Управление стратегическими изменениями. Методы проведения изменений

Последовательность действий в процессе изменений. В ходе страте­гических изменений в организации можно выделить изменение трех важных компонентов:

• изменение сомой стратегии, что может быть связано с выбором интеграционных направлений развития организации путем сли­яния или поглощения, различных вариантов диверсификации, а также переориентацией деловых стратегий на создание новых конкурентных преимуществ;

• изменение компетентности организации, что подразумевает из­менения организационного характера, включая структуру, ресур­сы и навыки, управленческий потенциал системы;

• изменение поведения персонала, включая распределение власти, отношения к переменам, нормы группового поведения, систему ценностей.

Последовательность этих действий существенно влияет на сопро­тивление изменениям. Если внедрение изменения идет в последо­вательности «стратегия — организационные изменения — изменение поведения», сопротивление будет максимальным. При такой после­довательности сопротивление будет значительным на протяжении всего цикла внедрения стратегии с учетом нарастания препятствий на этапах организационных и поведенческих изменений (комбинирован­ное сопротивление «система + персонал»).

Лучшее время для уменьшения сопротивления переменам — это период до их возникновения. Когда последовательность действий при проведении стратегических изменений — «изменение поведения персонала — наращивание организационных усилий — стратегические действия», сопротивление будет минимальным. Здесь, прежде всего, подразумевается изменение поведения персонала по отношению к переменам до того, как они коснутся организационных изменений. Формируя первоначально одобрительное отношение персонала к пе­ременам, а затем, проводя изменения организационного характера, в том числе и компетенции руководителей, можно ожидать, что вне­дрение стратегии пройдет практически без сопротивления.

Несмотря на привлекательность последовательности действий по внедрению новой стратегии с минимальным сопротивлением, она имеет существенный недостаток — продолжительный процесс пере­мен. При такой последовательности внедрение стратегии задержива­ется из-за того, что сначала нужно изменить отношение персонала, а затем провести и организационные изменения. В отличие от нее по­следовательность «стратегия-организационные изменения-измене­ние поведения» с максимальным сопротивлением позволяет внедрить стратегию в более короткий срок.

Методы проведения изменений. Проблемы управления в условиях изменений могут быть решены разнообразными методами, которые можно сгруппировать в три широкие категории: «жесткие», «мягкие» и «компромиссные».

«Жесткие» методы проведения изменений предусматривают при­менение силы для преодоления сопротивления. В том числе принуж­дение отдельных сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение («нет работника — нет сопротивления»). С целью полу­чения согласия на перемены в рамках жестких методов практикуется применение угроз лишения определенных льгот, продвижения по службе, повышения квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность.

Для повышения эффективности принудительных изменений реко­мендуется перед началом процесса перемен провести анализ отноше­ния к изменениям персонала и выявить потенциальные источники сопротивления и/или поддержки, а также обеспечить организацион­ную поддержку процессу изменений. Необходимо также контролировать ход процесса перемен, выявлять источники сопротивления и пред­принимать необходимые меры до того, как они проявятся. Как показывает опыт, «жесткое» изменение — процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегического реагирования.

«Мягкие» методы предполагают убеждение сотрудников в необхо­димости перемен и разнообразные варианты их вовлечения в процесс изменений, когда есть необходимый запас времени для проведения перемен. Проведение изменений на основе убеждения и привлечения ориентировано на побуждение персонала к активному сотрудничеству в новых условиях.

Вовлечение основных сотрудников в планирование изменений яв­ляется одним из важнейших условий их успешного проведения, осо­бенно в тех случаях, когда изменения носят комплексный характер и существенно затрагивают интересы сотрудников. Важным здесь яв­ляется то, чтобы сотрудники рассматривали происходящие изменения с позиции целей перемен, а не технологии их проведения. На практи­ке это может быть достигнуто посредством:

• убеждения сотрудников в правильности подходов к проведению изменений;

• привлечения основных сотрудников к принятию организацион­ных решений, касающихся перемен;

• свободного обмена информацией о происходящих переменах и от­крытого обсуждения принимаемых организационных решений;

