или сделать по­ощряющий жест. Вскоре становится достаточно одного только хлоп­ка в ладоши или условленного жеста, чтобы инициировать креатив­ное состояние.

На языке НЛП эти невербальные ключи носят название «мета-сообщения». Базовый процесс коммуникации подразумевает переда­чу как сообщений, которые несут содержание коммуникации, так и метасообщений, которые находятся на более высоком уровне, чем со­держание. Метасообщения — это сообщения о других сообщениях. Как правило, метасообщения информируют о:

типе или уровне отправленного сообщения;

состоянии человека или

статусе или отношениях между членами группы.

Нередко люди, подобно менеджеру IBM, отправляют метасообще­ния о сообщениях, которые они получили.

Метасообщения имеют огромное значение для интерпретации со­общений. Есть разница между тем, что человек «говорит» и что он при этом имеет в виду, каковы его намерения. Полученное сообщение не всегда соответствует намерению, которое за ним стояло, или отправ­ленному сообщению.

В коммуникации «лицом к лицу» метасообщения наиболее часто передаются невербальным путем. Люди постоянно отправляют мета­сообщения, даже если не говорят друг с другом. Лингвисты называют этот феномен коммуникации «ворчание и вздохи». Слушая друг дру­га, люди обычно издают звуки вроде «ах», «угу», «хм-м-м» и т. п. Этот шум отнюдь не случаен. Если человек быстро повторяет «ага, ага, ага», это указывает на то, что он воспринимает сообщение иначе, чем если бы он медленно произносил «ага-а-а-а-а...»

Проводились даже специальные эксперименты, направленные на то, чтобы установить влияние метасообщений на работу с компьюте­ром. Ведь одна из проблем, связанных с компьютером, заключается в том, что он не передает метасообщений. Экспериментаторы написали

Часть III. Управление групповой креативностью

программу, имитирующую метасообщения для пользователей. Компью тер постоянно выдавал реакции типа «О да», «Я понимаю», «Очен хорошо». И людям стало по-настоящему нравиться работать на это машине! Продуктивность труда у пользователей повысилась, потом^ что они чувствовали больше раппорта с компьютером, хотя и не мо -ли объяснить, почему это происходит.

В различных культурах разные метасообщения используются по-разному. К примеру, исследования поведения людей в английских пабах и французских бистро показали, что французы притрагивают­ся друг к другу в среднем 110 раз в час, тогда как англичане прикаса­ются друг к другу в среднем только три раза в час.

Географические взаимоотношения между членами группы — еще один фактор невербального влияния на креативный процесс. Неред­ко это оказывает физическое и символическое влияние на формиро­вание взаимодействия между членами группы. К примеру, если груп­па сидит по кругу, как во время проведения круглого стола, это сти­мулирует иные виды обратной связи и взаимодействий между членами группы, чем размещение за прямоугольным столом или по принципу театрального зала. Круглый стол, кроме того, сообщает чле­нам группы определенные символические взаимоотношения. В НЛП это влияние носит название «психогеография». Схема ключевых из­мерений, влияющих на коммуникацию, приводится в приложении А.

Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением РАЗДЕЛ 9.4. КАРТА А

Существуют вербальные и невербальные пути стиму­ляции креативности во вре­мя группового процесса			Наиболее успешные руководители групп — те, кто создают позитивные «активные» состояния у членов группы, не мешая обработке «содержания»
В НЛП используется поня­тие «шейпинга», т. е. ис­пользования скрытого психологического «конди­ционирования» (создания условий) для поощрения чего-либо		Согласно теории НЛП, в сообщении можно выде­лить следующие элементы: • содержание; • метасообщение, дополня­ющее содержание: о о состоянии людей, о об их взаимоотношениях, о о релевантном логиче­ском уровне содержания		Метасообщения зачастую оказываются аналогич­ными, например: • тон голоса; • акцент на какую-то часть предложения; • интенсивность выра­жения лица
например: тип стола и спо­соб размещения вокруг него (бок о бок или лицом друг к другу) — это тоже сообщение о типе взаимо­отношений между людьми
	Метасообщения необходи­мы для правильной интер­претации всего сообщения		Нередко метасообщения сообщают о взаимоотно­шениях в группе

Ключевые положения

Эффективность группы зависит от способностей ее участников коммуницировать друг с другом.

Коммуникация между отдельными членами группы происходит как на вербальном, так и на невербальном уровнях и оказывает как вербальное, так и невербальное вли­яние на поведение группы в целом.

