Внутрифирменная диагностика

Диагностика внутренней среды организации предполагает оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления стратегических сильных и слабых сторон.

При планировании стратегии рекомендуется анализ и исследова­ние следующих функциональных зон, характерных для большинства организаций: маркетинг, производство, финансы, персонал.

Маркетинговый потенциал. При анализе функции маркетинга обычно рассматривают совокупность маркетинговых воздействий (маркетинг-микс), влияющих на реализацию стратегии: товар, цена, размещение, продвижение. К ним можно добавить еще две составляю­щие: услуги и персонал.

Каждый из этих элементов является по существу категорией, вклю­чающей множество компонентов (табл. 3.3).

Таблица 3.3 Элементы маркетинг-микса

Товары
Разнообразие и качество ассор­тимента Рабочие характеристики товара Особенности продукции Конструкция товара	Представление товара Упаковка товара Размеры Торговая марка
Ценообразование
Прейскурантная цена Скидки Компенсации	Региональные цены Условия оплаты Условия выдачи кредита
Продвижение
Торговый персонал Реклама Связи с общественностью	Потребительское продвижение Торговое продвижение Прямой маркетинг
Распределение
Каналы распределения Охват рынка Многообразие каналов	Направленность распределения Плотность распределения Дилерская поддержка
Сервис	Персонал
Предпродажное обслуживание Обслуживание в торговых точках Послепродажное обслуживание	Поддержка персонала Мотивация персонала Распределение функций и обязанностей

При анализе функционального потенциала маркетинга следует учитывать значимость отдельных его элементов. Например, в пивной промышленности — это сильная сеть оптовых дистрибьюторов, хоро­шо продуманная реклама.

Финансовый потенциал. Финансовый анализ обычно включает два основополагающих и взаимосвязанных аспекта: анализ финансового состояния фирмы и анализ финансовых результатов ее деятельности.

Анализ финансового состояния, основные объекты и результаты:

• состав и структура имущества предприятия. Устанавливается размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения всего имущества. Прирост (уменьшение) актива свидетельству­ет о расширении (сужении) деятельности организации;

• источники финансирования. Определяется соотношение соб­ственных и заемных средств;

• состояние запасов и затрат. Устанавливается обеспеченность фирмы нормальными переходящими запасами сырья и материа­лов и выявляются ненужные запасы материальных ресурсов;

• финансовые коэффициенты (коэффициенты автономии, манев­ренности, ликвидности, кредиторской задолженности, прогноза банкротства) характеризуют относительные показатели устой­чивости финансового состояния фирмы.

Анализ финансовых результатов деятельности. Конечный финансо­вый результат деятельности организации — это прибыль или убыток.

Пб = Пр + Ппр + Пвн,

где: Пб — балансовая прибыль или убыток; Пр — результат от реализации продукции; Ппр — результат от прочей реализации; Пвн — доходы и расходы от внереализационных операций.

Задачами анализа финансовых результатов деятельности организа­ции являются:

• оценка динамики показателя прибыли;

• анализ факторов, влияющих на изменение прибыли (объем реа­лизации, структура реализации, цены на сырье, материалы и т. д., уровень затрат материальных и трудовых ресурсов, внепроизводственные расходы);

• оценка резервов роста прибыли.

На основе такого анализа делаются выводы о росте или уменьше­нии балансовой прибыли, определяются причины изменений по каж­дому фактору прибыли.

Производственный потенциал. Производство — это функция, име­ющаяся у всех организаций, которая включает в себя действия по пре­образованию ресурсов («входы») в товары и услуги («выходы»), предо­ставляемые во внешнюю среду. Рассматривая данную функцию как систему, можно выделить три подсистемы — перерабатывающую, обес­печения, управления, которые необходимо анализировать в ходе обсле­дования сильных и слабых сторон производственного потенциала.

Перерабатывающая подсистема выполняет операционную работу, непосредственно связанную с превращением входных ресурсов в вы­ходные результаты. Здесь требуют внимания и должны оцениваться:

• эффективность отдельных операций, которая определяется отно­шением рыночной стоимости произведенных «выходов» к общей величине затрат на «входах»;

• гибкость производственной системы, которая должна обеспечи­вать быстроту реакции на изменение потребностей рынка и мак­симально индивидуализировать продукцию при удовлетворении различных требований потребителей;

• конкурентоспособность посредством отдельных операционных функций;

• производственные мощности, технологичность и степень верти­кальной интеграции процесса производства;

• техническая политика, связанная с обновлением производства, включающим обновление продукции и производственного аппа­рата (оборудования, технологий, зданий и сооружений);

• современный уровень развития производственных систем.

