Управління ризиками

Під час впровадження стратегії завжди є місце ризику. Поняття ризику різноаспектне (Таблиця 22). Д.Шеннон дає відразу декілька визначень:

· Ризик – це ступінь визначеності (або невизначеності), пов’язаної із отриманням очікуваних у майбутньому прибутків.

· Ризик – небезпека невдачі повної реалізації проекту.

· Ризик – велика ступінь розсіювання оціночних показників, які були зпрогнозовані в цілому.

· Ризик – це неможливість у заданий час здійснювати проект.

· Ризик – можливість через тактичні рішення не досягнути стратегічних цілей.

· Ризик – невизначеність, яка має ту чи іншу ступінь вірогідності.

Таблиця 22. Класифікація ризиків

№	Критерій	Вид ризику
1.	Масштаб впливу	Катастрофічний Критичний Значний Помірний Незначний
2.	Ступінь чутливості до ризиків зацікавлених осіб	Припустимий Можливий Неприпустимий
3.	Обсяг впливу на об’єкт	Системні Несистемні
4.	Можливість прогнозувати	Передбачувані Непередбачувані
5.	Відкритість для аналізу	Явні Приховані
6.	Спрямованість на об’єкт	Прямі Опосередковані
7.	Рівень ризику	Зовнішні (політичні, економічні, екологічні, науково-технічні, фінансові) Внутрішні (персоналу, умов, виробництва, технологій)

Управління ризиками передбачає їх превентивний аналіз, зведення до мінімуму впливу, досягнення компромісу між додатковими витратами на зменшення ступеня прояву ризику та результатами діяльності.

Методи аналізу ризиків:

- Статистичні.

- Експертних оцінок.

- Метод аналогій.

- Метод «дерева подій» (графічне дослідження послідовності дій).

- Метод «дерево відмови» (визначення траєкторій, які є ризикованими).

Методи впровадження стратегій можуть бути: жорсткі, м’які та гнучкі.

Жорсткі методи передбачають силовий вплив на персонал для подолання опору змінам. Це: звільнення з роботи, загрози (пільг, просування по службі, зарплати), позачергова атестація тощо. Керівник дотримується правила: “Хто не з нами, той проти”. Він через тиск, авторитарні підходи прагне домогтися мети. Проте це досить складна поведінка керівника, яка є небезпечною як для персоналу, так і для нього самого. А якщо зворотні методи будуть адекватні (позив до суду, скарги у вищі організації управління, підбурювання до опору колективу)?

М’які методи передбачають вплив на свідомість працівників. Якщо є час, бажання для широкомасштабної роз’яснювальної роботи, то можна задіяти арсенал методів:

· переконання;

· навіювання;

· бесіди;

· вільний обмін думками;

· обговорення;

· створення умов для внесення пропозицій тощо.

Проте довготривале використання цієї групи методів може завести колектив у глухий кут розмов, які нічого не мають спільного із необхідністю дій.

Досить добре останнім часом зарекомендувати себе так звані компромісні методи. Це:

· укладання угод;

· надання гарантій;

· ротація кадрів;

· кадрові пропозиції;

· введення особи, яка чинить опір, до складу груп по розробці стратегії;

· поступки у радикальності змін.

Гнучкі методи управління змінами передбачають вільне оперування засобами жорсткого, м’якого та компромісного управління в залежності від ситуації, бо кожний із них має свої недоліки та переваги.

Так, для застосування більш жорстких засобів важливою умовою є вимушеність керівника йти на зміни, дефіцит часу та недостатня кваліфікація персоналу для оцінки перспектив. Позитивні наслідки, від їх застосування – швидке подолання опору, переваги в часі. Яскравий негатив – негативне ставлення персоналу до змін та керівника, високий ризик, велика персональна відповідальність керівника.

М’які підходи до подолання опору застосовуються тоді, коли достатньо часу, достатній рівень компетентності керівника, сприятливий мікроклімат, керівник має лідерську позицію та довіру. Як наслідок, опір поступово вщухає, всі все про все знають, починають активно допомагати прибічники, створюються ініціативні та творчі групи підтримки змін. Проте, час дуже швидко спливає, розмови про реформи часто дуже далекі від реальної діяльності, іноді вони тільки є приводом для відтягування змін.

Компромісні методи характерні для умов, коли немає часу для дебатів, а керівник не хоче тиском змушувати працювати. Тоді постає потреба пошуку якихось компромісних рішень, які б задовольняли обидві сторони. Позитиви цієї групи методів стосуються як збереження сприятливого клімату, доброзичливих стосунків, так і поступової реалізації стратегічних ідей. Хоча компроміс завжди має суттєвий недолік: змова із совістю, поступки принципам.

Гнучке управління розглядає групи змальованих вище методів не як взаємовиключаючі альтернативи, а як ситуаційні чинники для досягнення змін.