Управленческая реакция на изменения окружающей среды

Проанализируем возможные реакции фирм на неожиданные измене­ния и типы управления как модели, описывающие эти реакции. Рано или поздно большинство фирм предпринимает действия в виде опера­тивных и/или стратегических мер. Любое запаздывание стратегиче­ской реакции приводит к дополнительным потерям компании.

Оперативные меры могут быть достаточно радикальны, хотя и не приводят к существенным изменениям облика фирмы и ее «образа жизни». К таким управленческим действиям можно отнести: актив­ное стимулирование сбыта, резкое снижение цен, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидацию больших запасов устарев­шей продукции, замену малопроизводительного оборудования, огра­ничение найма рабочей силы, приостановку программ повышения квалификации, сокращение расходов на НИОКР и т. д.

Стратегические меры принимаются для того, чтобы привести дея­тельность фирмы, ее потенциал, организационную структуру и куль­туру в соответствие с изменениями в окружающей среде. Такими управленческими действиями, меняющими лицо фирмы, являются: проникновение фирмы в новые сферы бизнеса (диверсификация); интеграция с другими маркетинговыми элементами отрасли путем слияния, поглощения, создания совместных предприятий; отказ от узкоспециализированной деятельности; проведение реинжиниринга как средства существенной реорганизации; внедрение систем управ­ления на основе предвидения изменений.

Предпочтения и последовательность принятия конкретных мер в рамках решения стратегических и Оперативных задач определяются различными типами управленческой реакции на неожиданные измене­ния. Выделяют три типа реакций на дискретные изменения: реактив­ную, активную и плановую, основанную на предвидении изменений. Приведем сравнительную характеристику данных реакций (табл. 8.2).

Таблица 8.2 Сравнительная характеристика различных типов управления

Фактор	Реакция на изменение
активная	реактивная	на основе предвидения
Информацион­ная база	Ретроспективные данные, от­ражающие про­шлые события	Прогнозы на основе экстраполяции	Прогнозы на основе количест­венных и качест­венных методов
Начало реакции	Реакция начи­нается сразу после того, как произошли из­менения	Реакция начинается с определенной за­держкой относительно уже произошедших внешних изменений	Упреждающая реакция на ожи­даемые перемены
Управленческие действия и их последовательность	Последовательно-парал­лельно приме­няется комбинация оперативно-стратегических задач	Последовательно применяются ряд оперативных мер, режим экономии, стратегические меры	Одновременно применяются оперативные и стратегические меры
Причины замед­ленной реакции	Задержки не происходит	Запаздывание системы, вызываемое затратами времени на обработку информации и приня­тие решений. Задержка поведенческого характера, свя­занная с противодей­ствием отдельных руководителей необ­ходимым организационным изменениям	Те же, что и при реактивном управлении, но с учетом того, что: запаздывание системы имеет меньшую величину; могут быть большие за­держки поведен­ческого свойства
Уровень изменчи­вости внешней среды, адекват­ный реакции	Скорость изме­нений сопоставима с реакци­ей фирмы, не­ожиданные стратегические отклонения от традиционных нечасты	Темп изменений медленнее, чем ре­акция фирмы, а дискретные отклонения от сложившихся тенденций редки	Частые страте­гические дис­кретные отклонения, темп их изменений быстрее, чем реакция фирмы

Как видно из табл. 8.2, при реактивном и плановом управлении воз­можно запаздывание реакции по отношению к изменениям во внеш­ней среде, которое должно исключаться или по крайне мере сокра­щаться. Запаздывание может носить системный и/или поведенческий характер. Запаздывание организационной системы связано с затрата­ми времени на обработку информации и принятие решений. Пове­денческое запаздывание носит более сложный характер. К основным причинам замедленной реакции поведенческого характера можно отнести:

• задержку, вызванную простым «разгильдяйством» со стороны руководства фирмы, не понимающего сложившейся ситуации и своевременно не реагирующего на, нее;

• запаздывания психологического свойства, вызванные задерж­ками из-за противодействия тех руководителей, которые имеют. непосредственное отношение к создавшейся критической ситу­ации. Они могут считать, что признание существующего поло­жения может отразиться на их репутации либо привести к потере
ими власти в организации;

• запаздывание, связанное с традиционной ориентацией руководи­телей на прошлый опыт и неприятием нового;

• запаздывание из-за статусных различий, когда менеджеры низ­ших уровней уже прекрасно осознают наличие серьезных про­блем, но не имеют возможности повлиять на ситуацию, так как реальная власть в бюрократических структурах находится в ру­ках высшего руководства, которое нередко имеет лишь отдален­ное представление о происходящих переменах.

Эффективная стратегическая реакция предполагает действия на всех уровнях управления. Хотя менеджеры всех уровней должны реа­гировать на перемены, эффект изменений и форма реакции на разных уровнях различны. Типовая ситуация, связанная с модернизацией производства, приведена в табл. 8.3.