Базовый процесс коммуникации включает в себя передачу как собственно сообще­ний, которые несут содержание коммуникации, так и метасообщений, которые рас­положены на более высоком уровне относительно содержания.

Метасообщения имеют важнейшее значение для интерпретации сообщения; иными словами, есть разница между тем, что человек «говорит» и что он «имеет в виду» или его намерениями.

Метасообщения, как правило, касаются: а) типа или уровня основного сообщения, б) состояния человека или в) статуса или взаимоотношений между членами группьЬч

Люди также отправляют метасообщения о сообщениях, которые они получили.

Полученное сообщение не всегда соответствует отправленному сообщению или его замыслу. На практике значение коммуникации для другого человека — это значе­ние полученного сообщения, вне зависимости оттого, что подразумевал отправитель.

Географические отношения между членами группы обладают как физическим, так и символическим значением.

Часть III. Управление групповой креативностью

Практикум

Вспомните случаи как эффективного, так и неэффективного взаимодействия, в кото- '
рое вы вступали с членами вашей рабочей группы или команды. Насколько невер-,'
бальная коммуникация (такая, кактон голоса, выражение лица, физическая близость /
и т. п.) влияла на результат таких взаимодействий? \

Приведите пример того, как вас неправильно понимали, потому что собеседник оши-' бался при интерпретации невербальных метасообщений.

Приведите пример того, как вы неправильно понимали собеседника, потому что оши­бались при интерпретации его невербальных метасообщений.

Приведите пример того, как вы сознательно и умышленно использовали определен-ные виды невербальных метасообщений, чтобы сообщить кому-то что-либо. О чем вам было проще всего сообщить собеседнику в невербальной форме?

Подумайте о влиянии, которое оказывает географическое положение по отношению к другим членам группы на ваше участие в группе.

Каким образом вы осознанно и умышленно использовали или изменяли те или иные виды географических или физических отношений с другими людьми в ходе комму­никации с ними? Какие виды информации вы передавали им через пространствен­ные отношения?

Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением

^Раздел 9.5. Стимуляция и обогащение карт жружающих

Фаза «мечтателя» (или фаза мозгового штурма) в групповом проекте зачастую оказывается наиболее важной и проблематичной; особенно это касается ситуаций, включающих комплементарные отношения. Ключевая проблема в проведении фазы «мечтателя» — как направить креативность, не ограничивая ее. Роль лидера заключается в том, что­бы направлять «почему» и «как» в большей степени, чем «что». Это можно сделать как вербальным, так и невербальным путем.

Во многих отношениях креативность является настолько есте­ственным и спонтанным процессом, что задача менеджера сводится к тому, чтобы просто не мешать ей. В оптимальном варианте менеджер создает пространство, в котором креативность протекает сама по себе.

Можно построить такую схему, которая будет поощрять различные виды креативности или непреднамеренно препятствовать им. К при­меру, установление конкретного временного фрейма может само по себе вызвать реакции «мечтателя», «реалиста» или «критика». Пред­положим, руководитель команды говорит: «Я хочу знать, кто о чем больше всего мечтает; у каждого есть ровно одна минута!» Формули­ровка может противоречить процессу, который он на самом деле пы­тается стимулировать. Если сказать «Хорошо, внимание всем, у нас есть еще пять минут», это с большей вероятностью «разбудит» «ре­алиста», чем «мечтателя».

Креативность группы формируется под влиянием контекста, уста­новки, состояний, когнитивных процессов, каналов коммуникации и правил взаимодействия между членами группы. Диснеевская комна­та «мечтателей» была обустроена так, чтобы ее контекст поощрял осо­бый вид уместных там процессов. Как руководитель, Дисней модели­ровал тип метапрограмм, использования которых он хотел добиться от сотрудников.

Менеджер может установить окружение или контекст, которые по­могут расширить свободу выражения. К примеру, в диснеевской ком­нате «мечтателей» не было столов. Все стены были облеплены вдох­новляющими картинками. Таким образом, задавались определенные ограничивающие правила взаимодействия, которые могли способство­вать самому обширному выражению идей и точек зрения. Одним из таких правил было отсутствие четко определенного временного фрей­ма; также здесь приветствовались даже самые невозможные идеи.

Часть HI. Управление групповой креативностью

Менеджер может способствовать тому, чтобы убрать все ограничения путем поощрения гиперболизации и мышлением «как если бы»; для этого ему достаточно сказать: «Даже если вы не можете представить себе этого, действуйте так, как будто можете». Полезно бывает такя|е поощрить использование метафор и символического языка, как мы уже говорили в предыдущих разделах.

