Уровни стратегии организации. Корпоративная стратегия и ее составляющие

(Уровни планирования стратегии- НЕ НАДО)

Большинство компаний разрабатывает не один стратегический план, а несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления, образуя тем самым иерархию стратегий. Все уровни тесно связаны друг с другом и образуют пирамиду стратегий внутри организации, где каждый уровень является как бы рамкой для следующего уровня (рис. 2.2).

В диверсифицированной компании, которая одновременно ориенти­рована на несколько видов бизнес-деятельности, обычно выделяют че­тыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. Специализированные фирмы ограничиваются тремя уровнями. В этом случае корпоративная и деловая стратегии совпада­ют, так как стратегия разрабатывается для одной сферы бизнеса.

Уровни стратегии, их предназначения, ответственные за их разра­ботку и основные задачи представлены в табл. 2.4.

Корпоративная стратегия — это общий план управления диверси­фицированной компанией. Корпоративная стратегия охватывает все направления деятельности компании. Общий стратегический план разрабатывается на промежуток времен, как правило, до пяти лет и отражает позицию, которую компания хочет занимать в ближайшие годы. По сути, определение корпоративной стратегии — это принятие решения по выбору общего направления развития организации.

Таблица 2.4 Распределение задач по разработке стратегии

Уровень стратегии	Предназна­чение	Ответственные за разработку и реализацию стратегии	Основные задачи
Корпоративная стратегия	Для организации и сфер ее деятельности в целом	Руководители высшего звена управления	1. Улучшение общих показателей работы в тех направлениях и отраслях, где организация уже действует.
2. Действия в области диверсификации и интеграции.
3. Создание и управление высокоэффективным хозяйственным портфелем.
4. Поиск путей получения синергетического эффекта в рамках хозяйственного портфеля.
5. Оптимальное распределение корпоративных ресурсов.
6. Действия в отношении убыточного или непривлекательного бизнеса

Деловая стратегия	Для каждого отдельного вида дея­тельности организации	Руководители стратегических отделении	1. Усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ.
2. Формирование механизма реагирования на внешние изме­нения.
3. Интеграция стратегических усилий различных функциональных направлений
Функцио­нальная стратегия	Для каж­дого функционального на­правления в рамках отдельно­го вида деятель­ности	Функцио­нальные менеджеры — руководители среднего звена управления	1. Поддержка общей деловой стратегии и конкурентоспособности.
2. Создание управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.
3. Интеграция стратегических усилий операционной деятель­ности
Опера­ционная страте­гия	Для струк­турных подразде­лений внутри функциональ­ных на­правлений	Менеджеры низшего звена управле­ния	1. Решение узкоспециализиро­ванных вопросов и проблем, связанных с достижением целей функциональных подразделе­ний.
2. Повышение производитель­ности труда

Разработка корпоративной стратегии обычно включает шесть основных элементов (рис. 2.3).

Миссия корпорации. О пределение сферы деятель­ности в рамках корпоративной миссии — это проблема определения набора видов деятельности, т. е. проблема диверсификации. В частно­сти определяется, в каких отраслях будет действовать компания, какой уровень интеграции выберет, будет ли диверсификация ограни­чиваться несколькими отраслями или распространится на многие, бу­дет ли компания ориентироваться на стратегические соответствия между различными видами деятельности или нет.

Другими словами, требуется установить:

• каким должен быть набор видов деятельности на длительную перспективу, в том числе какие рынки (сегменты, ниши) фирма будет стремиться освоить или покинуть;

• какого рода взаимозависимость и сходство будут поддерживать­ся между различными видами деятельности фирмы;

• как можно защититься от воздействия неожиданных событий.

Набор видов деятельности (хозяйственный портфель фирмы) дол­жен удовлетворять следующим конкретным стратегическим ориенти­рам: краткосрочные и долгосрочные перспективы роста и рентабельности, стратегическая гибкость и синергизм.

Рост и рентабельность диверсифицированной фирмы в кратко­срочной и долгосрочной перспективе во многом зависят от того, в ка­ких фазах жизненного цикла находятся различные виды деятельно­сти. Современные реалии таковы, что жизненные циклы отраслей, товаров (особенно это относится к наукоемким сферам деятельно­сти и отраслям высоких технологий) укорачиваются, из-за чего крат­косрочные и долгосрочные перспективы могут сильно отличаться друг от друга.

Совпадение фаз жизненных циклов видов деятельности оптими­зирует краткосрочные результаты деятельности фирмы и в то же время делает ее бесперспективной в долгосрочном периоде. Для обеспечения равновесия между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью необходимо создание сбалансированного набора с точки зрения фаз жизненных циклов различных видов деятельности.

Стратегическая гибкость — это ориентация на снижение уязвимо­сти компании путем перераспределения риска между различными ви­дами деятельности. Высокая вероятность различных неожиданностей как позитивных, так и негативных заставляет руководство компании минимизировать стратегический риск, придавая набору видов дея­тельности определенную гибкость по отношению к внешним и внут­ренним условиям. Осуществляется это в основном путем увеличения видов деятельности, предпочтительно без взаимосвязи между собой, в рамках хозяйственного портфеля фирмы.

Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. Применительно к рассматриваемой про­блеме, это решение вопроса взаимосвязи между различными видами деятельности диверсифицированной компании, которая приводит к достижению больших результатов, чем в тех случаях, когда они же функционируют автономно.

При управлении набором видов деятельности следует учитывать противоречие между стратегическими ориентирами фирмы. Если предпочтение отдается краткосрочным показателям роста и рента­бельности, то тем самым подрываются долгосрочные показатели. Слишком широкая диверсификация в различные сферы деятельно­сти для уменьшения уязвимости компании подавляет потенциаль­ный синергизм. Поэтому когда фирме приходится преследовать множественные цели, они должны быть распределены в порядке приоритетности, чтобы можно было найти компромисс между про­тиворечащими друг другу ориентирами. Приоритеты зависят от того:

• что предпочитает руководство компании — текущие прибыли (модель американского менеджмента) или долгосрочные доходы от возрастания рыночной стоимости их акционерного капитала (модель японского менеджмента);

• как оценило руководство допустимый уровень риска, связанный с уровнем нестабильности окружающей среды, и привлекатель­ность различных видов деятельности с точки зрения перспектив
роста и рентабельности.

Корпоративные задачи. Исходная база постановки задач — это в ос­новном результаты маркетинговой и инновационной деятельности. Именно эффективность в этих сферах определяет спрос на продукцию или услуги фирмы. Задачи компании должны быть ориентированы не на прибыль, а на методы ее получения. Руководству компании следует составить сбалансированный перечень задач, которые могут повлиять на эти два ключевых фактора:

• задачи расширения доли рынка. На тех рынках, на которых ком­пания ведет или имеет намерения вести конкурентную борьбу, она должна завоевать устойчивые позиции;

• инновационные задачи. Без инноваций в товарах и услугах, мето­дах маркетинга и производства компания не имеет конкурентно­го преимущества и неизбежно уступит позицию;

• задачи по привлечению ресурсов. Компания, чтобы быть конку­рентоспособной, должна стремиться к обладанию наилучшими интеллектуальными, информационными и материальными ре­сурсами: квалифицированными работниками, современными информационными технологиями, качественным сырьем и ма­териалами, высокопроизводительным оборудованием;

• социальные задачи. Здесь можно рассматривать две формы соци­альных обязательств бизнеса: перед обществом (решение вопро­сов образования, безработицы, экологии и других социальных
проблем) и своими сотрудниками;

• финансовые задачи ('прибыль, рентабельность). Формулируются после того, как определены предыдущие.

Определение стратегических бизнес-единиц (СБЕ). В рамках разработки корпоративной стратегии большинство крупных диверсифицированных компаний выделяют в организационной структуре само­деятельные бизнес-единицы, которые имеют ярко выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Каждая СБЕ должна быть реальной административно-хозяйственной единицей и по сути действовать как независимая фирма, отвечая за конечный результат — прибыль в своей сфере деятельности.

Размещение ресурсов. Диверсифицированные фирмы в своем составе имеют набор СБЕ, или деловой хозяйственный «портфель». Входящие в структуру компании СБЕ могут различаться потенциалом развития и текущими финансовыми показателями. Одни СБЕ занимаются выво­дом на рынок новой продукции или освоением новых рынков; для них очевидно необходимы дополнительные финансовые вложения. Дру­гие, имеющие устойчивую долю на зрелом рынке, являются источни­ком денежных средств. Для соблюдения корпоративных целей руко­водство компанией должно обеспечить перераспределение денежных ресурсов между СБЕ.

Использование, синергизма. Каждый вид деятельности предполагает источник синергизма. Координация усилий в таких видах деятельно­сти, как закупка, внедрение новых технологий, НИОКР, производ­ство, маркетинг, управление человеческими ресурсами, позволяет со­кратить издержки и повысить повышение квалификации персонала. Например, объединение нескольких видов закупок позволяет добить­ся от поставщика скидок, а объединение научных исследований и раз­работок — успешнее справляться с разработкой технологий, которые будут использоваться в различных СБЕ.

Синергизм, помимо сокращения издержек и расходов на управле­ние, позволяет компании ускорить внедрение инноваций, оптимизи­ровать загрузку производственного оборудования, добиться увеличе­ния объемов продаж. Если крупные фирмы не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед ма­лыми фирмами. Важно, чтобы кроме руководства компанией к посто­янному поиску возможностей использования синергизма подключа­лись менеджеры СБЕ.

Корпоративное развитие. Это заключительный этап разработки корпоративной стратегии, который, как уже было отмечено, завершается разработкой интегрированного плана, включающего решение проблем общекорпоративного развития, разнообразие которых можно свести к трем основным типам: наступательное (рост), оборонительное (сокращение), компромиссное (стабилизация). В рамках (диверсифицированной компании возможны сочетания этих стратегий по отношению к различным видам деятельности.