Подсистема обеспечения не связана прямо с производством «вы­хода», но выполняет необходимые функции обеспечения перераба­тывающей подсистемы. Здесь должны анализироваться такие состав­ляющие подсистемы, как: обслуживание оборудования, логистика, материально-техническое обеспечение.

Управляющая подсистема связана с обработкой большого объема достаточно сложной информации (в том числе данных управленчес­кого учета), необходимой для эффективного воздействия на перера­батывающую и обеспечивающую подсистемы. Анализ управляющей подсистемы дает возможность оценить уровень планирования произ­водственных мощностей, диспетчеризации, управления материально-производственными запасами, контроля качества.

Кадровый потенциал. Человеческие ресурсы являются источником большинства проблем в организации. Упрощенная модель успеха — это квалифицированные работники, мотивированные на эффектив­ное достижение организационных целей. При анализе кадрового по­тенциала рекомендуется охватывать следующие процессы:

• планирование трудовых ресурсов;

• наем, обучение, повышение квалификации и ротация кадров;

• вознаграждение персонала (структура заработной платы и льгот, наличие социального пакета);

• оценка результатов трудовой деятельности;

• подготовка управленческого персонала;

• привлечение работников к участию в управлении (партисипативное управление);

• текучесть кадров, особенно в части ведущих специалистов.

Культура и имидж организации. Для успешной деятельности орга­низации в долгосрочной перспективе решающее значение имеют такие неформальные факторы, как культура организации и имидж. Культура, пронизывая любую организацию, не имеет ярко выраженного проявле­ния, ее сложно анализировать и оценивать. Однако представление об организационной культуре может дать наблюдение за тем:

• как осуществляет свою работу персонал организации и какова практика контроля за их работой;

• как сотрудники относятся друг к другу и к организации в целом, что в свою очередь определяет морально-психологический кли­мат;

• какие формы коммуникаций преобладают в организации;

• какая применяется система поощрения и наказания работников;

• как решаются проблемы и какие применяются методы при при­нятии решений;

• какие этические нормы и ценности имеют наибольшее значение для данной фирмы;

• существуют ли в организации устойчивые заповеди, традиции, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, преда­ния и свои герои;

• как организация строит свои взаимоотношения с внешним окру­жением, в том числе и со своими клиентами;

• какие методы выбираются для ведения конкурентной борьбы.

Организационная культура может быть сильной или слабой, что соответственно влияет на деятельность. В первом случае она оказывает достаточно сильное влияние на успехи в хозяйственной деятельно­сти организации, способствует ее устойчивой конкурентной позиции, намного увеличивает эффективность реализации стратегии. Но может быть и так, что корпоративная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высо­кий технический и финансовый потенциал. В этом случае, как прави­ло, сложно следовать намеченной стратегии. Признаки сильной и сла­бой организационной культуры приведены в табл. 3.4.

Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впе­чатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и об­щественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации сохранять лояльность своих клиентов, а также привлекает новых потре­бителей. Например, имидж может стимулировать поступление в опре­деленное высшее учебное заведение (академию, университет, институт).

Потенциал общефирменного управления. Общее руководство — это организационная функция, отвечающая за эффективность дея­тельности организации в целом и ее развитие. Основная роль данной функции заключается в интеграции и координации функциональных областей деятельности организации для достижения общих оператив­ных и стратегических целей.

Примем определение функции общего руководства как желание, способность и возможность действовать таким образом, чтобы опти­мизировать достижение целей фирмы в настоящем и будущем.

Каждый из трех параметров зависит непосредственно от самих ру­ководителей и от организационных форм, на основе которых они стро­ят свою работу.

Желание — стремление руководства реагировать определенным образом на перемены (поддерживать или избегать). Здесь важней­шими факторами являются: климат (настрой, культура), структура должностной иерархии и самой фирмы.

Способность — компетенция руководителей, способность преду­смотреть изменения, а также опыт фирмы в целом.

Возможности организации можно определить, умножая индивиду­альные возможности каждого руководителя на их численность.

Таким образом, потенциал общего руководства можно рассматри­вать как взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал прямо пропорционален этим со­ставляющим.

Для эффективности общефирменного управления необходимы культура в организации, благоприятствующая изменениям, и компе­тентные руководители, способные предвидеть, анализировать и ис­пользовать привлекательные возможности.