Сопротивление изменениям. Виды и ключевые характеристики сопротивления переменам в организации. Поведенческие аспекты сопротивления изменениям

Сущность и причины сопротивления переменам. Существенные организационные изменения, внесенные либо на основе формальных процедур стратегического планирования, либо неформально, обычно встречают сопротивление со стороны организации. Сопротивление переменам — не случайность, а проблема, возникающая всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившимся поведении, критериях и структуре управления. Особенно ак­туальна эта проблема в крупных организациях и там, где довольно длительный период времени не проводились изменения. Под сопро­тивлением в системе менеджмента организации понимается много­гранное явление, вызывающее:

• непредвиденные отсрочки выполнения конкретных работ;

• дополнительные расходы, не предусмотренные планированием деятельности;

• нестабильность процесса стратегических изменений;

• саботирование изменения внутри самой организации.

К таким эффектам приводят два вида сопротивления, которые су­ществуют параллельно на протяжении всего процесса изменений: по­веденческое и организационное.

Поведенческое сопротивление — это сопротивление групп, и отдель­ных лиц организации, происходящее из-за активной оппозиции изме­нениям. Такое сопротивление представляет собой естественные про­явления различных психологических установок, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.

Другой вид — это организационное сопротивление, имеющее систем­ный характер. Здесь первопричиной является иррациональное пове­дение организации, в основном происходящее из-за некомпетентно­сти самой организации в проведении изменений. Оба этих вида сопротивления будут рассмотрены отдельно.

К ключевым характеристикам сопротивления можно отнести силу и масштабность перемен, скорость изменений, а также последова­тельность действий в процессе изменений. Отсюда правила, приве­денные далее.

1. Сопротивление изменениям пропорционально силе изменений
культуры и структуры власти, происходящей из-за перемен.

Например, в 30-х и 40-х гг. XX века (в нашей стране — в начале 90-х) произошла смена ориентации в управлении организациями от произ­водственной к рыночной, что вызвало сопротивление со стороны ру­ководителей, продолжавших мыслить производственными категори­ями и ориентироваться на опыт, который принес успех в прошлом.

Когда смена культуры как образа мышления сопровождается из­менением структуры власти, характер сопротивления усиливается и становится более сложным. В нашем примере переход на рыночную ориентацию привел к изменению в структуре власти, которая пере­шла от подразделений, занятых производством, к подразделениям маркетинга.

2. Применительно к конкретной перемене сопротивление будет об­ратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение.

Согласно данному правилу сила сопротивления зависит от скоро­сти нарастания перемен. Чем быстрее организация стремится прове­сти определенные изменения, тем вероятнее будет значительное сопро­тивление. Если изменения проводятся постепенно, то это затрагивает, как правило, только одну часть организации. В этом случае сопротив­ление ограничивается рамками определенного подразделения и не поддерживается другими сферами деятельности организации.

Обобщая правила 1 и 2, ответную реакцию на изменения можно представить символической математической моделью:

R∞ ±(∆С + ∆Р)/ ∆T

где R — ответная реакция; ∆С и ∆Р — перемены в политике и культуре организации соответственно, вызванные изменением; ∆T — период времени, в течение которого происходит изменение.

3. Когда при проведении изменений применяется последователь­ность «стратегия — организационные изменения — изменение поведе­ния», сопротивление будет максимальным. Когда последовательность обратная: «изменение поведения — организационные изменения — стратегия», сопротивление будет минимальным.

Здесь причины сопротивления связаны с последовательностью действий и имеют системный характер.

Поведенческие аспекты сопротивления изменениям. Как уже было отмечено, сопротивление изменениям возможно со стороны групп и отдельных лиц организации. Чтобы справиться с этой часто возникающей проблемой, выбрать оптимальный метод преодоления сопротивления, руководство сначала должно понять, почему люди не хотят перемен.

