Формирование организационной культуры, соответствующей стратегическим изменениям

Организационная культура — это новая парадигма бизнеса постин­дустриальной эпохи, более полно ориентированная на человеческие потребности, их учет и.воплощение в хозяйственной практике эконо­мической организации. Фирма начинает восприниматься как живое существо; ключевым понятием для определения организационной культуры становится человеческая среда, а сама культура представля­ется как продукт взаимодействия:

• формальной организации, имеющей определенную целевую фун­кцию;

• отдельных индивидов, участников организации, обладающих спектром индивидуальных интересов и потребностей;

• коллектива в целом и отдельных социальных групп, сформиро­вавшихся в рамках организации;

• внешней среды фирмы, предъявляющей свои требования к спо­собам ее жизнедеятельности.

Корпоративная культура выполняет ряд функций, ориентирован­ных на внутреннюю и внешнюю среду организации. Являясь продук­том внутренних социальных сил, организационная культура:

• включает в себя специфическую систему ценностей, особый кли­мат и способы взаимодействия участников организации; тем са­мым создает неповторимый облик организации, позволяющий отличить ее от других организаций;

• создает ощущение идентичности у индивидов и групп, прививая определенную систему ценностей, учитывающую интересы всех уровней организации. Эта функция обеспечивает приверженность
персонала идеалам корпорации, позволяет каждому члену органи­зации лучше осознать цели организации, ощутить себя частью еди­ной системы и определить свою ответственность перед ней;

• обеспечивает сотрудников системой неформальных правил, опре­деляющих как им себя вести и как работать, что делать и чего не делать. При этом работники корпорации не тратят впустую време­ни на выяснение, что и как им нужно делать. Как и предыдущая, данная функция способствует росту производительности.

Кроме того, организационная культура:

• способна к замещению формальных и официальных механизмов, что позволяет не прибегать к чрезмерному усложнению фор­мальной структуры и увеличению потока официальной инфор­мации и распоряжений;

• облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Адаптация осуществляется посред­ством совокупности мер, называемых социализацией;

• создает образовательный воспитательный эффект, связанный с увеличением «человеческого потенциала», т. е. приращением знаний и навыков работников, которые организация может ис­пользовать для достижения своих целей;

• способствует повышению качества товара или услуг, предлагае­мых организацией, так как качество работы и рабочей среды пе­реходит в качество продукции.

Следует отметить, что организационная культура трактуется не только с точки зрения особой внутренней среды корпорации, а и с точ­ки зрения культурных структур внешней среды. В условиях постоян­ных изменений задача руководства состоит в создании адаптивной организационной культуры, которая содержит в себе возможность реагировать на перемены во внешней среде и тем самым обеспечивать динамичное изменение стратегии. При этом руководство должно уде­лять внимание не столько конкретной стратегии, сколько реализации принципов цивилизованного рынка, проявлять постоянную заботу обо всех участниках деятельности фирмы, в том числе потребителях, акционерах, поставщиках, стремясь наиболее полно удовлетворять все их потребности. Таким образом, к функциям организационной культуры, направленным во внешнюю среду, можно отнести: приспо­собление организации к нуждам общества, ориентацию на потребите­ля, регулирование партнерских отношений.

Наибольшее влияние на формирование организационной культуры оказывает корпоративный уровень управления. Руководители корпора­ций зачастую целенаправленно формируют этические нормы, ценност­ные ориентиры, которые реализуются через культурные коммуникации, культурные процедуры и определенные формы управления организационной культуры. Поэтому зачастую элементы корпоративной культуры связывают с основателем компании или другими влиятельными лиде­рами, создавшими определенные ценности, убеждения и принципы, ко­торым организация должна следовать и которые затем учитываются при определении ее стратегии и деловой практики. С течением времени но­вые лидеры стараются поддерживать установившуюся культуру, а пер­сонал организации обязан адаптироваться и следовать ей.

Приведение организационной культуры в соответствие со страте­гией. Между стратегией и организационной культурой существует тес­ная связь. Убеждения, принципы, система ценностей организационной культуры могут совпадать со стратегией фирмы или противоречить ей, из-за чего могут возникнуть проблемы. При возникновении противоре­чия его надо устранить путем внесения изменений в культуру организа­ции. Причиной изменений в концепции организационной культуры ча­сто является диверсификация, быстрый рост фирмы, освоение новых рынков и технологий, а также изменение деловой стратегии.

Приведение организационной культуры в соответствие со страте­гией фирмы представляет собой достаточно сложную, но необходимую задачу, которую можно представить как процесс взаимосвязан­ных этапов (рис. 7.6). В отличие от организационной структуры кор­поративная культура труднее поддается изменению, что во многом связано с более сильным сопротивлением изменениям.

Рис. 7.6. Процесс приведения организационной культуры в соответствие со стратегией фирмы

Не следует также забывать, что внутрифирменные общепринятые ценности возникают как результат традиций, имеющих длительную историю, и не могут быть изменены в одно мгновение. Соответствен­но, цель достижения соответствия между стратегией и культурой но­сит долгосрочный характер. Необходимо время и определенные усилия со стороны руководства, чтобы новые приоритеты, связанные с изменением стратегии, «прижились» в организации. В крупных ком­паниях значительные изменения организационной культуры занима­ют минимум от трех до пяти лет.

Рассмотрим элементы организационной культуры, являющиеся стратегически значимыми, на примере деловых стратегий лидерства по издержкам и дифференциации.

Стратегия лидерства по издержкам. Организационную культуру, соответствующую данной стратегии с точки зрения поддерживающих элементов, можно охарактеризовать следующим образом:

• минимизация отклонений от традиционного поведения;

• ориентация на контроль и власть, что должно поддерживать и увеличивать техническое совершенство;

• система ценностей ориентирована на эффективность, производи­тельность и точное выполнение задач всеми работниками без ис­ключения;

• преобладание формальных правил поведения;

• сильное развитие социализации.

Стратегия дифференциации. Здесь можно говорить, что тип орга­низационной культуры, в большей степени соответствующий данной деловой стратегии, — меритократический и партисипативный. Для такой культуры характерны:

· приоритет качественных целей и субъективной оценки над коли­чественными показателями, высокая ценность достижений и ма­териальной отдачи;

· широкое привлечение сотрудников в пространство принимае­мых организационных решений, что приводит к свободному об­мену информацией между руководителями и исполнителями.
Участие в достижении целей организации обеспечивает удовлет­ворение собственных потребностей работников, появляются но­вые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, в органи­зации укрепляется командный дух;

· благоприятный морально-психологический климат, что способ­ствует творчеству и инициативе сотрудников, позволяет находить эффективные пути для удовлетворения запросов потребителей, привлекать высококвалифицированных рабочих, исследователей, творческих людей;

· непротокольная форма одежды, гибкий график работы;

· сильно развитая индивидуализация, т. е. высокая степень влия­ния личности каждого работника на культуру;

· поддержка работниками друг друга и в то же время возможность избавиться от исполнителей, уровень квалификации которых ниже среднего («если ты не двигаешься вверх, ты двигаешься вон»).

Достижение наибольшего соответствия между стратегией и культу­рой является признаком и задачей эффективного руководства, предста­вители всех уровней которого должны личным участием, реальными и символическими действиями формировать ценностные ориентиры.