Механічного та органічного управління

№ п/п	Параметри структури управління	Тип структури управління
Механічний	органічний
1.	Концепція побудови	Чітко визначена ієрархія	Відсутність чіткої ієрархії (гетерархія)
2.	Тип керівництва	Моноцентричний, постійний	Поліцентричний, ситуаційна зміна лідера
3.	Формалізація стосунків	Чітко визначені права і обов’язки	Постійна зміна системи і норм цінностей
4.	Організація праці	Жорсткий розподіл функціональних обов’язків	Тимчасове закріплення функцій
5.	Джерело ефективності	Раціонально спроектована структура	Розвиток персоналу, самоорганізація, ініциатива працівників

Контроль за результатами – це непрямий спосіб впливу на стратегію. Його мета – виявити відхилення, викрити шляхи усунення проблем, які виникли. Важливо, щоб контроль «не задушив» стратегію, так як у період упровадження все виглядає не досить привабливо, тим більш для заядлих «контролерів». Це виглядає приблизно так, коли до вас завітали гості, а ви робите генеральне прибирання. Що вони можуть побачити:

а) вам не дуже зручно, у холодильнику пусто, в хаті ніде сісти і т.д.;

б) їм ніяково, що вас потурбували в незручний час; розуміють, що відсутність оригінальної страви пов’язано із зосередженням господині на прибиранні; що вікна блищать, а до паркету ще не дійшли руки і т.д.

Тобто важливий кут зору перевіряючого, його песимістичний чи оптимістичний погляд, доброзичливість.

Контролінг в системі впровадження стратегії повинен забезпечити досягнення цілей.

Концепція контролінгу передбачає орієнтацію на:

1) кількісні та якісні показники перевірки досягнення цілей;

2) відповідну корекційно-регулятивну діяльність.

Контролінг, як управлінська діяльність, вміщує такі функції, що стосуються відстеження ходу досягнення цілей:

-інформаційно-аналітичне забезпечення - розробка планів	Визначення параметрів для здійснення контролінгу та складання відповідного плану дій
- облік - перевірка - формування висновків	Контрольна оцінка
- регулювання - оцінювання ефективності	Рішення за наслідками контролю

У полі зору керівника повинна бути проблема культури організації, тому що будь-які зміни, тим більш стратегічні, інноваційні впливають на уявлення, цінності, стосунки в колективі. Процес змін будують більш впорядкованими, безболісними, ефективними, якщо:

- відповідатимуть цінностям колективу;

- будуть концептуально обґрунтованими;

- базуватимуться на причинно-наслідкових зв’язках;

- суть змін буде зрозумілою;

- буде впевненість про можливість практичного втілення;

- не передбачатимуть зайвих бюрократичних процедур, перерозподілу ресурсів;

- не вимагатимуть перекваліфікації персоналу;

- підготовчий період буде достатнім для осмислення змін, визначення своєї ролі в них, своїх переваг від реалізації стратегії;

- буде задіяна система морального та матеріального стимулювання.

Впровадження стратегічного плану не може не викликати змін у компетенціях персоналу. Це провокує потреби навчання, самонавчання. Відтак процеси підвищення кваліфікації є обов’язковим чинником стратегічного розвитку.