Стратегии стабильности, интенсивного роста и интеграционного роста. Формы интеграционных процессов в бизнес деятельности

Стратегия стабильности сосредоточена на существующих направле­ниях деятельности организации и сохранении конкурентной позиции на рынке. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, компаниями, удовлетворенными своим положением. Это в основном фирмы, доминирующие на рынке, — лидеры, монополисты. Вариантами альтернативной стратегии стабильности могут быть: защи­та положения на рынке, рационализация рынка, организация рынка.

Защита положения на рынке связана, прежде всего, с действиями по поддержанию высокого уровня проникновения на рынок, а также с ак­тивизацией операционного маркетинга в части защитной политики ценообразования, укрепления сбытовой сети, усиления мер по стиму­лированию сбыта и т. п.

Рационализация рынка предусматривает реорганизацию обслужи­ваемых стратегических зон хозяйствования с целью снижения издержек или повышение эффективности операционного маркетинга. На­пример, путем фокусирования на самых рентабельных сегментах, со­кращения числа клиентов через установление минимального объема заказа, ухода из некоторых сегментов.

Организация рынка — это в основном влияние (в разрешенных законодательством пределах) на уровень экономической эффективно­сти определенного сектора. Например, при поддержке государствен­ных органов управления установление правил конкурентной борьбы в соответствующей отрасли или заключение соглашения о сокраще­нии или стабилизации производства (создание картеля).

Стратегическими альтернативными вариантами внутреннего роста являются: проникновение на рынок, развитие рынков, развитие через продукцию.

Стратегия проникновения на рынок связана с имеющимися товара­ми на существующих рынках и в большей степени ориентирована на краткосрочный период развития фирмы.

Увеличения объема продаж можно достичь воздействием на компо­ненты первичного спроса. Например, путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому ис­пользованию товара и/или большему разовому его потреблению, пу­тем выявления новых возможностей применения товара. Подобное поведение характерно для фирм-лидеров, которые больше всех выиг­рывают от увеличения размера рынка, и оправданно, когда базовый рынок продолжает развиваться или еще не насыщен.

Другой вариант направления роста фирмы в рамках стратегии про­никновения — это увеличение доли рынка посредством активных дей­ствий по продвижению товаров и услуг, таких как: установление конкурентоспособных цен (цена проникновения), улучшение качества товара, укрепление сбытовой сети, проведение дополнительных ме­роприятий по стимулированию сбыта. Такие действия в основном на­правлены на привлечение клиентов фирм-конкурентов и типичны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т. е. в стадии зре­лости жизненного цикла товара.

Несмотря на то, что рассмотренная стратегическая альтернатива интенсивного роста связана с наименьшим риском, она в конечном итоге ограничена размерами рынка, сменой технологий, появлением новых товаров, изменением вкусов и предпочтений покупателей.

Стратегия развития рынков предусматривает рост фирмы путем внедрения производимых товаров на новые рынки. Здесь возможны следующие альтернативные варианты:

• выход на новые сегменты. Например, предложение товаров про­мышленного назначения на потребительском рынке или другом секторе промышленности;

• создание новых сбытовых каналов. Например, посредством фран­чайзинга.

• внедрение на новые географические рынки как в пределах страны, так и в другие страны.

Главным инструментом стратегии развития рынков является мар­кетинговый анализ.

Стратегия развития через товар направлена на рост фирмы за счет внедрения новых или дифференциации имеющихся товаров на осво­енном рынке. Это возможно посредством расширения ассортимента уже имеющегося товара, увеличения числа функций или характерис­тик товара, разработкой новых моделей или вариантов с различным уровнем качества, заменой устаревших товаров на улучшенные функ­ционально или технологически.

Стратегия разработки товара опирается в основном на товарную политику фирмы и анализ сегментации.

Стратегия интеграционного роста, как уже было отмечено, связана с возможностями объединения с другими элементами маркетинговой системы отрасли. Основной целью данного направления развития фирмы является рост в пределах индустриальной технологической цепочки. Стратегия этого типа оправдана, когда нет возможности ро­ста по отношению к базовому рынку, что может быть связано с его стабилизацией (стадия зрелости жизненного цикла отрасли, рынок поделен и т. п.). По целевой установке различают вертикальную и горизонтальную интеграцию.

Вертикальная интеграция преследует цель усиления конкуренто­способности фирмы путем установления контроля за стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции.

Стратегия вер­тикальной интеграции предполагает расширение сферы деятельности фирмы за счет увеличения своей производственной цепочки. По сте­пени участия фирмы в отраслевом производственном цикле различа­ют полную и частичную интеграцию.