Теория организационного развития выделяет следующие основные причины сопротивления изменениям со стороны персонала:

• неопределенность происходит в тех случаях, когда отдельные ра­ботники не обладают необходимой информацией об изменениях, им не объяснены цели и необходимость перемен. Соответствен­но, такие работники не знают, каковы будут для них последствия изменений;

• ощущение опасности потерять работу, положение, власть, нефор­мальные связи, доступ к информации;

• ожидание резкого увеличения объема работ и ответственности или уменьшения вознаграждения за труд;

• недостаток доверия и уважения к тем, кто осуществляет измене­ния;

• низкий уровень готовности к изменениям. Некоторые индивиды в соответствии со своими психологическими особенностями негативно относятся к любым изменениям;

• различные оценки необходимости и последствий изменений. У каждого работника может быть своя точка зрения на целесообраз­ность изменений, отличающаяся от декларируемой организато­рами перемен. Это может быть связано и с непризнанием проблем.

При выборе методов преодоления сопротивлениям необходимо принимать во внимание и особенности восприятия отдельной лично­стью конкретного изменения. Процесс восприятия с точки зрения психологии рассматривается как «реальность для индивида», и по­скольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Из-за этого наблюдается тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны работников организации, которых эти изменения затрагивают. Например, сотрудник может оказывать сопротивление внедрению вычислительной техники из опасения, что это приведет к потере работы, в то время как руководство собирается повысить уро­вень его компетенции.

Позиция отдельных работников к изменениям может быть рассмот­рена с точки зрения отношения к изменению и формы поведения по отношению к изменению (рис. 9.1).

Причины сопротивления можно отнести и к проблемам культуры, сложившейся в организации. Инертность работников, ощущение ими собственной ненужности, неприятие работы как таковой, недо­верие к руководству — все это следствие отсутствия базовых ценно­стей, присущих эффективным организациям. Как правило, при от­сутствии «лидеров сопротивления» линия поведения сотрудников — «делай как все».

Отдельно рассмотрим возможные причины сопротивления измене­ниям со стороны отдельных руководителей. В основном характер их реакции на перемены связан изменением в структуре власти и зависит от силы личности и индивидуальной гибкости руководителя. Сопро­тивление может быть значительным, когда руководитель ожидает, что в результате изменений уменьшится его контроль над организацион­ными ресурсами и влияние на процесс принятия решений, упадет пре­стиж и репутация.

Групповое сопротивление имеет более сложную природу и может рассматриваться как реакция формальных и неформальных групп на перемены в организации. Взаимозависимые формальные гриппы со­здаются в процессе построения организационной структуры и пред­ставляют собой блоки, образующие организацию как систему.

Особенность сопротивления изменениям формальных групп заклю­чается в том, что для них характерна стабильность и постоянство в боль­шей мере, чем у отдельных лиц. При этом следует учитывать и значи­тельное влияние группы в целом на поведение отдельной личности.

В формальных и неформальных группах устанавливаются крите­рии и нормы, оправдывающие определенный тип поведения и осуж­дающие иной, а также определенная степень сплоченности, характе­ризующая тяготение членов группы друг к другу и к группе в целом. Высокая степень сплоченности группы при определенных условиях может отрицательно сказаться на ее отношении к переменам. В спло­ченных группах в большей степени вырабатывается согласие (группо­вое единомыслие), в атмосфере которого первостепенная задача для отдельной личности — держаться общей линии, даже если работник имеет свою точку зрения на происходящие перемены.

Очевидным становится то, что значительно сложнее преодолеть сопротивление переменам группы, чем отдельных работников. Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы ее организационной власти, а также степени ин­тенсивности изменений, которые нарушают признанные ими ценно­сти и нормы.

Сопротивление со стороны неформальных групп будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах уг­розу дальнейшему существованию своей группы как таковой или общим интересам и удовлетворению социальных нужд. К такой ре­акции могут привести и организационные изменения, если они со­кращают возможность взаимодействия и общения между членами группы. Все это может быть связано со структурной реорганизацией, внедрением новой техники и технологий, появлением большой груп­пы новых работников.