Опір змінам

Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками – те, кому будет хорошо при новом» (Н.Макиавелли).

Стратегічні зміни завжди будуть супроводжуватись проблемою опору. Ця проблема передбачувана, очікувана, а тому до неї керівництво повинно бути готовим. Опір виникає по всяк раз, коли стратегічні зміни зумовлюють нові організаційні правила, схеми комунікацій, тарифи оплати, стратегію управління. Це було б навіть нереальним, якби зміни задовольняли усіх. Інша справа: задоволена стратегічними змінами більшість чи меншість, які проблеми і чому не сприймаються.

До ключових елементів, що провокують опір, можна віднести:

· силу (глибину) змін;

· масштаби змін;

· швидкість змін;

· послідовність змін (процедура).

М.Б.Шифрін сформулював правила опору:

1) Опір пропорційний силі змін культури та структури влади, які відбуваються із-за стратегічних змін.

2) Стосовно конкретних змін опір буде зворотно пропорційний періоду часу, упродовж якого відбуваються зміни. Якщо зміни вводяться поетапно, то це стосується окремих структур, підрозділів організації і опір не підтримується іншими.

3) Опір буде максимальний, якщо під час впровадження змін буде задана послідовність: “стратегія - організаційні зміни - зміни поведінки”; опір буде мінімальним, якщо послідовність буде зворотною: “зміна поведінки - організаційні зміни - стратегія”.

Опір може мати поведінковий та організаційний характер.

Поведінкові аспекти з боку персоналу пов’язані із такими причинами:

· невизначеність, що породжена відсутністю інформації;

· відчуття небезпеки (втрата роботи, положення, влади, впливу, неформальних зв’язків, доступу до інформації);

· очікування збільшення обсягів робіт, відповідальності;

· очікування зменшення зарплати;

· брак недовіри, поваги ініціаторів змін;

· низький рівень готовності до змін;

· невизнання проблеми як такої;

· побоювання нових функцій, вищих вимог до кваліфікації;

· небажання ризикувати;

· консерватизм, інертність.

Психологічно виправдана першочергова реакція людини на небезпеку. Тому люди схильні в першу чергу прогнозувати складнощі та негативи змін. Керівник повинен бути готовим до цього заздалегідь і вести відповідну мотиваційну та роз’яснювальну діяльність.

Позицію персоналу по відношенню до стратегічних змін доцільно розглянути за матрицею “Зміни - опір” (Таблиця 21).

Таблиця 21. “Зміни - опір”

Прояв ставлення до змін	Ставлення до змін
Сприймаються	Не сприймаються
Прихований	Побічник	Противник
Відкритий	Пасивний побічник	Небезпечний елемент

Чинити опір змінам можуть і керівники різних рівнів управління в організації. Як правило, це пов’язано із ступенем участі в управлінні, можливості приймати рішення, впливати на політику організації, доступу до розподілу ресурсів, проблемою престижу і репутації.

Груповий опір має більш складну природу та шляхи подолання. Це може бути формування груп, об’єднаних певними виробничими завданнями, та неформальних груп, які об’єднають соціально-психологічні аспекти діяльності. Груповий опір виникає у разі не сприйняття змін певною кількістю працівників, що вважають їх загрозливими.

Організаційний опір пов’язаний із невмінням керівника реалізовувати оперативне та стратегічне управління. Необхідність приділяти стратегічним проблемам більш уваги зменшує значущість першочергових задач сьогодення, провокує неуважне ставлення до них. Це зумовлює конфлікт цілей організації, конфлікт методів управління, конфлікт компетентності персоналу, перевантаження організації. Люди працюють постійно на межі можливого. Такі перевантаження врешті-решт призведуть до складної ситуації організаційного опору.

Щоб стратегічні зміни впроваджувались більш ефективно, а опір був незначним, необхідно управляти ними. Логічною є послідовність управлінських дій:

1) управління змінами у поведінці людей;

2) управління змінами у компетенціях організації;

3) управління реалізацією стратегії.

Кращий час для зменшення опору змінам – це період їхнього виникнення. Відтак, формуючи позитивне ставлення до змін, спрямовуючи їх поведінку, керівник створює сприятливі умови для впровадження стратегії. Коли ж люди із розумінням ставляться до необхідності змін, доцільно спрямувати управлінські зусилля на підвищенні компетентності персоналу. Виконання перших двох умов дозволить в оптимально сприятливому режимі реалізувати план стратегічних змін.