Полная интеграция происходит, когда фирма действует на всех ста­диях отраслевой цепочки ценностей, т. е. участвует во всех этапах про­цесса преобразования. Пример — интеграция компании ЛУКОЙЛ: «от нефтяной скважины до бензоколонки». Создание вертикально ин­тегрированных компаний может быть связано с решением такой стра­тегической задачи, как привлечение масштабных инвестиций.

Следует учитывать, что полностью интегрированная компания медленнее адаптируется к новым технологиям, а проведение самих технологических изменений связано с большими затратами. Таким образом, высокая степень интеграции не оправданна в отраслях со сложной структурой.

Частичная интеграция — это создание позиции фирмы на наиболее важных для нее этапах отраслевой технологической цепочки; при этом могут преследоваться цели, связанные с различным уровнем интеграции.

По направленности различают прямую (прогрессивную) и обрат­ную (регрессивную) вертикальную интеграцию (рис. 4.3).

Регрессивная интеграция — это по существу ответ на вопрос, «произво­дить самим или приобретать?» в пользу добавления технологической - цепочки к основному виду деятельности. Такая форма интеграции в основном используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения и тем самым уменьшить за­висимость фирмы от поставщиков. Например, пивоваренная компания «Балтика» создала собственное производство солода, который является основным сырьем для производства конечного продукта. Это оправдан­но, когда такие способы борьбы с нестабильностью поставок и зависимо­стью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, контракты с фик­сированными ценами, работа с большим количеством поставщиков, замена стандартных товаров товарами-субститутами, не привлекательны для фирмы. Иногда такая интеграция применяется, поскольку поставщи­ки не могут обеспечить необходимое качество входных ресурсов.

При собственных действиях фирмы в других звеньях отраслевой технологической цепочки регрессивная интеграция дает существен­ные стратегические преимущества, когда:

• поставляемые компоненты занимают основную часть себестои­мости конечного продукта фирмы;

• необходимые технологические навыки легко освоить;

• интеграция в большее количество звеньев цепочки ценностей дает фирме возможность проведения дифференциации за счет добавления продукту характеристик, которые усиливают его зна­чимость для покупателя;

• требуемый объем производства настолько велик, что обеспечи­вает такую же экономию на масштабах производства, как и у по­ставщиков.

Прогрессивная интеграция осуществляется путем формирования собственных сетей распределения продукции, тем самым преследует­ся цель обеспечения контроля за сбытовыми каналами. Отсутствие такого контроля может привести к накоплению товарных запасов, ча­стой недозагрузке производственных мощностей, что ведет в конеч­ном итоге к нестабильности производства и невозможности получе­ния дополнительной экономии.

Фирмой, выпускающей потребительские товары, интеграция «впе­ред» может осуществляться через франшизную сеть, за счет собствен­ных продаж, созданием сети связанных обязательствами дилеров

и/или собственных розничных магазинов. В ряде случаев деятель­ность по распределению товаров и проведению прямых продаж конеч­ному потребителю приводит к снижению издержек и позволяет уста­новить более низкие цены для покупателей за счет устранения традиционной дорогостоящей сети распределения.

На промышленных рынках основной задачей контроля выходных каналов является отслеживание развития последующих звеньев про­мышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Это может выра­жаться в активном участии фирмы-поставщика в развитии предприя­тий, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

Для производителей сырья интеграция в производство может спо­собствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями.

Горизонтальная интеграция преследует цель усиления позиции фирмы путем поглощения или слияния с однопрофильными органи­зациями, создания СП. Мотивацией выбора такого способа роста мо­гут быть: достижение критической массы капитала для преодоления барьера входа на рынок; получение эффекта масштаба; нейтрализация конкурента; доступ к сбытовой сети или сегментам покупателей. Фир­ма в результате интеграции получает уже завоеванные рынки, подго­товленную рабочую силу, налаженные связи с поставщиками. Часто сохраняется товарный знак, завоевавший доверие у потребителей. И все же наиболее существенным при данном способе роста является достижение положительной синергии.

Синергия при горизонтальной интеграции — это стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух и более орга­низаций в рамках единой структуры. Например, большинство слия­ний направлено на увеличение рыночной стоимости компании. Здесь речь идет о финансовой синергии: сумма стоимостей каждой из объе­диняющихся фирм меньше, чем стоимость новой компании. Источни­ками этого эффекта могут быть:

• снижение операционных расходов;

• снижение финансовых рисков;

• увеличение эффективности менеджмента;

• улучшение конкурентной позиции на рынке;

• увеличение прибыли в денежном выражении;

• снижение потребности в инвестициях.