• создания условий для внесения персоналом своих предложений по целям и методам изменений;

• переобучения и повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

Для использования убеждений и вовлечения в качестве средства снижения сопротивления проводимым переменам необходимо, чтобы лидеры изменений обладали соответствующими навыками и стилем руководства. Чтобы убедить в необходимости перемен, требуется больше времени и усилий, соответственно, это сложнее, чем отдать приказ и заставить его исполнить. Привлечение к участию предпола­гает делегирование части полномочий, что неохотно используется ру­ководителями, придерживающимися традиционного стиля управле­ния. Отсутствие навыков в этих двух видах влияния на поведение персонала в процессе проведения изменений снижает эффективность применения «мягких» методов.

Существенным компонентом «мягких» методов осуществления пе­ремен является эмоциональная поддержка руководителем своих под­чиненных, а также своевременное их информирование о планах и ходе изменений. Не следует забывать, что степень удовлетворенности ра­ботников пропорциональна степени их информированности.

«Компромиссные» методы могут рассматриваться как промежуточ­ный подход, ориентированный на решение организационных и меж­личностных конфликтов, вызванных процессом перемен. К таким ме­тодам относятся:

• заключение сделок, когда для обеспечения одобрения перемен «покупается» согласие сопротивляющихся с помощью матери­альных стимулов;

• создание гарантий неухудшения положения сотрудников, а так­ же обязательство не производить увольнения;

• снижение радикальности перемен посредством последователь­ных мер; предполагается проведение незначительных постепен­ных изменений в течение длительного периода;

• перемещения в руководстве фирмы;

• предложение карьерного роста руководителю, если он признает необходимость перемен;

• предоставление лицу, которое может или оказывает сопротивле­ние переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении или введение этого работника в состав комиссии по разработке и реализации изменений.

Каждый из рассматриваемых методов имеет свои достоинства и не­достатки, а целесообразность выбора «кнутом» или «пряником» или путем компромисса связана с определенными обстоятельствами, что отражено в табл. 9.3.

Таблица 9.3 Сравнительная характеристика методов реализации изменений

Метод	Условия применения	Стратегические следствия
позитивные	негативные
«Жесткий»	Острый дефицит времени, требующий незамедлительной реакции; изменения являются вынужденными; квалификация сотрудников не позволяет им в полной мере понять важность изменений	Быстрое преодоление любого вида сопротивления; преимущество во времени стратегического реагирования	Значительное сопротивление переменам; негативное отношение сотрудников к инициаторам перемен; высокая степень риска
«Мягкий»	Изменения являются планомерными, т. е. имеется определенный запас времени для проведения изменений; особой срочности в принятии мер нет; угрозы или благоприятные возможности в организационной среде легко предвидеть; достаточный уровень компетентности персонала; руководители изменений заслуживают доверия	В каждый конкретный момент времени сопротивление незначительно; требует меньшего внимания со стороны руководства и меньше ресурсов; вовлечение снимает дефицит информации; активное сотрудничество со стороны персонала	Неэффективно в случае чрезвычайных событий; процесс медленный, требует много времени

Метод	Условия применения	Стратегические следствия
«Компромиссный»	Средняя срочность, когда нет необходи­мости в принуди- тельных методах; времени больше, чем необходимо для применения прину­дительных методов, и меньше, чем для адаптивных изменении; спонтанные явления во внешней среде повторяющиеся, а не одиночные	Наилучший ком­промисс между сопротивлением и использованием власти в пре­делах имеюще­гося времени; снижение радикальности изменений; сводится к ми­нимуму недоброжелательное отношение к изменениям	Использование компромисса на ранней стадии процесса перемен может помешать ди­агнозу проблемы и сократить время поиска альтерна­тив; не приводит к оптимальному ре­шению проблемы; проигнорированы другие значитель­ные факторы, отказ от благоразумных действии

Исследования показали, что «жесткие» методы преодоления сопро­тивления организационным и стратегическим изменениям наиболее действенны и результативны, а наиболее эффективными считаются «мягкие» методы. Такие методы являются крайними мерами проведения изменения.