Общие корпоративные стратегии развития организации

После проведения анализа внутреннего потенциала организации, вы­явления сильных и слабых сторон, приведения внутренних сил и сла­бостей в соответствие с внешними угрозами и возможностями руко­водство организации может приступить к анализу альтернативных вариантов и выбору стратегии.

Разнообразие общих стратегий, которые определяют для фирмы способ развития, может быть сведено к трем основным типам: страте­гия стабильности, стратегия роста, стратегия сокращения. У каждой из этих стратегических альтернатив имеется определенное число ти­повых вариантов (рис. 4.1). Фирма может выбрать один из них или применить определенные сочетания различных типов, что характерно для крупных диверсифицированных компаний.

Стратегия стабильности сосредоточена на существующих направле­ниях деятельности организации и сохранении конкурентной позиции на рынке. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, компаниями, удовлетворенными своим положением. Это в основном фирмы, доминирующие на рынке, — лидеры, монополисты. Вариантами альтернативной стратегии стабильности могут быть: защи­та положения на рынке, рационализация рынка, организация рынка.

Защита положения на рынке связана, прежде всего, с действиями по поддержанию высокого уровня проникновения на рынок, а также с ак­тивизацией операционного маркетинга в части защитной политики ценообразования, укрепления сбытовой сети, усиления мер по стиму­лированию сбыта и т. п.

Рационализация рынка предусматривает реорганизацию обслужи­ваемых стратегических зон хозяйствования с целью снижения издержек или повышение эффективности операционного маркетинга. На­пример, путем фокусирования на самых рентабельных сегментах, со­кращения числа клиентов через установление минимального объема заказа, ухода из некоторых сегментов.

Организация рынка — это в основном влияние (в разрешенных законодательством пределах) на уровень экономической эффективно­сти определенного сектора. Например, при поддержке государствен­ных органов управления установление правил конкурентной борьбы в соответствующей отрасли или заключение соглашения о сокраще­нии или стабилизации производства (создание картеля).

Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития фирмы над предыдущим периодом. Целями роста могут быть уве­личение объема продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы и т. п. При определенных условиях незначительное увеличение или отсутствие такого роста тормозит развитие и совершенствование де­ятельности организации. Особенно стратегия роста актуальна в ди­намично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися техно­логиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может привести к банкротству.

Любая фирма имеет два принципиальных варианта стратегии рос­та: внутреннее развитие (интенсивный рост) либо внешний рост.

Интенсивный рост подразумевает достижение фирмой более высо­ких результатов в существующих сферах деятельности в пределах ба­зового рынка. Здесь предполагается превышение результатов дея­тельности путем совершенствования существующего бизнеса и за­действования скрытых «внутренних» резервов. Это целесообразно, ког­да фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее продукцией и базовым рынком.

Внешний рост предусматривает развитие фирмы путем экспансии за счет Интеграционных процессов в пределах отраслевой производ­ственной цепочки (интеграционный рост), а также освоения новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельности (диверсификационный рост). Это оправдано, когда возможностей внутреннего роста не­достаточно для ликвидации разрыва между планируемыми показате­лями и задачами. Таким образом, может создаваться стратегическое преимущество за счет присоединения и интегрирования новых эле­ментов бизнеса, что может быть более эффективным, чем их внутрен­нее развитие в рамках данной фирмы.

Современные тенденции бизнеса тесно связаны с такими интег­рационными процессами, как слияние, поглощение и создание совместных предприятий, которые имеют разнообразные формы. По характеру решаемых задач можно выделить следующие типы по­глощения:

• вертикальный, когда поглощается поставщик или потребитель;

• горизонтальный, когда поглощается конкурент;

• с целью развития продукта, когда поглощается фирма для созда­ния единого комплекта продуктов;

• с целью расширения рынка, когда поглощается родственная фир­ма, действующая на другом рынке.

В современных условиях получили развитие такие организацион­ные формы интеграции, как концерн, холдинг, конгломерат, картель, консорциум, финансово-промышленная группа (ФПГ), корпорация, транснациональная корпорация (ТНК).

Стратегия сокращения — это, по сути, стратегия отступления, ко­торая предусматривает установление уровня целей организации ниже достигнутых в прошлом. К различным вариантам стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельно­сти фирмы имеют тенденцию к ухудшению, при экономическом спаде или просто для выживания организации. В то же время для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переори­ентации производства, способ сохранения и обеспечения эффектив­ной деятельности фирмы в целом.