Таблица 8.3 Эффект изменений и форма реакции на разных уровнях управления

Уровень управления	Форма реакции	Эффект изменений
Топ-менеджмент	Принятие решения о модернизации	Передача решений на ниже­стоящие уровни управления
Менеджеры среднего уровняй специалисты	Представление высше­му руководству инфор­мации о том, какие не­обходимы изменения	Альтернативные варианты со­отношения затраты-выгоды при реорганизации, а также техни­ческие альтернативы реакции
Менеджеры «первого ряда»	Проведение изменений на уровне конкретных операций и процедур	Правильная эксплуатация но­вого оборудования и оснастки
Технические исполнители	Выполнение новых процедур при измене­нии технологии	Понимание требований к но­вому качеству продукции*

Следует учитывать, что не все подразделения фирмы одинаково испытывают влияние перемен.

Для обеспечения эффективности стратегической реакции необходимо:

1) иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в котором существует фирма. Это достигается эффектив­ной управленческой информационной системой, использую­щей адекватные дискретным изменениям методы изучения и анализа внешней среды;

2) использовать стратегические возможности, для чего высшему руководству фирмы максимально быстро передавать принятые решения по уровням управления; ориентировать «менеджеров первого ряда» не столько на производство, сколько на потребите­лей; вовремя замечать происходящие изменения технологии про­изводства, каналов распределения и предпочтения покупателей; мотивировать стремление менеджеров к реализации выгод бла­годаря открытию новых «стратегических окон»;

3) повысить степень адаптации путем: реорганизации бизнеса, направленной на изменение постоянных затрат; диверсифика­ции производства и рынков; выход за годовые рамки планиро­вания бюджетов и объемов производства; структурных изменений, позволяющих отделить стратегические проблемы от опе­ративного управления;

4) провести кадровые перестановки. Радикальное изменение рын­ка и технологий нередко делают ненужными знания и навыки действующего управляющего персонала. Ускорение реакции на внешние изменения способствует поиску динамичных, не при­емлющих бюрократических процедур лидеров, способных на активные, решительные действия в период неожиданных изме­нений.

Управление стратегическими задачами и управление по слабым сигналам.

Стратегическая задача — это предстоящее событие либо внутри орга­низации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать своих целей. Решение этой за­дачи может отражать возникшую во внешней среде возможность, ко­торой следует воспользоваться, или сильную сторону самой фирмы, которую она может с выгодой использовать. Кроме того, стратегиче­ская задача может быть следствием внешней угрозы либо слабой сто­роны самой фирмы, создающей проблемы ее дальнейшего развития.

Сочетание быстроты возникновения и новизны проблем может приводить к тому, что они окажутся слишком скоротечными, чтобы иметь возможность своевременно распознать их и реагировать на них в рамках системы планирования. В таких ситуациях необходима си­стема управления стратегическими задачами в реальном масштабе времени. Такая система представляет собой, прежде всего систему управления действиями по решению стратегических задач. На практи­ке это означает периодический пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач и методов их решения.

Можно выделить несколько причин обоснования отделения анали­за и решения стратегических задач от стратегического планирования.

1. У большинства средних и малых фирм, которые должны проти­востоять изменчивости внешней среды, нет возможностей (в основ­ном, ресурсных) для осуществления комплексного планирования.

2. У некоторых фирм нет необходимости заниматься обременитель­ными процедурами планирования, что характерно для тех организа­ций, у которых стратегические ориентиры точно определены, а условия, в которых осуществляется деятельность, динамичны.

Одним из распространенных методов анализа стратегических задач является метод их ранжирования, который заключается в следующем:

1) устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней среде; на этой основе составляется перечень ключе­вых стратегических задач фирмы;

2) оценивается важность проблемы и степень срочности ее решения; по этим критериям выделяются четыре категории стратегических задач (метод Д. Эйзенхауэра): важные и срочные, важные и не­ срочные, неважные и срочные, неважные и несрочные (рис. 8.1);

3) в процессе управления перечень стратегических задач корректи­руют, исключая из него те задачи, которые находят решения и яв­ляются несущественными с точки зрения их последствий; добав­ляются новые.

Рассматриваемая методика помогает фирме определить приорите­ты при решении стратегических проблем в рамках имеющихся ресур­сов. Одна из проблем может заключаться в том, что число стратеги­ческих задач превышает возможности фирмы в их решении.

Преимуществом управления стратегическими задачами является то, что такой подход может быть использован в организациях любого масштаба и не требует значительного опыта работы с формальными системами управления.

Основной недостаток системы управления стратегическими зада­чами состоит в том, что она, в отличие от стратегического планирова­ния, реагирует лишь на отдельные дискретные изменения. Это не обеспечивает возможности системно решать проблему корректиров­ки направления развития фирмы в целом.