Этап. Разработка функций специалистов службы управления персоналом

Для успешной деятельности ЗАО «Гелати» на данном этапе организационного развития необходимо сформировать службу управления персоналом как единую структуру в составе четырех профессиональных специалистов (см. таблица 3.3). При этом на должность директора по персоналу будет назначен начальник отдела кадров. Разработка структуры службы основана на функциональном подходе. Организация такой службы по функциональному признаку поможет изменить систему мотивации так, чтобы каждый сотрудник ресторана был больше нацелен на результат.

Таблица 3.3

Функции специалистов службы управления персналом ресторана ЗАО «Гелати»

Должность	Функции
Директор по персоналу	§ Разработка и реализация целей и политики организации в области управления человеческими ресурсами. § Повышение эффективности работы персонала на основе рационализации структур и штатов, управления дисциплиной. § Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с кадрами. § Постоянное совершенствование форм и методов управления кадрами на основе внедрения современных научно обоснованных, в том числе компьютерных, технологий работы с персоналом, унификация документации по кадровому делопроизводству.
Специалист по кадрам	§ Прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы. § Формирование резерва кадров § Осуществление консультирования и подготовки рекомендаций руководству организации по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств на деятельность компании.
Специалист по обучению и развитию персонала	§ Разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала компании. § Организация обучения персонала с применением методов диагностирования и оценки эффективности персонала (организация профессионального тестирования новых работников; организация переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями рынка и потребностями организации; отбор персонала для обучения). § Обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации.
Специалист по оплате и стимулированию персонала	§ Улучшение качественного состава персонала корпорации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции § Организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, в том числе противопожарной безопасности, внедрение мероприятий по технике безопасности. § Совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (анализ рабочих мест; проведение деления персонала на категории; разработка форм и систем оплаты; разработка компенсационного пакета; организация процесса оценки эффективности сотрудников; контроль выдвижений и ротации работников).

Мне кажется, что такое количество специалистов для 116 работников – это слишком много, может Вам объединить функции, и возложить это на одного – двух специалистов!
3.3. Оценка влияния новых методов на работу персонала

Конечной целью совершенствования службы управления персоналом в ресторане ЗАО «Гелати» яв­ляется достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве прибыли от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема произведенной продукции в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности, и отдачу от затрат на персонал [27].

В состав затрат на разработку и реализацию мер по уп­равлению персоналом целесообразно включить:

1) заработную плату и премиальные выплаты персонала;

2) оплату услуг специалистов, привлекаемых из сторон­
них организаций для формирования кадровой политики;

3) затраты на дополнительные мероприятия по социаль­ной защите и обеспечению работников предприятия, не применявшиеся до реализации системы мер по управлению персоналом (например, дополнительные выплаты из фонда потребления — ссуды молодым семьям, оплата счетов на оказание медицинских услуг, абонементы в бассейн, выде­ление средств на ремонт стадиона, материальная помощь к отпуску);

4) затраты на улучшение условий труда (закупка дополнительного оборудования, программного обеспечения, ремонт помещений, дополнительные льготы для сотрудников, рабо­тающих в тяжелых и вредных цехах, предусмотренные ме­роприятиями по управлению персоналом);

5) дополнительные затраты на переобучение и повыше­ние квалификации, связанные с реализацией мероприятий по управлению персоналом (это — оплата за ученичество, за практикантов, премии работникам предприятия, проводившим занятия по повышению квалификации, оплата обуче­ния в специальном учебном центре);

6) иные расходы (например, бумага, представительские расходы, обусловленные работой с вузами, и т. д.) [28].

Эффективность мероприятий по совершенствованию службы управления персоналом может заключаться в:

1. Экономии средств, которая выражается в снижении потерь рабочего времени, условном высвобождении работ­ников, экономии по фонду зарплаты;

2. Экономическом эффекте, который образуется от уве­личения прибыли в результате роста объема выпуска рента­бельной продукции и от снижения себестоимости по причине сокращения удельных затрат на единицу производимой про­дукции.

Оценка результатов деятельности подразделений управления организации — это систематический, четко организованный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организация здоровой конкуренции между подразделениями управления организации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа оплаты по труду [29].

Оценка деятельности подразделений аппарата управления направлена на соизмерение затрат и результатов, связанных с их деятельностью, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на работы, основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров [30].

Исходя из ранее определенной системы критериальных и частных показателей оценки деятельности подразделений управления организации в целом и учитывая специфику кадровой работы, к основным показателям деятельности подразделения управления персоналом можно отнести показатели, приведенные в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Показатели оценки эффективности деятельности кадровой службы ресторана «Гелати»

Показатели собственно экономической эффективности	Показатели степени укомплектованности кадрового состава	Показатели степени удовлетворенности работников	Косвенные показатели эффективности
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала	Соответствие численности работни- ков числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава) Соответствие профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава)	Степень удовлетворенности работой в данной организации Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом	Текучесть кадров Уровень абсентеизма Производительность труда Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.) Количество жалоб работников Уровень производственного травматизма и профзаболеваний

Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности службы управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации ею функций управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов).

Вторая группа показателей оценки деятельности службы управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д.

Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников трудом, приведены в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Вопросы, рассматриваемые при обследовании удовлетворенности работников

Отношение к рабочему месту	Отношение к системам поощрения	Отношение к руководству	Отношение к организации
Психофизиологические, санитарно-гигиенические, эргономические и эстетические условия труда График и планирование работы Назначения и перспективы Требования к работе Безопасность работы Режим работы Межличностные отношения Адекватность обучения	Оплата труда Премирование Социальные льготы Профессионально-квалификационное продвижение Статус и признание	Возможности коммуникации Стиль руководства	Кадровая политика Общая репутация организации Взаимосвязи

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) — так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) — «пассивная» текучесть. В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом. Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести — коэффициент текучести кадров — определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

К=Ру/р-100,

где К — коэффициент текучести; Р_у — численность работников, уволенных по причинам текучести; р — среднесписочная численность работающих.

Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.

Важно определить мотивы текучести — непосредственные при-чины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:

• неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

• неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями);

• мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);

• прочие мотивы.

Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

При оценке влияния новых методов на работу персонала ресторана «Гелати» определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и ресторана в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.) (таблица 3.6).

Таблица 3.6

Оценка влияния мероприятий по совершенствованию службы управления персоналом ресторана ЗАО «Гелати»

Затраты	Эффект
оценка современного состояния службы управления персоналом (изучение документооборота, документопотоков, загрузки отдельных подразделений)	Ø рост удовлетворенности трудом Ø создание положительной атмосферы в коллективе Ø снижение текучести кадров Ø рост индивидуальной производительности Ø повышение качества выполняемых функций
выработка решений по улучшению существующей структуры
разработка нового положения о подразделении кадровой службы и должностных инструкций
повышении квалификации начальника кадровой службы, наем и поиск новых специалистов в кадровую службу

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности ресторана будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

· выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

· выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;

· количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

· степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;

· своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности;

· количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения

· возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;

· количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

· степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации;

· степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой;

· эффективность предложений по реализации кадровой политики.

Таким образом, совершенствование кадровой службы ресторана на данном этапе организационного развития принесет положительный эффект за счет роста индивидуальной производительности труда, снижения текучести кадров, повышения качества выполняемых функций.