Существуют различные виды действий, которые помогают интер­активно стимулировать креативный процесс группы и управлять им. Для этой цели можно:

поощрять участие сотрудников в процессе за счет стимуляции бо­
лее физических действий;

подчеркивать общие черты и различия между различными точка­
ми зрения;

задавать вопросы, выражая сомнения и одобрение, провоцируя
возникновение новых ракурсов и взглядов на проблему;

предоставлять инструменты, средства и ресурсы;

предоставлять обратную связь, высказывать предложения, призы­
вать к интеграции и синтезу идей;

переключать коммуникативные каналы за счет письменной рабо­
ты, использования плакатов, доски и т. п.

В контексте решения проблем или в ситуации «тупика» при моз­говом штурме существует ряд способов, которыми руководитель мо­жет повлиять на когнитивные карты членов группы и добиться боль­шей креативности. Для этой цели можно:

менять фрейм проблемы или цели, рассматривая ее с другой точки
зрения;

менять приоритеты критериев или ценностей;

менять уровень концентрации, выявлять ограничивающие допу­
щения;

находить «недостающие звенья»;

проводить разделение, чтобы установить суб-цели или проработать
отдельные области проблемного пространства;

менять ракурсы или состояния (например, с помощью юмора);

переключать репрезентативные каналы и поощрять латеральное
мышление;

поощрять мышление «как если бы».

Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением РАЗДЕЛ 9.5. КАРТА А

Действия, способствующи позиции мечтателя			нужно создать пространство «без помех»
1. Не устанавливайте временных ограничений		2. Отсутствие «запретных тем»/идей		3. Отсутствие немедленной критики, такой как призывы вернуться к реальности и напоминания о матери­альных затруднениях
4. Выберите физическое окружение, которое благоприятствует сво­боде выражения: контекст должен обла­дать символической ценностью		5. Чтобы дать толчок фа­нтазии, примите ряд решений: • начните думать «как если бы»; • используйте мета­форы
	б. Находясь в пространстве мечтателя, подумайте о реакциях на проблемы

Ключевые положения

Фаза «мечтателя» (или фаза мозгового штурма) зачастую оказывается наиболее кри­тической и проблемной фазой группового проекта; особенно это касается ситуаций, включающих комплементарные взаимоотношения.

Основная проблема в проведении фазы «мечтателя» заключается в необходимости направлять креативность, не ограничивая ее.

Роль лидера — в большей степени направлять «почему» и «как», и в меньшей — «что».

Креативность группы формируется под действием контекста, установок, состояний, когнитивных процессов, коммуникативных каналов и правил взаимодействия между членами группы. Практикум

Вспомните случаи эффективного и неэффективного мозгового штурма, в которых вам довелось принимать участие.

Какие виды факторов повлияли на эффективность или неэффективность группы? Какое влияние на группу оказали контекстуальные ограничения? Какое влияние на группу оказала установка членов группы или руководителя? Какое влияние на группу оказало состояние членов группы или руководителя? Какое влияние на группу оказали типы доступных коммуникативных каналов? Какое влияние на группу оказали правила взаимодействия между членами группы и руководителем?

Часть III. Управление групповой креативностью

Вспомните случаи эффективного и неэффективного мозгового штурма, в которых вам довелось играть роль руководителя.

Как вы подготовили контекст, установку, состояния, когнитивные процессы, комму­никативные каналы и правила взаимодействия?

Каким факторам вы придали наибольшее значение? Какие факторы обеспечили наи­большие различия между эффективной и неэффективной ситуациями?

Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением РАЗДЕЛ 9.5. КАРТА Б

Что может сделать менеджер при возникновении проблем или тупиковой ситуации

1. Изменить фрейм/реструк­турировать проблему представить проблему в другом ракурсе	2. Позволить психике изба­виться от помех, вызван­ных другими проблемами («отвлечение») изменить приоритеты	3. Выявить причинь проблемы: подняться на один л ческий уровень 1	j оги-
4. Сориентироваться: инте­грировать и заполнить «бреши» (недостающие звенья)		причины причины причин допущения, которые < ты за причинами
5. Установить субцели как опору для креативности	:кры-
б. Использовать юмор/ стимулы для изменения ракурса/состояния	7. Переключить каналы: • внутренний или внешний канал; • визуальный канал (диаграммы), метафори­ческие, вербальные или физические каналы (заставить участников	8. Установить временнс лимит, в рамках кото нужно завершить да фазу	)Й рого иную
	9. Что-то другое
«разыграть» свои проблемы)

Ключевые положения